中國旅游市場發(fā)展雖然有些年頭了，但重要的變化卻出現(xiàn)在這兩年：以在線旅游C類業(yè)務(wù)為例，攜程經(jīng)過一系列運作后整合了主要競爭對手，這也直接導(dǎo)致市場上從事C類業(yè)務(wù)的其它公司紛紛避其鋒芒轉(zhuǎn)向了B類業(yè)務(wù)。但讓人想沒到的是，距上次旅游行業(yè)大事件不到1年的時間里，B類業(yè)務(wù)又迎來了巨頭阿里的介入。10月11日，阿里旅行發(fā)布了新的戰(zhàn)略級產(chǎn)品——阿里商旅，這也可能就是阿里旅行負責人在2016環(huán)球旅訊峰會上提到的有近百人孵化的新項目；筆者認為這同樣是一個大事件。
零和博弈遇到瓶頸，阿里需要尋求突破
自阿里旅行從淘寶獨立并高調(diào)介入C類業(yè)務(wù)開始，即表明了阿里對旅游市場分一杯羹的決心，而大的蛋糕和寬的道路永遠是在成熟的標品市場，這決定了必須要與市場其它的主要玩家短兵相接搶市場；但這兩年搶的過程可能并不一帆風順。
一是市場的主要玩家被貪吃蛇攜程一一“吞并”，并贏得了市場的主要話語權(quán)，包括當初被阿里調(diào)侃的“不重要的”去哪兒；
二是攜程合縱連橫以后，立即開始對阿里業(yè)務(wù)進行狙擊（詳見《阿里旅行確認遭封殺攜程稱尊重酒店選擇》、《強化上游資源：攜程與千家酒店達成總經(jīng)銷協(xié)議》等），這直接導(dǎo)致了阿里旅行進入巷戰(zhàn)模式，負重進行；
三是阿里旅行在資源端進行的一系列體驗改進“試驗”，如“未來景區(qū)”、“未來酒店”甚至是相對務(wù)虛的“IP戰(zhàn)略“并沒有把消費者拉攏過來，當然接下來的VR和可能出世的阿里直播就更不一定能在市場一決高下了；
四是旅游大市場受整體投資和經(jīng)濟影響不再是處處繁榮甚至虧損，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)單位在阿里旅行平臺上投放的資源縮水嚴重；
綜上，阿里必須尋求一塊更高效的方式實現(xiàn)業(yè)務(wù)突破，因為之前一直在資源端做工作的舉步維艱，所以這次阿里選擇了從B類的買家市場入手了。
阿里能做好B類業(yè)務(wù)嗎？且看一下阿里具備的條件：
1、先天基因優(yōu)勢；
如果要找出一家中國最懂B類業(yè)務(wù)的公司，這非阿里莫屬，這是其基因決定的，除了B2C的天貓以及B2B2C的淘寶對B類賣家的多年經(jīng)營，其立身之本的英文阿里巴巴更就專門是服務(wù)B類買家的（強烈懷疑傳統(tǒng)的中國廣交會就是受其影響而不再得勢）, 這意味著阿里已經(jīng)有非常成熟能服務(wù)于B類賣家和和買家的系統(tǒng)原型；
2、墊款不是問題，金融武器多多；
傳統(tǒng)商旅業(yè)務(wù)的一個痛點就是墊資，并可能衍生壞帳等，為了解決這個問題，很多公司甚至包括上市企業(yè)都在采取P2P等融資和風險轉(zhuǎn)移手段進行業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)（這種手法詳見筆者先前的文章《金融與旅游的“甜蜜蜜”》），但阿里開展商旅業(yè)務(wù)，則完全可以靠自身的力量墊資并降低服務(wù)企業(yè)的采購成本，如阿里已在C端的機票預(yù)訂等業(yè)務(wù)中實現(xiàn)墊款以提升體驗——即只要符合政策，就算供應(yīng)商沒有操作退款，阿里也能做到對買家的實時退款；
除了阿里本身有實力扛住墊款的行業(yè)習慣外，阿里在金融方面同樣具備其它的重量級武器，如類似“花唄”一樣的免息還款期，這對于有資金壓力和沒資金壓力的企業(yè)都同樣具有較大吸引力；黃雀在后的分期業(yè)務(wù)等則為業(yè)務(wù)帶來巨大的利潤。
3、流量入口與無縫對接；
不得不說，對即時通訊不放棄的阿里在經(jīng)歷了“來往”的不順之后，終于在“釘釘”上取得了實質(zhì)性進展，還因為嵌入了企業(yè)OA服務(wù)功能而使得粘性大大增強，而現(xiàn)在提供相關(guān)的商務(wù)服務(wù)更是水到渠成；
4、真正利用平臺大數(shù)據(jù)實現(xiàn)多對多的服務(wù)模式；
傳統(tǒng)商旅的服務(wù)模式大多是一對一，但阿里的平臺無疑具備多對多的服務(wù)能力，買家可以在眾多的賣家中挑選服務(wù)，而賣家也可同時向眾多的買家分發(fā)服務(wù)，但又可能保留關(guān)鍵的簡單操作，如對于企業(yè)買家的出行人員不再需要處理發(fā)票和墊款，同樣企業(yè)買家的管理人員也能借助阿里的發(fā)票額度管理系統(tǒng)去挑選一家甚至多家能給自己開票的公司用于沖帳；
綜上，這些條件和優(yōu)勢交叉后可能產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，爆炸效果。
阿里商旅可能影響市場格局
1、截胡交易；
商旅采購的決策無外乎公司統(tǒng)一決策及出差人員自行決策兩種方式，前者中大型公司應(yīng)用較多，而后者則是中小公司應(yīng)用較多，一旦阿里商旅推出針對出差個體的企業(yè)版采購應(yīng)用，作為中小公司管理層完全可能要求統(tǒng)一采購，從而把原來散布在競爭對手的交易給切過來；
2、狙擊對手；
前面提到，攜程去年底曾對阿里旅行發(fā)起過一輪封殺，之所以能做到這樣無非是因為掌握了買家以“挾持”資源方，若阿里商旅推進順利，待積累到一定量后同樣能給予競爭對手以反擊，就算不能讓資源方偏向自己也可能使之保持中立。
除了對資源方的影響，阿里更是直接可以通過通信、金融、價格戰(zhàn)等因素直接向市場已存在的商旅公司猛烈開火，這一方面會導(dǎo)致其客戶流失，另一方面可能便現(xiàn)存商旅公司的“肥肉”成為“瘦肉”。
3、投資并購；
投資并購是改變市場格局最快的方法，攜程在C端的整合已證明了這一點，但相信配合上面的措施2效果會更好；
4、傷及“無辜”；
有個段子這么講的，老大和老二打架，把老三和老四給打死了，筆者并不十分認同阿里商旅一定是向攜程開戰(zhàn)，因為這一塊市場本身就很大，也沒有充分開發(fā)，長尾效應(yīng)沒有充分利用，但是對于同樣專注的B類銷售的公司，特別是創(chuàng)業(yè)公司一定是一個巨大的挑戰(zhàn)和壓力，因此充分評估巨頭同行的效果是必須的；
B類創(chuàng)業(yè)公司怎么辦？
很簡單，大方向上不要采取對抗措施去搶銷售對象，而是采取合作態(tài)度做其供應(yīng)商（相比C類業(yè)務(wù)，B類業(yè)務(wù)少了很多的條條框框），同時優(yōu)化產(chǎn)品與服務(wù)以獲得支持和發(fā)展先機，當然，這中間會有一個過程。
“世界是你們的，也是我們的，但真的最后都是BAT的嗎？”
編者按：
在2015年年底，阿里集團曾在其內(nèi)網(wǎng)報銷系統(tǒng)中，發(fā)出停用攜程商旅的公告，“因攜程與阿里旅行全面開戰(zhàn)，公司決定從2016-1-1起停止和攜程的差旅合作。請同學們在阿里旅行平臺上進行差旅預(yù)訂?！碑敃r，已經(jīng)預(yù)示著阿里旅行會切入商旅業(yè)務(wù)。
而在10月11日，阿里旅行正式對外宣布推出阿里商旅之后，旅游業(yè)界人士對此已經(jīng)有著諸多探討。借助釘釘?shù)牧髁亢蛨鼍皟?yōu)勢，阿里旅行順暢地做起中小企業(yè)的商旅業(yè)務(wù)，固然是好，但是仍存在諸多挑戰(zhàn)：
1）機票、酒店等上游供應(yīng)鏈的控制力
在阿里旅行公關(guān)稿件中介紹的是，阿里商旅要在釘釘中為中小企業(yè)提供大企業(yè)才能享受的協(xié)議折扣價。對于中小企業(yè)是一件好事，但問題在于，阿里旅行要如何說服上游的機票、酒店等資源供應(yīng)商，把協(xié)議價放在釘釘這樣的偏公開的渠道之中？
2）商旅服務(wù)的標準化難以統(tǒng)一
阿里旅行的平臺模式，決定了機票、酒店、租車等會有多家供應(yīng)商來提供。機票、酒店和租車等服務(wù)將會是割裂開的，服務(wù)的連貫性和完整性是一大難題；此外，在單項要素的機票、酒店等產(chǎn)品上，多家供應(yīng)商供貨的情況之下，各供應(yīng)商的服務(wù)如何標準化，同樣需要得到解決。
3）新的價格戰(zhàn)場？
中小企業(yè)的差旅對流程優(yōu)化等需求并不會那么強烈，最核心的落腳點或許仍然在價格。阿里旅行在商旅業(yè)務(wù)上，不論是前端比價，還是后端比價，都會存在一定風險；同時，在外部競爭上，可能還會陷入與攜程等公司的價格戰(zhàn)。
4）靠金融來賺錢？
阿里商旅對外宣稱免收服務(wù)費，再加上，還有大幅度補貼，比如贈送機場貴賓廳券和快速通券、酒店5折紅包、200元就可以住五星級酒店等。服務(wù)費和賺取差價的路子都拋掉了，那么，阿里商旅或許會走金融的路子來賺錢，支付寶+TMC留有充分的想象空間。
