無獨有偶,SaaS服務也迷戀上了“入口”。
釘釘以通訊錄為入口,通過品牌打造和免費商務電話補貼等獲得大量個人用戶,再接入第三方SaaS服務提供商,繼而形成生態(tài)型平臺。
紛享銷客則從CRM切入,將即時溝通和工作流程融為一體,把產品功能降維到工作中的通用溝通層次,再由此接入第三方SaaS服務提供商,最后把自己打造成入口式服務平臺。
在HR領域,招聘求職和社保一直都是人力資源服務的流量入口,拉勾云人事就是拉勾從招聘領域切入后打造的獨立HR SaaS平臺,金柚網(wǎng)推出的人事平臺、51社保的101HR、螞蟻招聘轉型后的螞蟻HR等也都是把招聘、社保作為入口,去切入SaaS服務。
由深圳市易博天下科技有限公司和三茅人力資源網(wǎng)聯(lián)合推出的人力資源管理SaaS產品2號人事部則是以企業(yè)花名冊為入口,通過線上免費的SaaS管理系統(tǒng)工具和線下代辦服務的模式,試圖撬動企業(yè)服務市場。
深圳還有一家叫微位網(wǎng)絡的公司把名片盒作為入口,去嫁接CRM相關的SaaS服務。
美國Salesforce、Workday、Trello等也慢慢變成入口級產品,比如Slack以企業(yè)級通訊切入,不到一年時間就成長為美國各類企業(yè)應用的超級入口,市值高達28億美元。
這在消費者市場屢試不爽的“入口”論到了企業(yè)級服務市場也能繼續(xù)奏效?
即便相對to C產品, to B市場的產品沒有那么浮躁,但SaaS產品爭相追逐入口恰好暴露了他們對用戶的渴望。
盡管SaaS還算一個較新的概念,但企業(yè)軟件已經(jīng)是老家伙了。整個存量市場也已被Oracle、金蝶用友等老牌軟件商進行過教育,且多是中大型企業(yè)客戶。如果再加上這幾年SaaS對企業(yè)市場的滲透,他們或多或少都籠絡了一部分用戶,只是這部分存量用戶并沒有幫助他們獲得盈利,就連國外的Salesforce和國內的北森,都是“成立以來從未有一年盈利”。
所以無論是現(xiàn)有的SaaS平臺還是新進入者,他們的希望都得寄托在增量市場上,這部分是已經(jīng)被移動互聯(lián)網(wǎng)時代所影響的中小企業(yè)客戶,他們推廣成本相對低,銷售周期相對短,而整體數(shù)量更是遠遠大于老牌軟件廠商所針對的大型企業(yè)。我們也看到在HR SaaS領域,要不一站式服務,要不從招聘、薪酬、績效三個點選一個切入,因為人力資源6大模塊的剩下三個對于500人以下的中小企業(yè)來講,都不夠痛,市場難以打開。而且能成為入口的點一般都具備快速迭代、獲客的潛力,只要把一個剛需解決透徹,在快速獲客的時候也容易將成本壓縮得更低。
這恐怕是所有互聯(lián)網(wǎng)產品都夢寐以求的,因為高頻,所以切入擴充品類比較容易,也可能帶動其他低頻。因為需求普遍,所以用戶基數(shù)大,收費盈利便于篩選客戶。因為復購率高,用戶容易形成消費慣性,企業(yè)級服務更希望客戶上癮,讓產品具有“毒品屬性”。因為傳播性強,企業(yè)的獲客成本更低,容易形成口碑。
入口其實質是一個與客戶“重度連接”的點,企業(yè)以此為基礎展開其他增值服務,就如騰訊的QQ、百度的網(wǎng)頁搜索、阿里巴巴的淘寶、360的安全衛(wèi)士。但SaaS先是找入口,然后把自己打造成入口,比如釘釘是以通訊錄為入口,然后把自己做成其他企業(yè)級服務的入口。2號人事部是以花名冊為入口,這可能更加具有普遍性需求,企業(yè)使用更加高頻,未來可能承載更大的數(shù)據(jù)和發(fā)展空間。
為什么這樣說?
中國SaaS和美國SaaS不一樣,美國SaaS崛起更多的是在PC互聯(lián)網(wǎng)普及以后,中國則是在移動互聯(lián)網(wǎng)普及以后。移動端對于入口的依賴已經(jīng)沒有那么強了。之前互聯(lián)網(wǎng)里的共識是只有微信拿到了入口,支付寶、淘寶、百度都在擔心被用戶拋棄。
另外,中國市場還需要進一步被教育,用戶對企業(yè)化信息的認知度也待提高,美國企業(yè)和個人對企業(yè)軟件的需求是顯性的,甚至主動去找更加高效的工具幫助自己工作。中國企業(yè)和個人對于工具的使用,只有少部分人在主動搜尋。
更重要的是,中國還沒有成熟的付費意愿,尤其是中小企業(yè),這恰恰又是大部分SaaS服務的目標用戶,看起來市場大,卻不得不面臨著收費難的問題。
在互聯(lián)網(wǎng)時代,我們的理解是擁有了入口就擁有了用戶、流量和至高的決定權與話語權。因為好的入口能帶來源源不斷的信息流、業(yè)務流、資金流和物流,從而將虛擬的社會資本或文化資本等轉化為商業(yè)價值。而在企業(yè)級服務市場,SaaS產品的入口價值其實是縮短產品和用戶的接觸半徑,這意味著用戶使用方便、企業(yè)獲客成本降低、產品內容容易豐富、價值鏈便于完善。再簡單點說,入口的最大價值在于獲得最低的獲客成本和最大的轉化能力。
我們看釘釘之所以能成為其他SaaS產品合作的對象,無不是因為其背靠阿里,擁有千萬級的商家。2號人事部之所以能在上線短短5個月的時間內,就有超過6萬家企業(yè)進駐,管理員工數(shù)70余萬人,在2號人事部創(chuàng)始人焦學寧看來,他們只有轉化成本,獲客成本幾乎為0 ,擁有400萬HR用戶和100萬企業(yè)用戶的三茅人力資源網(wǎng)就是他們的獲客入口。拉勾云人事最近備受關注,也是因為拉勾原本的招聘業(yè)務形成巨大的入口效應。
事實上,不同的入口背后隱含著人與信息、人與人、人與物關系的差異化聚合模式,SaaS產品的入口表現(xiàn)為信息價值,即數(shù)據(jù)價值。這包括:
1、入口可獲取足夠多的信息數(shù)據(jù),而且不是注水數(shù)據(jù);
2、找到合適的方式訓練利用好這些數(shù)據(jù),馴服越好,越能掌控行業(yè),越不可替代。
所以SaaS產品尋找入口最后還是回到了原點:PK數(shù)據(jù)能力,比拼服務能力。
解釋完了入口的價值,我們再聊聊在入口這件事上,SaaS產品該如何做。
既然入口的價值在于獲客和轉化,那不妨先盯著客戶,把平均客戶服務成本降下來。
這里的大背景是SaaS服務仍然是項專業(yè)化程度高、業(yè)務規(guī)模又比較松散的行業(yè)形態(tài),如果準備不足,就去對接入口,往往很難提供全方位的服務。所以我們也看到理才網(wǎng)這類產品,知道自己難做成集成者,就先退而求其次做渠道.釘釘其實也是,先讓自己僅作為渠道入口,把服務的壓力轉給產品供應商。
那具體怎么做?有三個維度可供參考。
a、服務匹配度。當服務不匹配、友商強于強大時,與其以卵擊石,不亂主動放棄,從而降低損耗,尤其是對于那些個性化需求特別強烈的客戶,SaaS產品如若一味伺候,就可能耗死自己。
b、客戶價值,包括財務價值與戰(zhàn)略價值。財務價值考察的指標有:獲客周期、時間成本、規(guī)?;y易、客單價、付費能力、付費意愿、生命周期、客戶量等等。2號人事部采用互聯(lián)網(wǎng)眾創(chuàng)的模式,讓產品的使用者們參與到產品開發(fā)和優(yōu)化中來,一邊收集用戶意見,一邊高頻快速迭代,也從客觀上縮短了獲客周期,降低了規(guī)?;y度,提升了客戶價值,這也是從短期營收及增速上讓中小客戶占主導的打法,如果從長期營收與穩(wěn)定性來看,大客戶則占優(yōu)。(戰(zhàn)略價值單獨講)
c、市場競爭情況。比如大客戶使得SaaS廠商需要面對傳統(tǒng)IT廠商競爭,門檻較高,小客戶又會有眾多免費、不完全替代品。國外Salesforce、Workday先服務大客戶再培養(yǎng)小客戶的打法可以參考。
當然這首先取決于企業(yè)自身基因,比如金蝶,傳統(tǒng)軟件企業(yè)出身,從財務開始可以繼續(xù)發(fā)散做大而全。釘釘有阿里這顆大樹,總能找到企業(yè)埋單。但對多數(shù)創(chuàng)業(yè)型SaaS產品而言,小而美,專而精更有機會讓自己“剩下來”。
a、大而全的產品容易陷入同質化的紅海中,尤其是小型企業(yè)綜合類工具,看起來受眾多,好維護,實際上,中小企業(yè)需求相對簡單,這樣讓競品之間的差異化比較小,難找機會突圍。
b、小而美有利于降低平均服務成本,它可逐步驗證產品、挖掘市場需求,而且深度垂直領域的需求新穎,一旦抓準了,開發(fā)價值大。
c、小而美還有一個歸宿是被大佬并購,經(jīng)緯左凌燁曾舉例說新一代的企業(yè)服務公司,大多數(shù)都是在20億到50億美金估值時被并購,最終賣給了自己想要顛覆的對象,像微軟、SAP等,巨頭們看中的就是小而美在各個垂直領域的深度覆蓋能力。未來并購會成為通道之一,Sales Force也是通過不斷地并購才進入各種領域。
這里的客戶價值更多表現(xiàn)為戰(zhàn)略價值。多數(shù)人認為企業(yè)是理性消費者,決策周期長、服務要求高,注重長期穩(wěn)定服務能力,市場不會一下子就起來,但焦學寧告訴響鈴,他在研究HR市場后發(fā)現(xiàn),5000元以下的購買決策HR負責人就能決定。所以了解誰能做決定埋單就變得格外重要,“SaaS學堂mp”曾撰文將企業(yè)SaaS按照留存率和續(xù)費率兩個維度分為四種類型:
拒絕者:在留存和續(xù)約上都是定時炸彈,他們活躍度極低又不愿意繼續(xù)試用新服務,只是消耗團隊資源。
閑滯者:活躍度同樣低,只是他們愿意繼續(xù)使用服務,不過不能夠最大化SaaS服務的價值。
追隨者:樂意嘗試新服務,但不夠忠誠,續(xù)約欲望低;
嘗鮮者:是upsell和crosssell的絕佳對象,忠誠度極高,但教育成本同樣較高。
如此,這不同類型的用戶其戰(zhàn)略意義就會不一樣,最直接的表現(xiàn)就是投入產出比。
HubSpot就曾吃過虧,原來將其目標客戶鎖定為“公司員工人數(shù)不超過10人且沒有全職市場人員的企業(yè)主”,結果他們每投入1分錢在這些客戶身上,只能拿回來2.5分錢的收入,根本沒辦法規(guī)模化盈利。
事實上,SaaS廠商都在嘗試各類獲取目標客戶的方法,入口的作用之一就在此,而小米奉行的“參與感”互聯(lián)網(wǎng)思維也已被運用上,比如在鉛筆道對2 號人事部的采訪中,就提到“2號人事部在做產品內側時,焦學寧從三茅人力資源網(wǎng)上尋來了 100 位在職 HR,為產品做測試?!痹凇爱a品進行第二次內測時,又通過三茅人力資源網(wǎng)開始分發(fā)公測邀請?!边@不就是當年小米MIUI的玩法么。
在成本控制越來越重要的今天,類似利用三茅人力資源網(wǎng)這樣強大的HR社群去做用戶擴散會被越來越多的企業(yè)嘗試。
最后還是要精細運營。
這既要求在產品功能細節(jié)上打動客戶,比如2號人事部創(chuàng)造了人事動態(tài)日歷,讓HR了解每天哪些員工轉正、合同到期、社保繳費等。即便是節(jié)假日,也可通過日歷收到提醒,此外還有企業(yè)用工風險提醒、人事動態(tài)時間軸、人事工作全流程指導、企業(yè)小秘書一對一服務等功能。類似的事,拉勾云人事則是提醒中層管理者,比如部門經(jīng)理,讓原來“管理靠記憶憑感覺”轉變?yōu)椤肮芾砜抗ぞ摺薄?/p>
盡管釘釘?shù)摹搬斠幌隆痹趫?zhí)行層員工那不受待見,卻頗受管理者歡迎,讓他們可以隨時監(jiān)控進度。人是有感情的動物,購買決策往往就是在這些小細節(jié)上。
精細運營同樣也要求“打蛇打七寸”,抓標桿用戶,找信任背書,不說Workday執(zhí)行大客戶戰(zhàn)略,做幾百家客戶可以上市。單講投資方或標桿客戶就能給自己的產品做背書。尤其對于成熟的公司,他們在選擇供應商時對小公司的產品是相對謹慎的。所以這時候,免費不一定湊效,打造標桿,樹立在垂直領域的專業(yè)形象才是更為關鍵的。
另外,如今企業(yè)級市場生態(tài)環(huán)境和商業(yè)模式越來越復雜多樣,各類入口既有替代性,又有互補性,合作共贏成為主旋律。與其天天找入口,不如先把產品做好,把客戶服務好,入口反而是水到渠成的事。