最近看到T客寫的一篇文章，文中寫到某團(tuán)向某釘下戰(zhàn)書，稱2018年要將其打趴下云云。我看后不禁失笑，腦子里突然冒出一句話，也就是本文標(biāo)題。
互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)軍企業(yè)級(jí)市場(chǎng)不是一天兩天了，比如騰訊做rtx、企業(yè)QQ、企業(yè)微信，阿里做阿里軟件、阿里云、釘釘，國(guó)外的如亞馬遜做AWS，諸多案例中，成功的鳳毛麟角，大多以失敗告終，或者半死不活形同朽木。
為什么那些在互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)呼風(fēng)喚雨的公司到了企業(yè)級(jí)市場(chǎng)就玩不轉(zhuǎn)了？為什么那些互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)奉為圭皋的手法在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)就失靈了？
互聯(lián)網(wǎng)公司為什么要做2B？
我認(rèn)為，無(wú)論做什么事情，初心是很重要的，初心往往代表了做事的最初動(dòng)機(jī)。
互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)軍2B的初心是什么？總結(jié)來看，最典型的有如下四種類型：
A類型“騎驢找馬型”：突破2C業(yè)務(wù)瓶頸，尋求新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。
此類型的典型代表是亞馬遜，亞馬遜從B2C業(yè)務(wù)圖書電商起步，通過品類擴(kuò)張覆蓋了幾乎所有日用百貨。但B2C業(yè)務(wù)的瓶頸是很明顯的，亞馬遜如果要保持持續(xù)高增長(zhǎng)，要么發(fā)展平臺(tái)電商（類似ebay，淘寶），要么發(fā)展2B業(yè)務(wù)。亞馬遜選擇了后者，亞馬遜在20××年發(fā)布了全球首個(gè)云計(jì)算服務(wù)EC2（彈性計(jì)算服務(wù)），并將云計(jì)算確定為公司戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務(wù)。后來亞馬遜的AWS在全球發(fā)展迅猛，成為云計(jì)算領(lǐng)域當(dāng)之無(wú)愧的領(lǐng)軍廠商。后續(xù)有很多互聯(lián)網(wǎng)廠商效仿亞馬遜的做法，推出了自己的云計(jì)算服務(wù)，其中最成功的當(dāng)屬阿里巴巴推出的阿里云。
B類型“隔山打牛型”：通過2B產(chǎn)品覆蓋更多的C端用戶，通過C變現(xiàn)。
這種類型的典型代表是釘釘，釘釘誕生之前，微信、陌陌已經(jīng)分別在移動(dòng)端熟人和陌生人社交領(lǐng)域確立了無(wú)可撼動(dòng)的霸主地位，馬云力推的來往難以為繼，為了繼續(xù)爭(zhēng)奪移動(dòng)社交入口，阿里推出了主打企業(yè)社交的釘釘。釘釘在3.0之后，改變了原有的服務(wù)企業(yè)內(nèi)部管理的策略，轉(zhuǎn)為向企業(yè)員工提供類似訂機(jī)票、酒店等服務(wù)的平臺(tái)，至此，釘釘已經(jīng)成為阿里變相獲取C端用戶的平臺(tái)。
另外，美國(guó)的中小企業(yè)HRSaaS服務(wù)商Zenifits也是通過這種類型的典型，其主要為中小企業(yè)提供免費(fèi)社保SaaS服務(wù)，而如果這些客戶的員工通過Zenefits軟件購(gòu)買保險(xiǎn)，那么該公司會(huì)向保險(xiǎn)公司收取傭金。
嚴(yán)格意義來講，持有這種動(dòng)機(jī)的互聯(lián)網(wǎng)公司不能算是進(jìn)軍2B市場(chǎng)，而只是利用免費(fèi)的企業(yè)級(jí)服務(wù)獲取更多更高價(jià)值的C端用戶，其商業(yè)模式就是所謂的“羊毛出在狗身上，豬來買單”。
C類型“自家狗糧外賣型”：將自研自用的內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)向外部銷售。
一般大型互聯(lián)網(wǎng)公司為了支撐海量用戶服務(wù)都會(huì)自建很多內(nèi)部平臺(tái)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，這些平臺(tái)和系統(tǒng)首先是為了滿足自己使用。經(jīng)過多年的實(shí)踐優(yōu)化，這些自研自用的平臺(tái)和系統(tǒng)都達(dá)到了較高的成熟度，不僅能夠滿足自身使用的要求，而且能夠進(jìn)行能力轉(zhuǎn)移，幫助其他類似企業(yè)提高內(nèi)部管理和運(yùn)營(yíng)效率。
我們要看到，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在以這種方式進(jìn)入2B市場(chǎng)，這種做法的先驅(qū)是亞馬遜，其云計(jì)算服務(wù)首先就是在其自身云平臺(tái)的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的?？赡苁且?yàn)閬嗰R遜在云計(jì)算領(lǐng)域過于成功，這種模式激勵(lì)了很多的后來者，比如阿里推出的阿里云、Salesforce推出的Force.com等等，這種模式現(xiàn)在愈演愈烈，除了一線互聯(lián)網(wǎng)廠商，二三線廠商都開始跟進(jìn)，比如美團(tuán)云以及最新推出的美團(tuán)大象IM，等等。
這種模式的核心是將內(nèi)部能力產(chǎn)品化，并向外部客戶提供服務(wù)。
D類型“茍延殘喘型”：互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)撐不下去了被迫轉(zhuǎn)2B求生存。
這種模式其實(shí)存在于大量的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，但由于這些企業(yè)本身在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域并不知名（或者曾經(jīng)輝煌但快速?zèng)]落），不具有大的影響力，其動(dòng)機(jī)在于向2B轉(zhuǎn)型以求得企業(yè)生存，不在本文重點(diǎn)關(guān)注之列。
互聯(lián)網(wǎng)公司為什么很難做好2B？
上文說到了四種模式，B類型的核心動(dòng)機(jī)還在消費(fèi)市場(chǎng)，通常切的是交易，D類型為被迫轉(zhuǎn)型求生，這兩種類型都不算典型的互聯(lián)網(wǎng)公司做2B。因此，當(dāng)我們說互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)軍2B市場(chǎng)的時(shí)候，最具有代表意義的是A類型和C類型。而這兩種類型通常是相互融合的，即：某大型互聯(lián)網(wǎng)公司希望通過進(jìn)軍2B市場(chǎng)尋求新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，而其戰(zhàn)術(shù)路徑通常會(huì)選擇將其內(nèi)部成熟平臺(tái)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)品化，并以此來撬動(dòng)2B客戶和市場(chǎng)。這就是大部分互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)軍2B市場(chǎng)的核心動(dòng)機(jī)和戰(zhàn)術(shù)路徑。
我為什么說這種路徑只是戰(zhàn)術(shù)路徑而非戰(zhàn)略路徑？我為什么說互聯(lián)網(wǎng)公司很難做好2B業(yè)務(wù)？根本原因在于：互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)軍2B領(lǐng)域，其動(dòng)機(jī)并不純粹，其戰(zhàn)術(shù)路徑再成功，也很難彌補(bǔ)其整體系統(tǒng)能力的缺失。
長(zhǎng)板理論VS木桶理論
互聯(lián)網(wǎng)公司的成功很大程度上是長(zhǎng)板理論的成功，任何一家互聯(lián)網(wǎng)公司要想成功，一定是在某一方面做到了極致，比如阿里巴巴的電商運(yùn)營(yíng)、百度的搜索技術(shù)、騰訊的社交產(chǎn)品，這種聚焦單點(diǎn)做到極致的成功就足以讓一家互聯(lián)網(wǎng)公司在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出成為贏家。
但是，長(zhǎng)板理論在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)根本行不通，企業(yè)級(jí)市場(chǎng)信奉的是木桶理論，即：在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，企業(yè)能否成功、成功的程度不取決于最長(zhǎng)的那塊板，而取決于最短的那塊板。
在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，產(chǎn)品的功能、性能，產(chǎn)品的易用性、易部署性、易維護(hù)性，項(xiàng)目管理體系，服務(wù)體系，售前體系，實(shí)施和項(xiàng)目交付體系，客戶化開發(fā)能力，銷售體系，市場(chǎng)能力，渠道管理體系，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程落地的能力，柔性化的組織能力，內(nèi)部知識(shí)管理和轉(zhuǎn)移能力，等等等等，對(duì)于一家成功的2B企業(yè)來講，所有這些體系和能力幾乎缺一不可，而且任何一塊的缺失或者不足都將極大限制2B業(yè)務(wù)的發(fā)展。
如果從數(shù)學(xué)函數(shù)的角度來看，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的數(shù)學(xué)函數(shù)是冪指函數(shù)（類似Y=
用函數(shù)來說明可能不夠直觀，我們來看看同是做搜索的兩家公司的市值差距，百度從事互聯(lián)網(wǎng)搜索，市值830億美元（約合人民幣5495億元），拓爾思從事企業(yè)級(jí)搜索，市值70多億人民幣，兩者市值相差78.5倍。要知道，百度最早就是從事企業(yè)級(jí)搜索業(yè)務(wù)的，若百度一直在企業(yè)級(jí)搜索領(lǐng)域耕耘，恐怕其市值也不會(huì)比拓爾思高多少。
由此可見，越是成功的互聯(lián)網(wǎng)公司越是長(zhǎng)板理論的獲益者，而這種“勝利者的邏輯”很難改變，路徑依賴決定了互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)軍2B市場(chǎng)大部分依然本著長(zhǎng)板理論的思維來制定策略，這種策略和企業(yè)級(jí)市場(chǎng)的木桶理論完全是相背而行，是很難行得通的。
用戶思維 VS 客戶思維
所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都是用戶思維，否則就難以生存，更遑論成功。
但是，在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，客戶思維才是真理。
用戶和客戶的區(qū)別在哪里？用戶是使用者，客戶是買單者，是決策者。
在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，我們經(jīng)常會(huì)看到一種奇特的現(xiàn)象，某些廠商的產(chǎn)品用戶體驗(yàn)極差，但銷售卻很好，客戶卻很買賬。為什么？因?yàn)檫@些廠商摸透了客戶決策者的心理，產(chǎn)品擊中了客戶決策者的痛點(diǎn)。至于用戶體驗(yàn)，那是一線員工的事情，不影響產(chǎn)品購(gòu)買決策。
互聯(lián)網(wǎng)廠商很多看不上2B廠商，往往是用戶思維在作祟，他們認(rèn)為只要用戶用的爽了，買單是天經(jīng)地義的事情，殊不知，在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，“客戶”比“用戶”重要百倍。
當(dāng)然，現(xiàn)在也出現(xiàn)了一種趨勢(shì)，即用戶思維也在慢慢滲透至企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，但這種滲透無(wú)法改變企業(yè)級(jí)市場(chǎng)客戶為先的法則。
互聯(lián)網(wǎng)公司想靠著清新賣萌?？岬挠脩羲季S去打企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，很難成功。
標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 VS 個(gè)性化需求
很多互聯(lián)網(wǎng)公司都是產(chǎn)品為王，比如騰訊在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品領(lǐng)域做到了極致，成就了其社交霸主地位。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品能力，所有2B廠商都應(yīng)該學(xué)習(xí)。但是，在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)光有標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須滿足大量客戶的個(gè)性化需求，構(gòu)建能夠規(guī)模定制化的交付體系，這是一個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)公司看來無(wú)比痛苦、毫無(wú)成就感而又無(wú)法繞開的事情。
很多互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)軍2B市場(chǎng)，以為開發(fā)了一款自以為是的好產(chǎn)品，加上鋪天蓋地的廣告轟炸就可以所向披靡勝券在握（貌似有某家2B廠商也這么干過，結(jié)果就呵呵了），這樣的想法基本從最初就是可以判死刑的。
當(dāng)然，除了這三方面的巨大差異之外，互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)和企業(yè)級(jí)市場(chǎng)之間還有很多很多的差異，任何一個(gè)差異處理不好，都足以讓互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)軍2B市場(chǎng)折戟沉沙。
包括BAT3M在內(nèi)的大部分互聯(lián)網(wǎng)廠商都表現(xiàn)出了對(duì)企業(yè)級(jí)市場(chǎng)的看好，但是，互聯(lián)網(wǎng)公司要想在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)有所作為，真的很難。
理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。這是互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)軍2B市場(chǎng)最真實(shí)的寫照。
互聯(lián)網(wǎng)公司應(yīng)該選擇什么樣的2B業(yè)務(wù)？
我認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)公司做2B，至關(guān)重要的是業(yè)務(wù)方向的選擇，也就是“do the right thing”。
第一，互聯(lián)網(wǎng)公司做2B，一定要選擇指數(shù)增長(zhǎng)而非線性增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)。
兩者的區(qū)別在于，線性增長(zhǎng)是按照一定的比例增長(zhǎng)，其增長(zhǎng)的速率是穩(wěn)定或變化很少的；而指數(shù)增長(zhǎng)是當(dāng)量變積累到一定程度后，增長(zhǎng)速率會(huì)加快，會(huì)呈現(xiàn)出爆炸式增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。
在云服務(wù)市場(chǎng)，無(wú)論是亞馬遜的AWS還是阿里云，都是指數(shù)增長(zhǎng)型的業(yè)務(wù)，當(dāng)其用戶規(guī)模達(dá)到一定量級(jí)，當(dāng)其品牌占領(lǐng)用戶的心智后，將迎來指數(shù)級(jí)、爆炸式的增長(zhǎng)。
如果互聯(lián)網(wǎng)公司選擇了一項(xiàng)線性增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，如企業(yè)級(jí)軟件（指偏重內(nèi)部管理的企業(yè)應(yīng)用軟件），就陷入了大量客戶需求的泥沼而無(wú)法自拔，就不能將其擅長(zhǎng)的互聯(lián)網(wǎng)打法引入企業(yè)級(jí)市場(chǎng)而獲勝。打個(gè)比喻，這就像空軍飛行員進(jìn)入山地作戰(zhàn)一樣，空有一身能力卻無(wú)法施展。
第二，互聯(lián)網(wǎng)公司做2B，一定要選擇規(guī)模經(jīng)濟(jì)而非規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的業(yè)務(wù)。
規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)越性在于：隨著產(chǎn)量的增加，長(zhǎng)期平均總成本下降的特性。這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)在承載計(jì)算、存儲(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)設(shè)施資源的IaaS服務(wù)中非常明顯，而在企業(yè)應(yīng)用軟件、解決方案等典型的2B業(yè)務(wù)中很難實(shí)現(xiàn)。
絕大部分2B業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)必然帶來人員的擴(kuò)張，和銷售費(fèi)用、管理成本的增長(zhǎng)，是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的，這種收入成本結(jié)構(gòu)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)下的收入成本結(jié)構(gòu)是有天差地別的。
互聯(lián)網(wǎng)公司只有選擇具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的業(yè)務(wù)，才能真正發(fā)揮自身長(zhǎng)處，實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。
道理都是顯而易見的，但我卻看到越來越多的互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)軍他們本不擅長(zhǎng)、根本無(wú)法發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的2B市場(chǎng)，還信誓旦旦要顛覆這個(gè)干掉那個(gè)。
馬云說，夢(mèng)想還是要有的。
對(duì)于那些進(jìn)軍2B市場(chǎng)的互聯(lián)網(wǎng)公司，我們也許不久就會(huì)知道：這樣的夢(mèng)想，是理想，還是春夢(mèng)。
