導(dǎo)語(yǔ)：
沒(méi)有居于二者之間的情況——要么增長(zhǎng)，要么衰退，因?yàn)槭袌?chǎng)本身是在不斷往前拓展的。這是耐克創(chuàng)始人反復(fù)談到的一個(gè)概念。
我在數(shù)據(jù)分析領(lǐng)域已經(jīng)有些年頭了。在美國(guó)剛剛?cè)胄械臅r(shí)候，我在愛(ài)普生就職，當(dāng)時(shí)我們就會(huì)通過(guò)各類2B產(chǎn)品做好數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)，提升企業(yè)效率。
愛(ài)普生的打印機(jī)，幾乎是以零盈利的方式推向市場(chǎng)，企業(yè)利潤(rùn)都是通過(guò)銷售墨水和紙張獲得的?？雌饋?lái)似乎有些不可思議，但盡管打印機(jī)本身是零盈利，甚至虧本推廣，但墨水的毛利潤(rùn)卻接近89%。
我們當(dāng)時(shí)做的一項(xiàng)重要工作就是：盡可能讓用戶反復(fù)回來(lái)消費(fèi)墨水、紙張等耗材。試想，如果愛(ài)普生在獲取客戶購(gòu)買打印機(jī)之后，卻沒(méi)有購(gòu)買原裝膜水，那么獲客成本就收不回來(lái)，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)成本、營(yíng)銷成本是難以避免的。
我們?cè)谡w營(yíng)銷策略上是盡可能精準(zhǔn)的，每一次發(fā)出折扣券之前，基本就計(jì)算出了根據(jù)這筆預(yù)算能夠賺多少錢回來(lái)，并且其精確度達(dá)到90%。
也就是說(shuō)，不論我們是發(fā)50元折扣還是買一贈(zèng)一的促銷，我們幾乎都能將下一次的盈利算得很清楚——其實(shí)SaaS公司面臨很重要的一點(diǎn)也就是可預(yù)測(cè)的營(yíng)收。實(shí)際上，可預(yù)測(cè)營(yíng)收和我們當(dāng)時(shí)的營(yíng)銷效果預(yù)估異曲同工，是可以實(shí)現(xiàn)的。（后文中將詳述。）
LinkedIn從2009年開(kāi)始研發(fā)企業(yè)級(jí)軟件，我在2010年正式加入，同年10月產(chǎn)品正式上線。
當(dāng)時(shí)全年?duì)I業(yè)額接近9000萬(wàn)美元，大部分都是通過(guò)長(zhǎng)尾用戶獲得的。過(guò)了5年后，LinkedIn快速成長(zhǎng)為了一家營(yíng)收30億美元的公司，其核心的的增長(zhǎng)，有50%的業(yè)績(jī)都來(lái)自于數(shù)據(jù)。
而這正是我要和大家分享的——SaaS企業(yè)必須要進(jìn)行數(shù)據(jù)化的運(yùn)營(yíng)，無(wú)論是產(chǎn)品打磨還是獲客方面都是如此。并且，我從LinkedIn學(xué)到一種運(yùn)營(yíng)方式，將產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷、銷售等所有環(huán)節(jié)通過(guò)數(shù)據(jù)連成一個(gè)生命周期，這對(duì)于企業(yè)增長(zhǎng)極有益處。
數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)的直接好處在于：獲客成本相較于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言是非常低的，大約只有其1/3到1/4。
最有效的例證是，LinkedIn依靠數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)，每年客戶續(xù)約率從不到50%提升至超過(guò)90%。與此同時(shí)，其營(yíng)收流失率是負(fù)的。
過(guò)去10年，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高速發(fā)展的時(shí)代有三個(gè)顯著特點(diǎn)：人口紅利、流量紅利、資本紅利。這三個(gè)紅利相結(jié)合驅(qū)動(dòng)了很多創(chuàng)造奇跡的企業(yè)。
中國(guó)人口紅利的頂點(diǎn)在2015年，這之后，勞動(dòng)力成本急劇上升，勞動(dòng)力數(shù)量則逐步下降。
馬太效應(yīng)顯現(xiàn)，流量的紅利越來(lái)越被前沿企業(yè)把控。有人曾做過(guò)研究分析，我們每天在BAT體系的產(chǎn)品中所花費(fèi)的時(shí)間，占據(jù)了使用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的71%-75%。也就是說(shuō)，SaaS以及其他產(chǎn)品所能爭(zhēng)奪的，就是用戶剩余的時(shí)間。營(yíng)銷的重點(diǎn)是占領(lǐng)用戶心智，顯然，我們能占領(lǐng)用戶心智的可能性已經(jīng)越來(lái)越小了。
資本寒冬來(lái)臨，投資人變得更加理性。2015年，我剛回國(guó)的時(shí)候，少有投資人能真正理解企業(yè)服務(wù)，所謂NPS、CAC等指標(biāo)，少有投資人會(huì)談及，更多的都是在問(wèn)：你在做什么事情？這個(gè)產(chǎn)品有什么用？
到了今天，國(guó)內(nèi)投資人談起企業(yè)服務(wù)，簡(jiǎn)直比美國(guó)人還精通。顯然，在信息越來(lái)越對(duì)稱，而投資人也越來(lái)越理性，如果企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率不夠高，就不太容易勝出。
“增長(zhǎng)黑客”正是在這樣的背景下誕生。Sean Ellis認(rèn)為，今天的營(yíng)銷不應(yīng)該只是投放廣告，砸錢獲取流量的思維，必須轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品型思維。營(yíng)銷、產(chǎn)品、數(shù)據(jù)分析三者必須融為一體，不斷迅速進(jìn)行小范圍試錯(cuò)，同時(shí)找到更有效率的方式。
增長(zhǎng)模型強(qiáng)調(diào)“AARRR”模型的運(yùn)營(yíng)，共分五個(gè)層次：
第一層，用戶如何找到我們？
即獲客！用戶從哪來(lái)？
第二層，用戶的首次體驗(yàn)如何？
這一點(diǎn)非常重要，用戶如果不再用我們的產(chǎn)品，他就不可能持續(xù)付費(fèi)。這也是LinkedIn所強(qiáng)調(diào)的，所有LinkedIn的東西都以活躍度為核心，活躍是建立在用戶剛開(kāi)始使用產(chǎn)品的時(shí)候，是否有很好的引導(dǎo)。
第三層，用戶會(huì)回來(lái)嗎？（即留存度）
在企業(yè)服務(wù)軟件里面，如果只有一個(gè)指標(biāo)的話，這就是最重要的指標(biāo)。如果一款SaaS軟件持續(xù)吸引客戶，且客戶來(lái)了以后就不會(huì)離開(kāi)，通過(guò)時(shí)間不斷的積累，我們就能獲得極為龐大的用戶量。這有些像社交軟件，核心邏輯還是用戶要留下來(lái)。
第四層，我們賺錢嗎？
企業(yè)服務(wù)的軟件必須要變現(xiàn)的模式，我們需要分解我們能從用戶身上掙多少錢、銷售成本多少、營(yíng)銷成本多少？復(fù)購(gòu)率是什么水平？銷售的提成比例應(yīng)該怎么設(shè)計(jì)？這都有一系列精確的財(cái)務(wù)管理方法。
第五層，用戶會(huì)告訴他人嗎？
好產(chǎn)品會(huì)有口碑效應(yīng)，這種方式獲客成本是最低的。
企業(yè)服務(wù)軟件的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)分四個(gè)階段：
第一階段，找到用戶痛點(diǎn)和解決方案的時(shí)期。用戶有問(wèn)題，我們的解決方案能不能解決他的問(wèn)題？這個(gè)匹配期往往不需要產(chǎn)品，但是要理解用戶的痛點(diǎn)。
從我回國(guó)后的觀察來(lái)看，國(guó)內(nèi)很多創(chuàng)業(yè)者一開(kāi)始就做產(chǎn)品，直接跑到了第二個(gè)階段到第三個(gè)階段之間，甚至直接到了第三個(gè)階段。這樣做很容易快速把錢燒光，最后公司倒閉。一般而言，企業(yè)服務(wù)需要問(wèn)至少50家企業(yè)是否存在某個(gè)痛點(diǎn)，自己的解決方案能否解決他的問(wèn)題。
第二階段，產(chǎn)品市場(chǎng)匹配期。這是一家創(chuàng)業(yè)公司最重要的階段。比如企業(yè)服務(wù)軟件，用戶是否能夠留下來(lái)是衡量產(chǎn)品市場(chǎng)匹配最重要的指標(biāo)，如果產(chǎn)品和市場(chǎng)不匹配，不論是營(yíng)銷還是銷售，都會(huì)顯得非常低效。
第三階段，產(chǎn)品與渠道的留存期。營(yíng)銷就像血管，有主動(dòng)脈、分支動(dòng)脈、毛細(xì)血管，這在美國(guó)定義為“營(yíng)銷的框架”，或“基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)”。
仔細(xì)想想，在這個(gè)架構(gòu)中， 并不是每一根血管都供同樣的血液，不是每一個(gè)渠道都有同樣的效率。我們創(chuàng)業(yè)公司可沒(méi)有那么多資本能試驗(yàn)所有的渠道，因此，我們必須拿最小的預(yù)算迅速對(duì)各個(gè)渠道進(jìn)行試錯(cuò)，然后進(jìn)入擴(kuò)張期。
一般而言，一款好的SaaS軟件經(jīng)歷前三個(gè)階段就算圓滿了，就融到不少錢來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?。LinkedIn真正的營(yíng)收進(jìn)入拐點(diǎn)是從2011年開(kāi)始，在營(yíng)銷方面，包括營(yíng)銷的預(yù)算、市場(chǎng)人員以及銷售人員的薪水，上個(gè)季度的投入小于下個(gè)季度營(yíng)業(yè)額的增量。
設(shè)定為公式：上個(gè)季度營(yíng)銷銷售人員的工資+市場(chǎng)人員的工資+廣告投放成本/季度銷售額的增量 < 1 ，產(chǎn)品及業(yè)務(wù)就可以規(guī)模化了。（在達(dá)到這一目標(biāo)之前，LinkedIn一直沒(méi)有擴(kuò)展銷售團(tuán)隊(duì)。）
第四階段，公司增長(zhǎng)需要通過(guò)并購(gòu)、新的產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)線的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。
一般來(lái)說(shuō)，美國(guó)企業(yè)服務(wù)公司發(fā)展基本分這四個(gè)階段，每次都是10倍的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)。通常，如果超過(guò)了60億人民幣的銷售額，這家公司在市場(chǎng)里就已經(jīng)算非常優(yōu)秀了。
幾乎任何一個(gè)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，都涉及拉新、促活、留存等環(huán)節(jié)。拉新一定要看各渠道的效果，無(wú)論舉辦線上活動(dòng)、線下會(huì)議，還是專門(mén)拜訪客戶，又或是內(nèi)容營(yíng)銷，各個(gè)渠道都要追蹤其效果。
但問(wèn)題是：怎樣降低用戶流失率？拉新獲得的用戶如何轉(zhuǎn)化為忠誠(chéng)用戶？
我剛加入LinkedIn的時(shí)候，每年用戶流失率接近60%，過(guò)了5年后變成9%到8%，怎么做到的呢？
1、更精細(xì)化的分層服務(wù)
我們分析了用戶使用產(chǎn)品的特點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)如果一個(gè)用戶在第一季度的產(chǎn)品使用率低，則本年度流失可能性極高。從用戶第一個(gè)月使用率基本可以預(yù)測(cè)其第一個(gè)季度的使用程度，從第一周的使用率基本可以預(yù)測(cè)下一個(gè)月的收入。
為什么能這樣判斷呢？
過(guò)去，LinkedIn總在用戶付費(fèi)期限臨近截止時(shí)，才給用戶發(fā)折扣信息，提示用戶如果續(xù)約將享受一定優(yōu)惠。但問(wèn)題在于，用戶本身可能已經(jīng)忘記自己用信用卡自動(dòng)續(xù)費(fèi)，這條營(yíng)銷信息可能導(dǎo)致部分用戶立刻關(guān)閉賬號(hào)，還順帶吐槽一些負(fù)面消息。
到用戶續(xù)費(fèi)時(shí)接觸用戶，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如在用戶剛使用的時(shí)候接觸留存度高。
應(yīng)對(duì)較高的流失率，LinkedIn的做法是：從客服團(tuán)隊(duì)中抽調(diào)一小部分人，成立一個(gè)新的部門(mén)，并制定了一個(gè)分級(jí)策略：SMB中小型客戶、企業(yè)級(jí)客戶和戰(zhàn)略級(jí)客戶。
戰(zhàn)略級(jí)客戶都有專門(mén)的人員進(jìn)行一對(duì)一跟蹤，企業(yè)級(jí)客戶通過(guò)半自動(dòng)營(yíng)銷和半人工的方式服務(wù)，而SMB客戶則基本通過(guò)自動(dòng)化的運(yùn)營(yíng)。要知道，企業(yè)內(nèi)部資源始終是有限的，如果我們服務(wù)模式的成本高于了能在用戶身上賺到的錢，這個(gè)商業(yè)模式就存在很嚴(yán)重的問(wèn)題。
大客戶如果已經(jīng)較深入地使用你的產(chǎn)品，就很少會(huì)出現(xiàn)流失。而中間的客戶流失率則相對(duì)高一些，我們需要做的是：盡量將流失率控制在10%-15%。SMB客戶則很難控制其流失率，所以我們需要采用很“輕”的方式提供服務(wù)。
2、差異化定價(jià)策略
談及營(yíng)收，“定價(jià)”是我們需要高度關(guān)注的一個(gè)部分。
首先，創(chuàng)業(yè)公司早期產(chǎn)品線不應(yīng)該盲目低價(jià)，因?yàn)橹贫ǖ蛢r(jià)策略很容易，但之后調(diào)高就很難。
其次，不同類型的客戶，其付費(fèi)能力和付費(fèi)意愿截然不同。我們應(yīng)該針對(duì)他們本身的不同實(shí)現(xiàn)價(jià)格的差異化。
舉例來(lái)說(shuō)：針對(duì)低端客戶，每月收費(fèi)50到70美元，并根據(jù)數(shù)據(jù)反饋給出一定折扣，這其中存在諸多潛在機(jī)制。對(duì)于大型企業(yè)用戶定價(jià)則較高，約為9000美元/年。同時(shí)，LinkedIn內(nèi)部有四個(gè)人專門(mén)研究定價(jià)，每年至少要做20到30次價(jià)格策略調(diào)整，四大產(chǎn)品線的高、中、低級(jí)客戶看到的產(chǎn)品信息都不太一樣。
通常，一家SaaS公司需要12-32個(gè)月才能收回前期投入的成本，紅色的線是指獲得客戶的過(guò)程需要投入多少錢。獲取客戶之后，只有將客戶生命周期拉長(zhǎng)才能賺到錢，最終收回成本。接下來(lái)，如果用戶還持續(xù)續(xù)費(fèi)的話，就開(kāi)始掙錢了。
客戶成功團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵指標(biāo)
1、用戶行為Behavioral
用戶使用產(chǎn)品的行為數(shù)據(jù)是SaaS公司必須要追蹤的指標(biāo)，了解產(chǎn)品使用情況及用戶活躍度。
我過(guò)去在LinkedIn工作時(shí)，在產(chǎn)品的各個(gè)功能模塊都做了數(shù)據(jù)追蹤，大約追蹤了1700個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)，形成了具有200多個(gè)指標(biāo)的“產(chǎn)品使用報(bào)告”。
2、運(yùn)營(yíng)Operational
通過(guò)“產(chǎn)品使用報(bào)告”，我們可以預(yù)測(cè)未來(lái)用戶流失情況，這就到了運(yùn)營(yíng)層的問(wèn)題。哪些用戶使用頻次較低，需要運(yùn)營(yíng)人員再次激活，比如進(jìn)行客戶使用培訓(xùn)等。
3、收入Financial
在收入指標(biāo)的考量上，我們需要續(xù)約、增購(gòu)、流失等數(shù)據(jù)的支持，同時(shí)，使用CRM等數(shù)據(jù)需要在內(nèi)部盡量打通，以便系統(tǒng)性地對(duì)用戶進(jìn)行分析。唯有打通數(shù)據(jù)，才能知道用戶從注冊(cè)、試用，到成為深度使用用戶，再到轉(zhuǎn)化付費(fèi)，最后續(xù)費(fèi)留存下來(lái)的整體情況，企業(yè)才能始終了解用戶轉(zhuǎn)化率情況及問(wèn)題可能出現(xiàn)在哪里。
將用戶按活躍程度分層服務(wù)
通常，我們可以將用戶分為三層，呈金字塔形。
休眠用戶指付費(fèi)后就進(jìn)入“沉睡”的，活躍度較低。
活躍用戶的要求就高得多，指使用了產(chǎn)品內(nèi)部核心功能的用戶。所謂核心功能，指的是用戶用兩三次后，就會(huì)變成潛在忠誠(chéng)用戶的功能。由于每款產(chǎn)品服務(wù)對(duì)象不同，功能也有所不同，所以我們需要通過(guò)數(shù)據(jù)找到核心功能點(diǎn)。
活躍用戶再升級(jí)，就會(huì)變成核心用戶，核心用戶基本都不會(huì)離開(kāi)，而是成為永久用戶。這部分用戶已經(jīng)形成了產(chǎn)品使用習(xí)慣，其業(yè)務(wù)、內(nèi)部流程已經(jīng)和產(chǎn)品進(jìn)行了深度綁定。
通常而言，一款產(chǎn)品核心用戶、活躍用戶、休眠用戶比例為10%、40%、50%，其產(chǎn)生的價(jià)值比例為40%、40%、20%。我們要做的事情，正是圍繞核心用戶進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，將休眠用戶轉(zhuǎn)化為活躍用戶，活躍用戶變?yōu)楹诵挠脩簟?/p>
