每一天“殺入”B2B:“另類(lèi)”B2B的盈利之道

第三只眼看零售 2017-09-29 10:00:25

導(dǎo)讀:在B2B領(lǐng)域,也有阿里、京東等電商巨頭、掌合天下、新高橋等跨區(qū)域品牌以及各區(qū)域中數(shù)以萬(wàn)計(jì)的試水者競(jìng)相發(fā)力。一個(gè)小店主手機(jī)里裝著七八個(gè)B2B品牌的訂貨APP,哪里便宜從哪下單,便是各類(lèi)品牌“刺刀見(jiàn)紅”的直觀表現(xiàn)。

擁有600多家門(mén)店的每一天便利(Everyday)開(kāi)出其全資子品牌“幫便利”,正式殺入B2B市場(chǎng)。

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據(jù)每一天相關(guān)負(fù)責(zé)人表示,“幫便利以B2B模式為主,但面對(duì)供應(yīng)商,不收取通道費(fèi)用,面向小店主,也無(wú)意賺取商品差價(jià)?!蹦壳皝?lái)看,僅有物流費(fèi)用、后期加盟費(fèi)以及貨款賬期等盈利點(diǎn)。

至此,每一天的戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖相當(dāng)清晰:每一天主品牌對(duì)標(biāo)全家、7-eleven等日資便利店,定位偏向中高端,采用合資統(tǒng)管、全資統(tǒng)管、特許加盟以及區(qū)域品牌授權(quán)四種加盟模式;而幫便利則是以B2B業(yè)務(wù)切入市場(chǎng),為夫妻老婆店提供供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)等支持,達(dá)到低成本翻牌夫妻老婆店的目的,對(duì)標(biāo)的企業(yè)有芙蓉興盛、美宜佳等。

《第三只眼看零售》認(rèn)為,雙品牌發(fā)展或?yàn)槊恳惶鞄?lái)了三處收益。首先,每一天利用幫便利可以在短期內(nèi)迅速提升拿貨量,向上游供應(yīng)商獲取議價(jià)空間。采用副牌發(fā)展,也在一定程度上避免了“每一天”品牌形象,因?yàn)榉蚱蘩掀诺甑倪\(yùn)營(yíng)品質(zhì)較低而受到影響。

其次,每一天現(xiàn)有的11000平方米立體倉(cāng)儲(chǔ)中心與唯客潤(rùn)物流配送體系,能夠支撐1200家門(mén)店的拆零、整件每日一配需求。從每一天現(xiàn)有的600多家門(mén)店規(guī)模來(lái)看,尚未飽和。據(jù)每一天透露,為夫妻老婆店提供供應(yīng)鏈支持,能夠分?jǐn)偓F(xiàn)有門(mén)店的倉(cāng)儲(chǔ)物流成本,提升履約效率。

最后,幫便利定位偏向中低端門(mén)店,對(duì)門(mén)店的選址、運(yùn)營(yíng)、管理等精細(xì)化要求相對(duì)較低。這意味著,每一天可以借此收編周邊區(qū)縣的夫妻老婆店,在前期減少標(biāo)準(zhǔn)化便利店運(yùn)營(yíng)體系與夫妻老婆店粗放式經(jīng)營(yíng)的摩擦,后期則有可能成為每一天的獨(dú)立盈利點(diǎn),使其品牌結(jié)構(gòu)趨向立體化,提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

但是,從內(nèi)在因素來(lái)看,每一天能否同時(shí)兼顧兩種發(fā)展模式,且獲得市場(chǎng)認(rèn)可,目前來(lái)看還未可知。從外在環(huán)境來(lái)說(shuō),便利店業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入白熱化階段。

在B2B領(lǐng)域,也有阿里、京東等電商巨頭、掌合天下、新高橋等跨區(qū)域品牌以及各區(qū)域中數(shù)以萬(wàn)計(jì)的試水者競(jìng)相發(fā)力。一個(gè)小店主手機(jī)里裝著七八個(gè)B2B品牌的訂貨APP,哪里便宜從哪下單,便是各類(lèi)品牌“刺刀見(jiàn)紅”的直觀表現(xiàn)。

不賺供貨差價(jià)

“另類(lèi)”B2B的盈利之道

要做B2B,卻不賺平臺(tái)傭金和供貨差價(jià),這是每一天的第一個(gè)差異點(diǎn)。

業(yè)內(nèi)對(duì)此爭(zhēng)議不小。有觀點(diǎn)認(rèn)為,B2B發(fā)展至今,各方勢(shì)力入局,供應(yīng)商趨向成本透明,后發(fā)的便利店企業(yè)幾乎不可能從傭金和差價(jià)上賺到錢(qián)。因而能理解每一天如此操作。但也有零售高管給出了“扯淡”二字,在他們看來(lái),涉獵B2B業(yè)務(wù)的便利店品牌,幾乎沒(méi)有人會(huì)放棄商品差價(jià)這一相對(duì)穩(wěn)定、條件成熟的盈利點(diǎn)。

但是,如果每一天想做松散型加盟,又不甘降低固有的品牌形象,采用這一舉措,也就不難理解。就如同諸多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣,初期利用補(bǔ)貼獲取用戶(hù),待體量達(dá)到一定規(guī)模,如何盈利只是采用何種方式的差異。

《第三只眼看零售》了解到,每一天為幫便利規(guī)劃出兩個(gè)階段的發(fā)展路徑。第一階段,打出“幫便利”品牌,為夫妻老婆店提供一站式采購(gòu)、全溫層配送、前期開(kāi)店籌備、運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)、上線增值服務(wù)、供應(yīng)鏈金融等支持。

從其商品結(jié)構(gòu)來(lái)看,包含水飲、酒、休閑食品、方便食品、牛奶、糧油調(diào)味、日用百貨、禮盒、進(jìn)口商品、生鮮凍品等多個(gè)品類(lèi)。

據(jù)每一天相關(guān)負(fù)責(zé)人透露,供應(yīng)商接入每一天平臺(tái)后,可采用兩種供貨模式。其一,是由每一天統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送,也就是B2B業(yè)務(wù)中的自營(yíng)模式;其二是由供應(yīng)商供貨、送貨,每一天僅提供信息平臺(tái),類(lèi)似于撮合模式。

值得注意的是,針對(duì)上游供應(yīng)商,每一天表示不收取任何通道費(fèi)用,貨款依照銀行結(jié)款周期返還。面對(duì)下游小店,他們不會(huì)賺取供貨差價(jià),包括前期開(kāi)店、運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)等支持同樣免費(fèi)輸出。“我們不會(huì)與小店簽署強(qiáng)制性合約,要求其享受支持一段時(shí)間后,必須加盟幫便利?!泵恳惶煜嚓P(guān)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人宋紅說(shuō)。

但在第二階段,每一天希望接入其體系的夫妻老婆店能夠自主加盟幫便利。幫便利與每一天加盟店的區(qū)別在于,開(kāi)店成本較低,運(yùn)營(yíng)管理相對(duì)松散。例如每一天便利店必須遵循總部要求采購(gòu)商品,幫便利加盟主則可以在平臺(tái)提供的品類(lèi)中自主選擇。

“就像新品試用一樣,小店主用的好,后期就會(huì)產(chǎn)生加盟意向。”一位熟悉每一天的區(qū)域便利店品牌負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》,每一天為幫便利搭建的地推團(tuán)隊(duì)是其一大助力。

目前來(lái)看,幫便利的盈利點(diǎn)主要體現(xiàn)在三個(gè)環(huán)節(jié)。在物流配送環(huán)節(jié),有“開(kāi)源”與“節(jié)流”兩種渠道。開(kāi)源是指幫便利為小店配送時(shí)產(chǎn)生的配送費(fèi)用。據(jù)幫便利平臺(tái)顯示,小店店主訂貨總價(jià)在300元以?xún)?nèi),需支付15元配送費(fèi),超過(guò)300元由幫便利免費(fèi)配送。但也有知情人士表示,這一機(jī)制目前已被新的貨運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)取代。節(jié)流則是指每一天借助幫便利平臺(tái),為其固有加盟店分?jǐn)偟奈锪鞒杀尽?/p>

在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié),供應(yīng)商貨款賬期產(chǎn)生的資金沉淀,一方面能夠?yàn)槊恳惶焯峁└蟮陌l(fā)揮空間。另一方面,針對(duì)小店店主開(kāi)放供應(yīng)鏈金融服務(wù),也是諸多零售企業(yè)尋求新盈利點(diǎn)的主流選擇。

競(jìng)爭(zhēng)加劇

緊密型便利店拓店面臨困境

“在2016年前后,每一天就曾發(fā)力B2B業(yè)務(wù),并投入大筆資金聘用專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)。但因?yàn)闂l件不成熟,當(dāng)時(shí)收效甚微。”一位熟悉每一天的區(qū)域便利店品牌負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》。

如今每一天重點(diǎn)推出幫便利,表面上看是基于技術(shù)系統(tǒng)、B2B勢(shì)頭迅猛以及傳統(tǒng)品牌商多渠道滲透等條件成熟,但在其背后,或許隱藏著緊密型加盟拓店困難,業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)加劇以及翻牌夫妻老婆店性?xún)r(jià)比較低等問(wèn)題。

《第三只眼看零售》不久前了解到,一家注重精細(xì)化運(yùn)營(yíng),以緊密型加盟擴(kuò)張的便利店品牌遇到了增長(zhǎng)瓶頸。對(duì)比它與每一天來(lái)看,二者具有幾點(diǎn)相似之處。首先,拓店成本過(guò)高,使得現(xiàn)有的單店盈利能力難以支撐。

參考每一天此前發(fā)布的加盟標(biāo)準(zhǔn),共分為合資托管、全資托管、特許加盟以及區(qū)域品牌授權(quán)四種模式。其中合資托管與全資托管要求加盟主分別負(fù)擔(dān)49%與100%的固定資金、流動(dòng)資金以及營(yíng)運(yùn)成本。僅前期成本一項(xiàng),前者需負(fù)擔(dān)15至20萬(wàn)元,后者需要30至40萬(wàn)元。特許加盟的前期成本在15萬(wàn)元至20萬(wàn)元之間,但要求加盟主支付一定的保證金。

評(píng)估單店盈利能力會(huì)發(fā)現(xiàn),每一天與上述區(qū)域品牌均布局在二、三線城市,消費(fèi)者平均工資水平在5四五千元左右,使得高度標(biāo)準(zhǔn)化的便利店品牌難以在短期內(nèi)吸引大量穩(wěn)定客流。更重要的是,這些城市中的夫妻老婆店、早餐店等競(jìng)爭(zhēng)業(yè)態(tài)密度極高,大部分消費(fèi)者并未養(yǎng)成到便利店滿足即時(shí)性需求的習(xí)慣。一位西安便利店品牌負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》,“當(dāng)?shù)貪B透率較高的連鎖品牌屬于掌合天下,芙蓉興盛等松散型便利店也有不少門(mén)店?!?/p>

如此一來(lái),每一天等立足二三線城市的緊密型加盟便利店,不得不面對(duì)拓店難度加大的瓶頸。同時(shí),便利店區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)加劇也是經(jīng)營(yíng)者無(wú)法回避的問(wèn)題。

“我們目前有200多家門(mén)店,一方面采取緊密型加盟,另一方面也在布局B2B業(yè)務(wù)?!迸c每一天分割同一市場(chǎng)的明喆便利總經(jīng)理張明陽(yáng)告訴《第三只眼看零售》,“B2B對(duì)我們來(lái)說(shuō)就是做批發(fā),目的是取代一部分經(jīng)銷(xiāo)商,從供貨差價(jià)上賺取利潤(rùn)。”

在明喆便利看來(lái),他們的優(yōu)勢(shì)在于能夠?yàn)樾〉曛鞴?yīng)果蔬肉禽蛋等生鮮品類(lèi),從中賺取個(gè)位數(shù)的毛利率。相比較供應(yīng)商來(lái)說(shuō),明喆便利更了解當(dāng)?shù)乜腿旱南M(fèi)習(xí)慣。舉例來(lái)說(shuō),在七月份左右,明喆便利主推酒水飲料業(yè)務(wù),到了九月份,他們則建議小店主多進(jìn)糧油調(diào)料等品類(lèi)。即便在同一時(shí)期,不同城區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣也有細(xì)微差別。就拿飲用水來(lái)說(shuō),由于居住人群的消費(fèi)水平差異,農(nóng)夫山泉在西安市城南銷(xiāo)量較高,康師傅礦物質(zhì)水一般在城北產(chǎn)生大量銷(xiāo)售。

此外,精細(xì)化程度相對(duì)更高的唐久便利,也是每一天的重要競(jìng)標(biāo)對(duì)象。據(jù)知情人士透露,在西安市場(chǎng),唐久便利門(mén)店數(shù)雖然沒(méi)有每一天多,但門(mén)店經(jīng)營(yíng)能力和品質(zhì)要高出每一天。“唐久在西安的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)甚至要高于其太原總部”。上述知情人士告訴《第三只眼看零售》。

雙模式并行

是本土便利店的一條出路嗎?

目前來(lái)看,便利店品牌要想殺出紅海,借助資本力量“熬”死對(duì)手是一種方式;類(lèi)似于每一天這樣,采用雙品牌戰(zhàn)略擴(kuò)張,或許也是另一條可行之道。

《第三只眼看零售》了解到,一些區(qū)域性便利店品牌也有開(kāi)發(fā)副牌的想法,大多數(shù)針對(duì)縣市級(jí)區(qū)域輸出加盟。這一方面解決了重資產(chǎn)投入與產(chǎn)出差異較大等問(wèn)題,另一方面也避免因?yàn)榻档瓦\(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)主品牌帶來(lái)?yè)p害。即便是日資便利店,實(shí)際上也有相似操作,意圖兼顧開(kāi)店品質(zhì)與拓店速度。

對(duì)于區(qū)域便利店品牌來(lái)說(shuō),雙品牌發(fā)展在拓展初期,由于訂貨量、翻牌門(mén)店數(shù)相對(duì)較小,可以依托于主品牌運(yùn)營(yíng),各項(xiàng)成本相對(duì)較低。換句話說(shuō),也意味著相對(duì)較低的試錯(cuò)成本。但當(dāng)體量達(dá)到一定規(guī)模,例如超出其倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)的承載限度,其供應(yīng)鏈、人力、運(yùn)營(yíng)、租金等成本均會(huì)出現(xiàn)明顯上漲。

同時(shí),品牌商開(kāi)放松散型加盟,使得控貨成為他們鏈接小店主的重要渠道。這意味著,同樣以B端商戶(hù)為目標(biāo)的京東、阿里等電商巨頭、新高橋、掌合天下等B2B平臺(tái)會(huì)成為便利店品牌的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象。據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示,2017年上半年中國(guó)B2B電子商務(wù)平臺(tái)營(yíng)收規(guī)模為168億元,同比增長(zhǎng)25.4%。其中以阿里零售通、京東新通路為代表的7家核心平臺(tái)占比近60%。B2B領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度,可想而知。

在此背景下,價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)只能成為短期依仗、難以長(zhǎng)期為繼。這也就解釋了,每一天在推出幫便利時(shí),為何宣稱(chēng)不向夫妻老婆店賺取供貨差價(jià)。


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