7月15日-16日，由中國(guó)電子商務(wù)協(xié)會(huì)B2B行業(yè)分會(huì)指導(dǎo)，B2B行業(yè)專業(yè)媒體托比網(wǎng)主辦，百世店加、平安銀行、云鳥(niǎo)科技、易訂貨、e簽寶協(xié)辦的第二屆中國(guó)“互聯(lián)網(wǎng)+快消品”高峰論壇在杭州舉行。此次論壇以“開(kāi)放·協(xié)作·賦能”為主題，旨在與B2B行業(yè)人共同探討，為新零售撥云見(jiàn)日。埃森哲大中華區(qū)管理咨詢負(fù)責(zé)人楊葳、凱度零售電商咨詢總監(jiān)張弛、百世店加總經(jīng)理劉波、阿里零售通營(yíng)銷中心總經(jīng)理云通、中商惠民執(zhí)行總裁蘇小新等行業(yè)大咖參與了此次論壇并發(fā)表了精彩演講。
尊敬的組委會(huì)，尊敬的二哥，還有在場(chǎng)的各行各業(yè)的嘉賓，大家中午好！
有幸接收到二哥的邀請(qǐng)站在這個(gè)臺(tái)上跟大家分享一下今年惠民的心得，從各個(gè)行業(yè)的前輩，各個(gè)專業(yè)的咨詢公司那邊得到了更多對(duì)惠民經(jīng)營(yíng)有幫助的信息，不管是理念還是一些具體的細(xì)節(jié)。
其實(shí)惠民的模式去年我有介紹，非常簡(jiǎn)單，產(chǎn)品買進(jìn)來(lái)、送出去，以技術(shù)和系統(tǒng)作為支撐，但想來(lái)想去，我今天想談一個(gè)相對(duì)低溫的事情，就是B2B，能不能盈利，怎么盈利？
惠民去年融了13億，無(wú)論有沒(méi)有這個(gè)13億，惠民每天想的都是怎么賺錢，我需要做到100億才能賺錢，還是50億就能賺錢？所以惠民在過(guò)去的這一年多，我們想的更多的不再是從55萬(wàn)家零售網(wǎng)點(diǎn)，增加到100萬(wàn)家，甚至200萬(wàn)家，而是我們的客戶質(zhì)量能不能增加，能不能活躍更多的客戶。我們一直在思考如何去精細(xì)化管理，管理好我們目前在中國(guó)的40個(gè)倉(cāng)、55萬(wàn)家客戶，如何去實(shí)現(xiàn)一個(gè)質(zhì)的提升，這是惠民在過(guò)去一年更多考慮的事情。我相信B2B的同行到目前為止應(yīng)該沒(méi)有盈利，或者嚴(yán)格講沒(méi)有盈利，這個(gè)應(yīng)該也是大家接下來(lái)要去考慮的問(wèn)題，所以我會(huì)從精細(xì)化管理的角度上簡(jiǎn)單分享一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。
我們認(rèn)為整個(gè)快消品B2B從無(wú)到有，大概是三個(gè)時(shí)期。
在2013、2014年間，我認(rèn)為是探索期，剛好當(dāng)時(shí)有一個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)，就是從非典過(guò)后十年，快消品的黃金成長(zhǎng)到了一個(gè)緩慢的年代，快消品的品牌商也好、經(jīng)銷商也好，日子開(kāi)始不太好過(guò)，成長(zhǎng)速度開(kāi)始下降，某一些細(xì)分品類開(kāi)始連續(xù)幾年的負(fù)增長(zhǎng)，市場(chǎng)在向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)包括B2C、B2B的轉(zhuǎn)移，伴隨信息技術(shù)的蓬勃發(fā)展，整個(gè)的快消品的B2B應(yīng)運(yùn)而生，只不過(guò)在2013、2014年大家都是摸著石頭過(guò)河。
到了2015、2016年應(yīng)該說(shuō)是這個(gè)行業(yè)的風(fēng)口，很熱，我們有70多個(gè)全國(guó)性的同行伙伴，據(jù)說(shuō)去年總融資超過(guò)50億人民幣，這個(gè)時(shí)期包括惠民、包括我們的同行伙伴，大家聊的更多的是什么呢？規(guī)模，全國(guó)性百萬(wàn)千萬(wàn)，怎么去做GMV，怎么去控貨，這個(gè)時(shí)期大家基本上形成了一套比較清晰的打法，不管是做自營(yíng)、撮合，從零售往B2B做，還是從SAAS往B2B做，大家基本都把自己的路想的很清楚，進(jìn)入到一個(gè)快速發(fā)展期。
但是不能每天談規(guī)模，不管是B2B還是B2C，任何一個(gè)公司做的都是生意，而不是業(yè)務(wù)，做生意我們追求的必須是利潤(rùn)，所以從2017年開(kāi)始，我們從前期的粗放化模式應(yīng)該進(jìn)入到一個(gè)理性化模式，我們從之前的運(yùn)營(yíng)規(guī)模應(yīng)該到經(jīng)營(yíng)客戶、經(jīng)營(yíng)商品、經(jīng)營(yíng)公司的角度上來(lái)，這也是我今天跟各位分享報(bào)告的重點(diǎn)。
內(nèi)部來(lái)看會(huì)有三個(gè)地方需要重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)，而非是做簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)，這三個(gè)地方無(wú)外乎就是商品、客戶和倉(cāng)配。外部實(shí)際上還有一個(gè)很重要的點(diǎn)，就是對(duì)品牌商的服務(wù)。今天主要是介紹內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理。實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理最重要的是數(shù)據(jù)化，這也是跟傳統(tǒng)的經(jīng)銷商、分銷商最大的區(qū)別，所以精細(xì)化管理是通過(guò)設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)化工具，能對(duì)品牌商和B端客戶提供一些精準(zhǔn)化的營(yíng)銷手段，比如對(duì)于品牌商而言，對(duì)于這個(gè)市場(chǎng)的正確判斷、促銷費(fèi)用的合理投入，甚至新品都會(huì)透過(guò)數(shù)據(jù)的分析，來(lái)幫我們的品牌商做出貼近消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，我們的行業(yè)專家也講了95后跟我這個(gè)75后是完全不一樣的，當(dāng)年喜歡的可口可樂(lè)可能在95后的消費(fèi)者中，就未必是非常的鐘愛(ài)。這是針對(duì)上游，針對(duì)下游通過(guò)精細(xì)化管理來(lái)優(yōu)化商品庫(kù)存，疏理商品結(jié)構(gòu)，用最科學(xué)的方法來(lái)管理B端客戶的進(jìn)銷存以及貨架位置，最后就是我們基于和小店之間的長(zhǎng)期穩(wěn)定關(guān)系，可以在金融等方面給小店一定的授信、賦能。
提升整個(gè)精細(xì)化管理從我們內(nèi)部來(lái)講，這三個(gè)方面做好了，大家都能賺錢了。第一是商品，最主要的不是去控制成本，而是做商品流通的效率，剛才百世劉總也講，供應(yīng)鏈的成本是在存貨，我們?nèi)ツ暝?月份的時(shí)候庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)20天，到昨天晚上我看數(shù)據(jù)，我們今年全國(guó)的總庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是8天，也就是說(shuō)我們的商品轉(zhuǎn)起來(lái)了，像飲料這樣的5天就足以支撐良性的運(yùn)轉(zhuǎn)，而且還能夠保證不斷貨，所以我認(rèn)為其實(shí)商品最主要的不僅是去管理它的進(jìn)銷差價(jià)，而是要管理流速，效率夠不夠，倉(cāng)配短期之內(nèi)一定是最大的一個(gè)成本中心，所以倉(cāng)配管的是什么，確實(shí)管的是費(fèi)用，人的費(fèi)用、車的費(fèi)用、耗材的費(fèi)用，客戶這一端我們?cè)僭趺慈ス?jié)省成本，再怎么去提升效率，我們都要確?？蛻舻捏w驗(yàn)度是增加的，所以不能因?yàn)榻档统杀径尶蛻舻捏w驗(yàn)降低，這樣就等于飲鴆止渴。
接下來(lái)會(huì)從這三方面簡(jiǎn)單給大家介紹一下，在整個(gè)商品結(jié)構(gòu)上面，我們希望品類結(jié)構(gòu)做的又寬又淺，不希望倉(cāng)庫(kù)里面一塊的水、兩塊的水、三塊的水、四塊的水所有品牌都經(jīng)營(yíng)，這樣會(huì)耗死，但是以上各個(gè)價(jià)格帶的水必須做，只不過(guò)要在里面優(yōu)化品牌，我們希望既有整個(gè)品類結(jié)構(gòu)，九大品類，二十八個(gè)中品類，六百多個(gè)細(xì)分的分類，我們借由對(duì)于自己采購(gòu)端的調(diào)整，能夠影響小店客戶的進(jìn)貨。目前小店好賣的、不好賣的只要有人推銷全上架，最后可能是農(nóng)夫和怡寶缺貨，賣不動(dòng)的在庫(kù)房里過(guò)期了，這是無(wú)謂的消耗，在品類結(jié)構(gòu)上面我們會(huì)做這樣的疏理。
另外新品的上架工作，我們先要做好這個(gè)商品上架之前的銷售模型分析，從市調(diào)到部分門店試銷，當(dāng)然最好去選加盟店等等，再到試運(yùn)營(yíng)到正式在全國(guó)的上線，同時(shí)在B2B網(wǎng)站上的宣傳以及跟品牌商的聯(lián)合促銷活動(dòng)等等，每一個(gè)絕對(duì)不是輕易的簽完合同就上架，必須有一套完整的各個(gè)階段的操作行為，這個(gè)產(chǎn)品才有可能在惠民的銷售體系里面形成商品的價(jià)值，每一類商品我們會(huì)對(duì)產(chǎn)品生命周期進(jìn)行嚴(yán)格的控制，有一些商品是求利的階段，有一些商品是求量的階段，有一些商品是量利都求的階段，這要在自己家的帳面上算的清清楚楚。
我們?cè)谌ツ?月份提出來(lái)采供銷一體化，我們認(rèn)為賺錢不僅是銷售單位要干的事情，實(shí)際上開(kāi)源節(jié)流兩個(gè)都要做好，整體才會(huì)賺錢，所以我們提出了一個(gè)采供銷一體化的概念。基本上銷售端、采購(gòu)端以及倉(cāng)配端都會(huì)有三個(gè)很重要的指標(biāo)，而且是齒輪形的結(jié)構(gòu)，任何一端的指標(biāo)一動(dòng)，會(huì)對(duì)其他端的指標(biāo)有很大的影響，比如說(shuō)采購(gòu)端要考慮的是周轉(zhuǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，流速是什么，他要考慮的是這個(gè)商品的體積、重量以及貨位要求是什么，因?yàn)閷?duì)于物流成本而言，不關(guān)心金額，關(guān)心你多大多重，這是他直接會(huì)帶來(lái)成本增加和遞減的部分，所以我們采購(gòu)就要從這個(gè)地方去思考，而不是只負(fù)責(zé)買進(jìn)來(lái)等等，銷售單位要考慮銷售規(guī)格，你是按袋賣還是按箱賣，這個(gè)對(duì)于整個(gè)倉(cāng)配運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的要求是不一樣的，所以這是整個(gè)的采供銷一體化，各個(gè)部門有九個(gè)要素。
我們認(rèn)為我們不可能給小B端客戶提供一站式的商品需求，因?yàn)樗男枨蟛灰欢▽?duì)，他沒(méi)有系統(tǒng)，他沒(méi)有賬，他不知道自己什么是偽，什么是實(shí)，所以我們應(yīng)該用我們的商品結(jié)構(gòu)去影響到他，不該賣的東西我們是希望他下架，不要再去占用資金、貨架以及庫(kù)存。
我們的客戶數(shù)量從5萬(wàn)家、10萬(wàn)家、15萬(wàn)家到50萬(wàn)家，我們目前的客戶增長(zhǎng)速度降下來(lái)了，是因?yàn)槲覀冮_(kāi)始挑肥撿瘦，有些客戶開(kāi)始不要了，有些客戶我們開(kāi)始重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)了，就是因?yàn)槲覀冏隽丝蛻舴旨?jí)管理，因?yàn)樽屗械目蛻魸M意就等于讓所有的客戶都不滿意，所以我們認(rèn)為說(shuō)客戶應(yīng)該從三個(gè)維度給他做畫(huà)像，第一就是靜態(tài)的，要知道他的價(jià)值是什么，這里邊是一些絕對(duì)的量化指標(biāo)，第二個(gè)就是對(duì)這些客戶的服務(wù)分級(jí)和管理，第三個(gè)就是客戶也有生命周期的，一個(gè)小賣部生意很好，旁邊開(kāi)了一個(gè)全家，那個(gè)小賣部真的就掛了，所以他有可能會(huì)降級(jí)。
在整個(gè)的量化價(jià)格評(píng)估維度上面，相對(duì)比較簡(jiǎn)單。第一個(gè)就是活躍的狀況，然后就是交易金額的狀況，然后就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的狀況，以及他對(duì)促銷品的需求的狀況，有的客戶一個(gè)月從惠民進(jìn)三萬(wàn)塊錢，但都是水，我給他的評(píng)級(jí)是普通客戶，有的客戶一個(gè)月從惠民進(jìn)一萬(wàn)五千塊錢，有三千塊錢是進(jìn)口食品，我立馬給他貼了一個(gè)VIP標(biāo)簽，因?yàn)樯唐方Y(jié)構(gòu)也是非常重要的，通過(guò)整個(gè)鏈路的價(jià)值分析以及屬性評(píng)估，我們會(huì)把客戶分成尾部、腰部、頭部，那就是一般、中、好，我們對(duì)這些客戶再加上他的動(dòng)態(tài)訂單行為，也就是他下單的時(shí)候我們要考慮他的品類，我們會(huì)根據(jù)這一張訂單的單價(jià)以及數(shù)量、運(yùn)距等等這些履約這張訂單的倉(cāng)配成本，我們會(huì)對(duì)這個(gè)客戶進(jìn)行高級(jí)、優(yōu)級(jí)以及普通服務(wù)，比如今天杭州38度的高溫，倉(cāng)庫(kù)爆單的時(shí)候不可能臨時(shí)調(diào)動(dòng)機(jī)動(dòng)車把全部的貨送過(guò)去，我會(huì)對(duì)這些普通客戶進(jìn)行T+2的服務(wù)，但是我有價(jià)值的客戶，我的VIP客戶，就算是拿自己車送也必須送過(guò)去，因?yàn)榈米锊黄?，就是?dāng)我資源恒定的情況下，必須要做到千人千面。還有，客戶都是最復(fù)雜的，客戶是我們的衣食父母，所以我們會(huì)把客戶分為四類，新客戶的就不用說(shuō)了，對(duì)活躍的客戶要激活，對(duì)沉睡的客戶不要用拉新的手段，這樣大家在浪費(fèi)錢沒(méi)有產(chǎn)生特別好的效率，我們最終是希望日活、周活，之前我們關(guān)注的是月活，我們從今年開(kāi)始已經(jīng)重點(diǎn)追求周活躍指標(biāo)，月活躍價(jià)值不大，月活躍有可能是價(jià)格，有可能是商品，有可能是活動(dòng)帶來(lái)的客戶訂單。
最后就是倉(cāng)儲(chǔ)，因?yàn)榛菝袷亲约航▊}(cāng)，自己的車輛，這一塊我想沒(méi)有什么好辦法，第一個(gè)就是大家要舍得花錢，倉(cāng)的管理一定要系統(tǒng)化智能化，不能靠人工，所以這一塊惠民自己研發(fā)了天惠系統(tǒng)，里面包含TMS等，這一套系統(tǒng)能夠讓我實(shí)時(shí)知道單張訂單和單個(gè)用戶的履約成本，這一套數(shù)據(jù)能夠告訴我什么樣的客戶要享受什么星級(jí)的待遇，這是倉(cāng)以及外部的配送，外部的配送其實(shí)很簡(jiǎn)單，距離是最重要的，因?yàn)椴恢皇堑曛鲿r(shí)效性的要求，我們?cè)诠芾砩弦蚕Ｍ覀兊能囎舆\(yùn)距要近，運(yùn)距近其實(shí)不是為了省一公升的油，而是要讓他去拉第二趟、第三趟，所以我們是希望追求能夠做到云倉(cāng)的概念，當(dāng)然我們目前還在試驗(yàn)，主要就是一個(gè)目的，追求路徑的短，這是整個(gè)云倉(cāng)最大的價(jià)值。
概括來(lái)講，我們是希望在做這個(gè)生意的時(shí)候，要算全套的履約總成本，進(jìn)而核算我們的盈虧平衡點(diǎn)是什么，我們?yōu)槭裁炊▋r(jià)是這個(gè)，我們?yōu)槭裁匆o他一個(gè)十塊錢的贈(zèng)品還是五塊錢的券，希望大家算一個(gè)總的履約成本。
昨天在惠民杭州分公司開(kāi)會(huì)，分公司的總經(jīng)理跟我說(shuō)7到12月份大概能做3個(gè)億，能賺3000萬(wàn)，我說(shuō)你別這么做，因?yàn)閭}(cāng)受不了，我希望你做2.5億賺3000萬(wàn)，這是多好的生意啊，3個(gè)億支撐不了，還要再買車，我的邊際成本上升遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于5000萬(wàn)營(yíng)業(yè)額帶來(lái)的500萬(wàn)毛利，所以我說(shuō)2.5個(gè)億是最好的，我認(rèn)為大家追求規(guī)模的時(shí)候一定要去理性的去想全套的履約成本是什么。
最后，其實(shí)就是一個(gè)舍得的概念，我們放棄了哪些產(chǎn)品，我們優(yōu)化了哪些客戶，我們調(diào)整了哪些路線等等，我們?nèi)绻蛔鲞@個(gè)舍我們不可能拿到得，我建議行業(yè)的伙伴們大家需要搭建符合你的，因?yàn)榇蠹业纳饽Ｐ投疾灰粯?，符合你的一個(gè)精細(xì)化管理的營(yíng)運(yùn)管理體系，這樣的話賬會(huì)清清楚楚，虧也是虧在腦子里面，大家會(huì)控制的相對(duì)的精準(zhǔn)一點(diǎn)，這是最后的總結(jié)跟大家分享。
謝謝各位！
