2013年，算是B2B電商的元年。阿里在1999年優(yōu)先探索B2B的商業(yè)模式，產(chǎn)出了“B2B 1.0信息平臺－B2B 2.0 交易平臺－B2B 3.0 打造2B類基礎(chǔ)設(shè)施”的模式理論。
然而，2013元年開始，華東作為B2B熱潮興起最猛烈的地區(qū)，出現(xiàn)了鋼銀、找鋼網(wǎng)、歐冶云商三足鼎立的局面。鋼銀依托我的鋼鐵網(wǎng)巨大的資訊流量，為交易商城變現(xiàn)；找鋼則依賴資源單撮合交易模式迎來巨大流量，通過自營盈利，通過撮合積累的數(shù)據(jù)產(chǎn)出了非常有代表性的找鋼指數(shù)；歐冶云商依托鋼廠資源優(yōu)勢，探索結(jié)算交易服務(wù)模式獨(dú)創(chuàng)一片天地。
B2B電商到底應(yīng)該如何變現(xiàn)是整個大宗電商領(lǐng)域一直在摸索的課題。持續(xù)性的補(bǔ)貼政策和燒錢買流量的思維模式，讓幾大平臺都不堪重負(fù)。2016年6月“五阿哥”的橫空出世為整個行業(yè)注入了新的探索力量。但是，一直到今天，五阿哥還是沿用1688的擔(dān)保交易，B2C的思路運(yùn)用在B2B領(lǐng)域，也顯得水土不服。鋼材超市的概念，由于違背了B2B產(chǎn)業(yè)的交易和結(jié)算特征，很難立足。
B2B仍然靠著找鋼的自營模式，其他幾個純第三方平臺的金融融資業(yè)務(wù)、會員費(fèi)、數(shù)據(jù)服務(wù)等方式探索變現(xiàn)，值得一提的是，歐冶云商經(jīng)過3年的沉淀，在2016年底征收了平臺服務(wù)費(fèi)，正式告別了B2B電商免費(fèi)的時代。
歐冶云商的主打鋼廠資源、提供結(jié)算服務(wù)模式，經(jīng)歷了一個史詩般的探索過程。
階段1 ： 鼓勵一級、二級代理商掛貨
2013年，歐冶前身上海鋼鐵交易中心，推出了鋼鐵第三方交易商城－范達(dá)城。商城建好，貨從哪來？客流從哪來？
商超模式很難為B2B行業(yè)創(chuàng)造價值，“上線”往往成為這些公司的強(qiáng)迫任務(wù)而非自覺行為；即使上掛，貿(mào)易商也因?yàn)橘Y源、結(jié)算、售后等顧慮不愿意采購貿(mào)易商資源。
供應(yīng)商上掛資源和買家采購資源之間的博弈，需要一場突破來迅速完成平臺的冷啟動。當(dāng)時，寶鋼的二方平臺寶時達(dá)，一直在銷售著華東區(qū)域的現(xiàn)貨資源。獨(dú)立第三方，沒有資訊、社交、資源單撮合鋪墊前期的流量積累，很難促成有效交易。
階段2 ： 寶時達(dá)資源全面切換
所以交易中心完成了一次革命性的切換，將寶時達(dá)資源全面切換范達(dá)城，選擇性放棄二方、三方概念。
切換之后，流量、用戶數(shù)都有了非常大的提升。但是，切換的目的，遠(yuǎn)不止平移寶時達(dá)的成交量。平臺順應(yīng)交易需求，迅速推出在線轉(zhuǎn)賣等功能。貿(mào)易商之間信任的問題、售后的顧慮仍然沒有解決。于是，平臺又推出了驗(yàn)燈功能，通過倉庫系統(tǒng)幫助用戶驗(yàn)證資源是否真實(shí)在庫；驗(yàn)印功能，通過鋼廠出廠信息系統(tǒng)幫助用戶驗(yàn)證資源是否被修改了質(zhì)量牌號信息 。隨后，貿(mào)易商的資源在平臺背書、參與結(jié)算交易的前提下，終于實(shí)現(xiàn)了自然成交?？墒?，成交帶來了供應(yīng)商的抱怨：回款太慢！依賴B2C的買家收貨確認(rèn)再給供應(yīng)商回款的方式完全不能滿足B2B行業(yè)先收款再轉(zhuǎn)貨權(quán)和大額資金對回款速度要求 。交易中心又出臺了驗(yàn)燈結(jié)果為綠燈的，資源能夠自動過戶的方案，緩解買家提貨倉庫不放貨的矛盾，同時，建立供應(yīng)商回款模型，以“訂單生效－資源交割－發(fā)票結(jié)算”按照供應(yīng)商資質(zhì)設(shè)定每個時點(diǎn)的回款比例，主推0-8-2，即資源交割了（綠燈自動過戶即可），回款80%，暫扣20%貨款（防范增票多支付17%稅點(diǎn)風(fēng)險）待供應(yīng)商發(fā)票記賬后支付。一系列以促成平臺結(jié)算交易為目的的功能探索逐步完成后，平臺也到達(dá)了PMF階段。
階段3 ： 平臺服務(wù)螞蟻用戶vs鋼廠
鋼廠占據(jù)著資源優(yōu)勢，但是，鋼廠談判通常有一個很長的戀愛期，而且需要協(xié)調(diào)鋼廠內(nèi)部的銷售、定價、生產(chǎn)等部門，中間銷售部門領(lǐng)導(dǎo)、交易流程不匹配、內(nèi)部資源斗爭等因素都會造成現(xiàn)貨資源上平臺的阻礙，多人決策的特點(diǎn)非常明顯。
2014年，交易中心平臺以維護(hù)和螞蟻用戶的關(guān)系為主，創(chuàng)造了一個百家爭鳴百花齊放的局面。期間，線上功能推出了杠桿交易－解決融資、投機(jī)需求；團(tuán)購－集少成多；倉費(fèi)快結(jié)－解決倉庫提貨亂收費(fèi)現(xiàn)象；牛人幫賣－打造生態(tài)圈提供牛人賣貨傭金；銷售跟蹤－幫助供應(yīng)商跟蹤回款、發(fā)票等流程的報表；我要發(fā)票－解決買家催發(fā)票；質(zhì)量異議－采購、銷售分離，推出部分資源先行賠付……同時，線下也組織用戶推介會、籃球賽、新品發(fā)布、寶鋼廠區(qū)參觀等活動，全面探索提高貿(mào)易商留存的模式。
但是，不斷創(chuàng)新的交易模式，并沒有被市場買單。除了產(chǎn)品弱運(yùn)營外，忽略了B2B電商最本質(zhì)的需求：交易賺錢。平臺本身沒有給用戶提供足夠便宜的貨源和融資渠道，用戶又如何能夠?yàn)槠渌姆?wù)類產(chǎn)品買單？
因此，迎來了鋼廠雨后春筍全面合作的階段。
階段4 : 主流鋼廠全面上線
任何一家鋼廠的合作，都需要非常耐心的預(yù)熱，期間需要了解各個部門的關(guān)鍵人物為后續(xù)合作鋪墊，也需要不斷灌輸平臺銷售的運(yùn)營模式，思想碰撞。
前期談判，也犯了不少B2C模式套用的錯誤。歐冶客戶流量集中在華東，占比80%以上，每個地區(qū)鋼廠都有固定的銷售半徑，2B電商要解決的一定不是流量，而是區(qū)域密度，支持鋼廠分區(qū)域開展業(yè)務(wù)。因此，談判的重心也從平臺引流轉(zhuǎn)移到了輔助鋼廠對平臺交易工具的使用。
2016年北方某鋼廠現(xiàn)貨全面上線。從平臺訪問用戶的地區(qū)分布來看，鋼廠的資源上線，拉動了一個地區(qū)的用戶增長。并且，進(jìn)一步分析地區(qū)用戶的留存，發(fā)現(xiàn)：有鋼廠資源作為支撐的地區(qū)用戶，對平臺的留存要明顯高于其他用戶。
這個發(fā)現(xiàn)，進(jìn)一步堅定了我們探索鋼廠服務(wù)模式的想法。接下來，以鋼廠資源為核心優(yōu)勢，平臺首頁增加了“鋼廠直銷資源”入口，強(qiáng)化歐冶品牌效應(yīng)，和鋼廠之間互相引流，同時強(qiáng)化了競拍、接口服務(wù)等功能，全面展開和鋼廠的合作。
時至今日，歐冶已經(jīng)從一個華東區(qū)域?yàn)橹?、寶鋼資源為主的電商平臺，成長成了一個全國性的第三方平臺，上海用戶的占比，從2016年的73%下降到了2018年的32%。
階段5 : 征收平臺服務(wù)費(fèi)
2016年底，歐冶開始征收平臺服務(wù)費(fèi)。模式推出，立即掀起了一陣反對的高潮，平臺一度出現(xiàn)貿(mào)易商掛貨量下降、異常掛高價引導(dǎo)線下成交、掛貨資源質(zhì)量下降－故意掛白燈、紅燈等現(xiàn)象，抵觸線上交易。與之相反，鋼廠資源幾乎未受影響。
經(jīng)過這輪動蕩，我們意外發(fā)現(xiàn)，羊毛黨從平臺流失，平臺的留存用戶質(zhì)量，有了明顯提升。上海用戶在2017年，留存率有了質(zhì)的飛躍，基本和邯鋼為主的邯鄲、武鋼為主的武漢持平了。
階段6：鋼廠數(shù)突破遭遇瓶頸，數(shù)據(jù)運(yùn)營嶄露頭角
隨著鋼廠對接工作的逐步完成，留存面臨巨大挑戰(zhàn)，依賴豐富的大數(shù)據(jù)場景和精細(xì)化的數(shù)據(jù)運(yùn)營，探索新型的2B電商模式成為重中之重。精準(zhǔn)營銷、社交圈都是平臺在2018年努力嘗試的方向。
B2B電商商業(yè)模式的探索，任重道遠(yuǎn)。任何模式的探索，都離不開對人性、對經(jīng)濟(jì)規(guī)律、對趨勢的思考，增長運(yùn)營就如同小草在非常重的傳統(tǒng)營銷中夾縫求生 。最后送一句正能量：真正的布道者都被一種救世主般的激情驅(qū)動著！
