今天一早，看見零售老板群中的一幫人又在討論柔性供應(yīng)鏈、電商零售/線下零售、中國(guó)智能制造/工業(yè)4.0、企業(yè)信息化/數(shù)字化/自動(dòng)化、流程/標(biāo)準(zhǔn)/質(zhì)控。我有點(diǎn)不同觀點(diǎn)想說說，所以把我群中發(fā)言整理出來，分享給大家。
我挺關(guān)注三個(gè)行業(yè)：服裝、生鮮、汽車。服裝是流行過季特別快；生鮮和產(chǎn)地特定環(huán)境相關(guān)；汽車是高度復(fù)雜集成。咱們今天就單說說服裝行業(yè)。
說供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈有兩個(gè)核心：采購(gòu)（原材料/成品）質(zhì)量、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。當(dāng)然，庫(kù)存也受質(zhì)量影響。
服裝行業(yè)，有三類企業(yè)挺有代表性：
1、雅戈?duì)枺喝坍a(chǎn)業(yè)鏈控制：品牌-研發(fā)設(shè)計(jì)-原材料-生產(chǎn)制造-銷售終端。
2、美邦：美邦做品牌上，控制好品牌營(yíng)銷、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)管理/質(zhì)量控制管理、銷售終端渠道開拓。成品通過生產(chǎn)廠商生產(chǎn)出來，然后壓貨給零售終端。在美邦大力擴(kuò)張期，以代理加盟模式為主，美邦只是建一些以品牌塑造為首要目標(biāo)的旗艦店。在后期，加盟把市場(chǎng)做爛不好控制、店面不好升級(jí)的時(shí)候，美邦消減了不少加盟店，又自己做了不少自營(yíng)店。
3、海瀾之家：海瀾之家是把庫(kù)存轉(zhuǎn)移給了上游制造商。海瀾之家主要把控住品牌，不搞自我研發(fā)設(shè)計(jì)，而是去訂貨會(huì)去選品，生產(chǎn)制造委托生產(chǎn)，終端店也不搞代理加盟模式，而是搞入股形式，股東投入資金擁有所有權(quán)，海浪之家自己裝修自己招人訓(xùn)練人自己經(jīng)營(yíng)?，F(xiàn)在名創(chuàng)優(yōu)品也是這個(gè)套路，好在名創(chuàng)優(yōu)品切入的品類不是流行品，標(biāo)準(zhǔn)化也不錯(cuò)。所以名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式更先進(jìn)。
雅戈?duì)栆矝]解決庫(kù)存問題，因?yàn)殒湕l太長(zhǎng)。當(dāng)然，雅戈?duì)栆采狭舜罅康男畔⒒瘉碡灤┤湕l，但效果并不明顯。
美邦也沒解決庫(kù)存問題，上市公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)壓力、壓貨把代理加盟商壓的受不了。雖然現(xiàn)在美邦也做了大量自營(yíng)店，也上了零售終端網(wǎng)絡(luò)信息化，但庫(kù)存周轉(zhuǎn)優(yōu)化問題也效果不明顯。
海瀾之家是把庫(kù)存問題本質(zhì)上扔給了上游制造商，現(xiàn)在上游制造商疼的哇哇叫，不跟海瀾之家玩了。其實(shí)庫(kù)存問題一直沒有解決，只是轉(zhuǎn)移了環(huán)節(jié)和Owner而已。記得Dell、豐田這些強(qiáng)勢(shì)品牌、柔性供應(yīng)鏈、零庫(kù)存的標(biāo)桿，其本質(zhì)也是把庫(kù)存問題轉(zhuǎn)移給了上游制造商。
當(dāng)然，轉(zhuǎn)移庫(kù)存壓力給上游廠商，這個(gè)事，電商唯品會(huì)也干過。在2008年后，全球金融危機(jī)，中國(guó)尤其以出口制造為主，尤其是服裝行業(yè)。另外，又遭遇了大家對(duì)市場(chǎng)太樂觀（迎奧運(yùn)嘛），所以大家拼命擴(kuò)充生產(chǎn)線和銷售線。大家想想吧，最狂熱的股市、最狂熱的電荒，都是在2006、2007出現(xiàn)的。
現(xiàn)在有誰還叫著電荒、小柴油發(fā)電機(jī)呢？唯品會(huì)就是在這個(gè)節(jié)骨眼上產(chǎn)生，主打就是線上的OutLets，品牌尾貨。而且一開始利用制造商急于甩庫(kù)存的心理，制定了很霸王的條件：代銷，你們拉過來，能賣了就賣了，賣不了你們拿回去，賣了才給你們錢。
這樣，在庫(kù)存占用資金、零售沉淀資金方面，唯品會(huì)一開始得盡先手。但是隨著幾年的制造商調(diào)整，不能適應(yīng)也得適應(yīng)，慢慢產(chǎn)銷又平衡了，唯品會(huì)失去了這個(gè)紅利時(shí)間窗口，就不得不轉(zhuǎn)型成為常規(guī)的進(jìn)貨囤貨賣貨送貨的電商了。加上服裝行業(yè)過季快、非標(biāo)，唯品會(huì)逐步成為了騰訊+京東的陣營(yíng)。
當(dāng)然，唯品會(huì)說明不了什么問題。因?yàn)槲ㄆ窌?huì)是個(gè)典型的零售品牌，它上面賣的商品，還有商品品牌呢。而雅戈?duì)枴⒚腊?、海瀾之家，都是有自己的商品品牌的，而且都是有自己的零售終端店的。
與此模式相近的，韓都衣舍應(yīng)該算一個(gè)。但是韓都與眾不同的是：它是原生發(fā)源于線上電子商務(wù)的。管理線上，而且還都是自己官方自營(yíng)，而且就為數(shù)幾個(gè)商城（主力還是在淘寶天貓），不像其他服裝商需要管理線下幾千家物理分割的門店，而且韓都衣舍還有后臺(tái)統(tǒng)一訂單管理庫(kù)存管理會(huì)員管理等等IT系統(tǒng)支撐。
雖然，韓都衣舍的“三人組”模式解決了研發(fā)設(shè)計(jì)問題/績(jī)效考核激勵(lì)問題，韓都衣舍的電子商務(wù)解決了銷售終端問題，但是對(duì)于服裝過季快、非標(biāo)這個(gè)根本性本質(zhì)問題，韓都衣舍還是采取了開放的做法：社會(huì)化服裝設(shè)計(jì)平臺(tái)、社會(huì)化原材料采購(gòu)交易平臺(tái)、社會(huì)化服裝生產(chǎn)平臺(tái)、社會(huì)化倉(cāng)儲(chǔ)物流平臺(tái)、社會(huì)化流轉(zhuǎn)資金融資平臺(tái)。韓都衣舍控制好品牌、電子商務(wù)零售商城，控制好平臺(tái)建設(shè)與運(yùn)營(yíng)。
服裝行業(yè)由于過季快、非標(biāo)，所以大家誰也不敢大批量生產(chǎn)。所以每個(gè)工廠車間都比較小。如何做到柔性，所以中國(guó)一定要產(chǎn)生中間平臺(tái)，如菜鳥做社會(huì)化倉(cāng)儲(chǔ)物流資源整合與調(diào)度平臺(tái)一樣。這個(gè)中間平臺(tái)，一邊對(duì)接生產(chǎn)，一邊對(duì)接零售終端，它在中間賺訂單抽水和履約運(yùn)營(yíng)保障的錢。這是典型的信息服務(wù)業(yè)，主要靠信息/數(shù)據(jù)、調(diào)度算法在工作、在盈利，它不受制于服裝行業(yè)的原材料、設(shè)備、人力、廠房。
當(dāng)然，也有朋友一開始就啃硬骨頭，從服裝CAD云設(shè)計(jì)/3D設(shè)計(jì)/VRAR模擬體驗(yàn)、BOM云數(shù)據(jù)庫(kù)入手，這是傳統(tǒng)企業(yè)信息化從內(nèi)到外從鏈條頂部到終端的干法。我個(gè)人意見還得從銷售、從消費(fèi)者這個(gè)尾部出發(fā)，這樣一是能立刻見到業(yè)績(jī)績(jī)效，二是能直接連接消費(fèi)者/銷售終端，能快速探知市場(chǎng)流行過季變化。如果線下消費(fèi)者/線下銷售終端不好連接，那可以先從線上消費(fèi)者/線上零售電商店鋪入手嘛。
原材料是一個(gè)大問題，不少新型的面料都來自日韓，這個(gè)問題咱們先放在一邊。關(guān)鍵是，現(xiàn)在的90后都不愿意走入制造業(yè)了。老的工人在眼力退化，也受不動(dòng)那么高強(qiáng)度長(zhǎng)時(shí)間的制造業(yè)流水線工作。
人是服裝生產(chǎn)質(zhì)量工藝的很大影響因素。所以，如何提供自動(dòng)化，來代替人工，讓老的工人做更需要經(jīng)驗(yàn)的事，讓90后做更需要?jiǎng)?chuàng)造的事，留下可以重復(fù)勞動(dòng)的事，放給自動(dòng)化設(shè)備。就如同，KFC為了控制終端門店加工食品的差異以抵消終端門店服務(wù)員流動(dòng)快的問題，專門研發(fā)自動(dòng)化設(shè)備，專門控制好原材料采購(gòu)和認(rèn)證、中央廚房/半成品加工廠，讓成品食品制造成為自動(dòng)化組裝。質(zhì)量保證，這是上智能自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備的主因，而過去上自動(dòng)化設(shè)備的主因是為了大規(guī)模快速生產(chǎn)。目的不同，做法就不同。
所以，除了品牌、電商零售商城，除了原材料核心研發(fā)，我所認(rèn)為的中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)的出路還需要兩個(gè)東西：
1、產(chǎn)業(yè)信息化：社會(huì)化調(diào)度平臺(tái)
2、產(chǎn)業(yè)數(shù)字化：智能自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備
