2017年8月份-10月份期間《新經(jīng)銷》組織對(duì)全國(guó)22個(gè)主要城市進(jìn)行了一次摸底走訪，系統(tǒng)調(diào)研了不同的市場(chǎng)范圍內(nèi)各快消品B2B平臺(tái)在不同區(qū)域的覆蓋率、滲透率、供應(yīng)鏈組織能力、平臺(tái)運(yùn)營(yíng)、交付能力、服務(wù)拜訪等情況。
在重慶市場(chǎng)，除了京東、阿里、中商惠民等全國(guó)性平臺(tái)以外，地方性快消品B2B平臺(tái)的數(shù)據(jù)也尤為搶眼。本地性平臺(tái)易生活更是在滲透率、覆蓋率等多個(gè)維度力壓京東、阿里等全國(guó)性行業(yè)巨頭，取得了重慶市場(chǎng)快消品B2B競(jìng)爭(zhēng)力第一的成績(jī)，堪稱當(dāng)之無(wú)愧的區(qū)域之王。
覆蓋4萬(wàn)多家門店，活躍用戶4000多家，單店均采購(gòu)7000元以上。易生活的區(qū)域之王之路是怎么養(yǎng)成的？
一、從O2O到B2B
相關(guān)資料顯示，易生活成立于2013年6月份。而在開(kāi)始做B2B之前，易生活也曾走過(guò)不少?gòu)澛贰?/p>
“我們公司成立之初是幫助小店做O2O業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)我們做了一個(gè)客戶端，主要幫助小店解決水、電、氣等日常賬單支付，同時(shí)還涉及家政便民、代購(gòu)、海淘等業(yè)務(wù)。后來(lái)因?yàn)闃I(yè)務(wù)領(lǐng)域太廣，鏈路太長(zhǎng)，最后導(dǎo)致O2O業(yè)務(wù)做的不是很理想”，易生活創(chuàng)始人向上說(shuō)。
在創(chuàng)建易生活之前，向上曾就職于國(guó)內(nèi)某快知名快消品企業(yè)多年，豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)使其對(duì)快消品行業(yè)和重慶當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有著獨(dú)特的看法和理解。
“沒(méi)有邊界的業(yè)務(wù)沒(méi)有人能夠做起來(lái)”。在回顧創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷時(shí)，向上告訴我們，“創(chuàng)業(yè)，一定要融合到行業(yè)大趨勢(shì)中來(lái)，要知道你的用戶是誰(shuí)，場(chǎng)景在哪里，從誰(shuí)的身上賺錢。點(diǎn)、線、面、體的做，這樣才能一生二，二生三，三生萬(wàn)物”。
我國(guó)傳統(tǒng)夫妻老婆店數(shù)量龐大，經(jīng)營(yíng)水平普遍不高，信息化水平較低。小店老板進(jìn)貨一般要聯(lián)系數(shù)十個(gè)供應(yīng)商，要貨比較急的時(shí)候去批發(fā)市場(chǎng)采購(gòu)也是常有的事情。
也正是看到傳統(tǒng)夫妻老婆店痛點(diǎn)明顯，易生活在2014年8月份開(kāi)始轉(zhuǎn)型做B2B，給小店供貨。向上告訴我們，“傳統(tǒng)經(jīng)銷商現(xiàn)階段是一種舢板集群業(yè)態(tài)。這個(gè)供應(yīng)群，你有的他都有，但是缺少信息化的工具和思路，同時(shí)也缺少統(tǒng)籌的能力”。
所以在給小店供貨之初，易生活采用的是純撮合模式，即把當(dāng)?shù)氐囊恍┙?jīng)銷商商品搬到線上，有訂單以后再由各個(gè)經(jīng)銷商分別進(jìn)行派送。后來(lái)易生活又慢慢的引入了云倉(cāng)概念，通過(guò)整合傳統(tǒng)供應(yīng)商，動(dòng)態(tài)分配訂單，實(shí)現(xiàn)智能適配門店的個(gè)性訂單。
向上將其稱之為火車頭模式，“幾個(gè)經(jīng)銷商把貨配送到一個(gè)火車頭（經(jīng)銷商）區(qū)域庫(kù)那里，然后由這個(gè)火車頭一起配送”。但是由于各經(jīng)銷商信息化程度較低，數(shù)據(jù)依舊無(wú)法徹底打通，在調(diào)撥、交付等方面仍出現(xiàn)了一系列問(wèn)題。
2016年7月1日，易生活直營(yíng)模式上線，并建立了重慶最大的現(xiàn)代化物流中心，倉(cāng)儲(chǔ)面積達(dá)11000平米。同時(shí)，還引入了中央倉(cāng)，豐富產(chǎn)品線，增加了鮮食、面包、凍品等商品的供應(yīng)。
針對(duì)目前自營(yíng)性B2B平臺(tái)經(jīng)營(yíng)成本高的問(wèn)題，向上認(rèn)為原因在于小店訂貨無(wú)節(jié)制，訂單碎片化，拆零太多，交付成本太高所致。
自2013年以來(lái)，快消品B2B行業(yè)得到了快速的發(fā)展。依靠資本的力量，眾多B2B平臺(tái)得以在很短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)在全國(guó)范圍內(nèi)快速擴(kuò)張。雖然可以在一定程度上搶占終端，取得先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但是也帶來(lái)了終端粘性不強(qiáng)，忠誠(chéng)度不高等問(wèn)題。
“如果商業(yè)模式在一個(gè)區(qū)域沒(méi)有跑通的話，就冒然拓展市場(chǎng)，快速?gòu)?fù)制到其他區(qū)域還是沒(méi)有辦法做好”。易生活創(chuàng)始人向上說(shuō)，“B2B終究是一門平臺(tái)生意，講求密度，終端追求的是服務(wù)。服務(wù)如果做不好的話，即使在其他區(qū)域做的再好，和重慶的市場(chǎng)也沒(méi)有任何關(guān)系”。
線上線下融合被認(rèn)為是未來(lái)趨勢(shì)，便利店空間小，與消費(fèi)者距離近，電商平臺(tái)空間無(wú)限，與消費(fèi)者距離遠(yuǎn)，兩者正好互補(bǔ)。2017年，京東、阿里先后提出了百萬(wàn)便利店計(jì)劃，進(jìn)一步加劇了爭(zhēng)奪小店的激烈程度。
“京東、阿里等巨頭企業(yè)存在的最大好處改變了上游品牌商對(duì)B2B的認(rèn)知，同時(shí)培養(yǎng)了小店網(wǎng)上訂貨的習(xí)慣”。在談及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，向上說(shuō)，“要賦能小店，僅靠打價(jià)格戰(zhàn)是不行的，核心還是供應(yīng)鏈能力，能夠把供應(yīng)鏈做到極致，就已經(jīng)很好了”。
傳統(tǒng)夫妻店按照業(yè)態(tài)來(lái)分，可以分為煙酒店、雜貨店、便利店、格子鋪等多種形式；按照位置劃分又可以分為街道、商圈、社區(qū)、樞紐店等。各種類型的零售店經(jīng)營(yíng)能力、所售賣的商品也是是不一樣的，就比如小學(xué)、中學(xué)和大學(xué)附近零售店所售賣的商品品類是完全不同的。但是目前很多B2B平臺(tái)，為了GMV和流水?dāng)?shù)據(jù)所有的門店類型都進(jìn)行供貨，其實(shí)是無(wú)法做到深度服務(wù)的?！癇2B如果 to VC 沒(méi)有一個(gè)是能成功的”，向上說(shuō)。
“不精準(zhǔn)定義一種類型，運(yùn)營(yíng)的邊界掌控不了”。所以易生活從開(kāi)始給門店供貨開(kāi)始，就為所服務(wù)的門店做了一個(gè)分類，只針對(duì)一類客戶，然后提供專業(yè)化的服務(wù)。
除了給小店供貨以外，易生活涉足翻牌連鎖便利店，以進(jìn)一步增強(qiáng)和小店之間的粘性。相關(guān)資料顯示，易生活翻牌門店在重慶有400多家，都是采用松散加盟的形式。
“連鎖，顧名思義，又連又鎖，連是現(xiàn)象，鎖是控制。松散加盟翻牌只是將小店連接起來(lái)，而易生活的目的是要做鎖，通過(guò)供應(yīng)鏈能力，最終實(shí)現(xiàn)控店，做平臺(tái)級(jí)生意，而不是做連鎖便利店管理公司”，向上說(shuō)。
立足區(qū)域、鎖定目標(biāo)客戶群、深耕供應(yīng)鏈，這或許就是易生活快速發(fā)展，并成長(zhǎng)為重慶市場(chǎng)區(qū)域之王的原因，希望易生活的發(fā)展路徑能夠?yàn)橛修D(zhuǎn)型意愿的經(jīng)銷商帶來(lái)一些參考。
