一季度GDP同比增長6.7%，近20年最低
4月15日，國家統(tǒng)計局公布第一季度GDP數(shù)據(jù)，初步核算，一季度國內生產總值158526億元，按可比價格計算，同比增長6.7%，這是中國經(jīng)濟近20年來的最弱增長。有經(jīng)濟學家稱這一數(shù)字“突出世界第二大經(jīng)濟體在有企穩(wěn)跡象時仍面臨持續(xù)的下行壓力”。
前不久，國務院總理李克強主持召開部分?。▍^(qū)、市）負責人經(jīng)濟形勢座談會指出，國內實體經(jīng)濟發(fā)展面臨多重困難，經(jīng)濟壓力仍然過大，一些領域風險不容忽視。
隨著經(jīng)濟增速放緩，經(jīng)濟下行壓力持續(xù)增加，其影響正直接體現(xiàn)在中國大量中小企業(yè)的身上。
制造業(yè)困局：生與死的考驗
前段時間有同事去珠三角出了一趟差，回來了之后說，看到那里現(xiàn)在的樣子，很是揪心。早有媒體報道，珠三角地區(qū)制造業(yè)遇到很大的困境。今年以來，珠三角地區(qū)共有76家企業(yè)關門，僅東莞一地就有27家。在東莞17家A股上市公司中，2015年有超過1/3的上市公司業(yè)績出現(xiàn)了同比下降，這些上市公司涵蓋了機械、金屬、橡膠塑料制造和紡織服裝等行業(yè)，由此可見當?shù)貍鹘y(tǒng)的電子設備、玩具、皮具、服裝生產行里，中小型加工企業(yè)的生存之艱難。
去年10月，深圳明星企業(yè)福昌倒閉，由此一度引發(fā)對倒閉潮的熱烈討論，不過現(xiàn)在再去查閱關于倒閉潮的內容，絕大多數(shù)已經(jīng)被河蟹掉了。要知道，作為一家集精密塑膠模具制造、3C和木塑產品開發(fā)設計制造為一體的代工和生產企業(yè)，福昌電子在深圳、惠州、馬來西亞等地均設有工廠，其客戶包括華為、中興、中國電信、中國移動、日本兄弟株式會社、美國哈曼國際工業(yè)等巨頭。
綜上所述，在經(jīng)濟下行的壓力之下，中國企業(yè)正面臨嚴峻的考驗。
黑云壓城，危機因何而起？
黑云壓城城欲摧。
我們試著分析究竟是哪些原因造成了此次危機？二爺總結出以下三點。
1、人力越來越貴
BCG去年8月發(fā)布的《全球制造業(yè)的經(jīng)濟大挪移》報告指出，以美國為基準（100），中國制造成本指數(shù)是96，換句話說，同樣一件產品，美國制造成本是 1美元，中國則需要0.96美元。
2008年至今，廣東省一類城市（廣州）的最低工資標準從860元/月提升至1895元/月，上漲幅度達1.2倍。而東莞、佛山等二類城市的最低工資標準也從770元/月逐年上調到1510元/月。
對比國內的工人薪資與東南亞各國，孟加拉、柬埔寨，每個員工一個月薪水不到130美元，但中國的人均工資是600～800美元/月，中國的人力成本優(yōu)勢已經(jīng)不復存在。隨著人力成本的上升，越來越多的外單被轉移到越南等東南亞國家，而國內接單價格同時被壓低，最終導致企業(yè)生產利潤進一步縮小。
毫無疑問，中國已經(jīng)不再是曾經(jīng)的那個廉價勞動力市場，逐年上漲的人力成本，讓許多中國企業(yè)面臨很大壓力。
2、找錢越來越難
企業(yè)倒閉大多是因為資金鏈斷裂，而絕大多數(shù)中小企業(yè)在資金問題面前都顯得同樣無力，融資難，貸款更難。
跟浙江慈溪的一位企業(yè)老板聊天。他說，只要是個工廠，基本上你去問，都會說需要融資，今年貸款比2008年經(jīng)濟危機時還難。最近一年，他收到的現(xiàn)金越來越少，支票越來越多，而且都是轉了好幾手的支票。在他看來，即便現(xiàn)在經(jīng)濟大環(huán)境不景氣，但如果有充足的銀行信貸，企業(yè)是可以熬過來的。
中小企業(yè)貸不到款，但又需要流動資金，怎么辦？只能去找民間借貸。要知道，民間借貸的成本差不多是銀行的10倍，這種無奈“續(xù)命”的方式實際上幫企業(yè)只是撐過了這段時間，但窟窿始終存在。
中小企業(yè)貸款難的問題其實一直都有，但隨著勞動力成本提高，企業(yè)利潤越來越薄，問題被凸顯了出來。
跟銀行的朋友交流，他們說，銀行不是不想給中小企業(yè)貸款，實在是辦不下來。中小企業(yè)的發(fā)展并不十分規(guī)范，財務管理能力弱，對現(xiàn)金流的控制能力不足，信用體系或者固定資產等關聯(lián)項很難打動銀行放貸。“他們基本沒有財務一說，都是老板娘在管賬。我們也經(jīng)常提醒他們，如果要貸款必須要完善財務管理，但他們往往說要避稅。”
3、電商越來越狠
幾年以前，如果有人建議傳統(tǒng)企業(yè)重視線上渠道，做電商，他們往往是不以為然的。直到最近兩年，無論是制造型企業(yè)還是流通型企業(yè)都深刻的感受到來自電商平臺的巨大壓力。電商沖擊，是傳統(tǒng)企業(yè)難以言說的痛，于是大家都著急了，哭著喊著要做線上渠道，做電商。
受制于線上渠道的缺乏，技術能力的薄弱，傳統(tǒng)企業(yè)不得不依賴第三方的電商平臺去開展電商業(yè)務。如同曾經(jīng)只手遮天的蘇寧、國美等傳統(tǒng)大賣場，電商平臺也逐漸成為供應鏈中最強勢的環(huán)節(jié)，賣流量，賣排名，掌握生殺予奪。
流通型企業(yè)對第三方電商平臺的依賴尤為嚴重，然而經(jīng)銷商與第三方電商平臺合作只有死路一條，因為第三方平臺主流的撮合模式都是打著垂直的幌子來做終端，假撮合，真垂直，平臺最后一定會跨過經(jīng)銷商來直接做終端。目前，對電商的恐慌情緒在經(jīng)銷商之間持續(xù)發(fā)酵，不做電商會被淘汰，與第三方電商平臺合作去做線上會被干掉，在何去何從的猶豫之間，一批流通型企業(yè)已經(jīng)倒下了。
甲光向日，企業(yè)如何自救？
甲光向日金鱗開。
雖然危機四伏，但二爺認為，傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)在開始奮力自救還是有機會。在開始講方法論之前，我們先來看看傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營者們都是怎樣的人。
他們的學歷普遍不高，年輕時就出來闖蕩，先打工，后來自己做企業(yè)，當老板，趕上中國經(jīng)濟高速發(fā)展的紅利期，完成財富積累。他們有膽識，講義氣，重關系，但對新事物接受能力有限，對數(shù)字化管理和運營很陌生。他們商業(yè)嗅覺敏銳，別人做什么掙錢他們就跟著做也能賺錢，但缺乏品牌意識，財務觀差。在前期國家政策的扶持下，他們并沒有真正地過苦日子。
客觀上來說，經(jīng)濟下行，人力成本上升，融資難都是拖累當前企業(yè)發(fā)展的負面因素，但是不是所有的商業(yè)形態(tài)都遭遇了困境呢？看看各類電商，看看網(wǎng)紅經(jīng)濟，看看粉絲經(jīng)濟，情況并非如此。二爺認為，對傳統(tǒng)企業(yè)來說，喊了多年的“差異化發(fā)展”已經(jīng)不足以驅動企業(yè)革新，將他們拖入當前困局的深層原因是經(jīng)營思維的僵化，嚴重的僵化。
傳統(tǒng)企業(yè)想要挺過這一段艱難的時期還是應該順勢而為，往線上走，做電商轉型。事實上，企業(yè)老板們并不是完全沒有這個意識，這幾年他們陸續(xù)開始用ERP、CRM，但總體來看，傳統(tǒng)企業(yè)在信息化的過程中，實在是缺少套路，東一榔頭，西一棒槌，結果導致了各種不通，使用起來非常麻煩，做了無用功。
電商的本質并不復雜，即CRM+成交系統(tǒng)，所以我認為傳統(tǒng)企業(yè)轉型需要分為兩個模塊，一是企業(yè)內部的信息化，二是交易流程的電商化。
1、企業(yè)的信息化需“脫胎換骨”
雖然中國互聯(lián)網(wǎng)的起步晚于歐美，但中國電商的發(fā)展水平卻遠高于歐美。并非中國電商有多牛逼，而是歐美各國對電商并不感冒。最典型的比如德國，德國企業(yè)內部的數(shù)字化、信息化水平至少領先中國20年，企業(yè)對電商并不感冒的，因為從生產到銷售的每個環(huán)節(jié)都已經(jīng)通過數(shù)字化做到了很高的效率，并不需要電商來帶動企業(yè)進行信息化改革。
反觀中國企業(yè)，線上和線下往往是相互割裂開的，用兩套人馬賣同樣的東西，線上做線上的，線下還在用傳統(tǒng)的方式在做生意。這就導致了線上跟線下永遠無法協(xié)同，商品庫不通，會員體系不通，訂單也不通，流量不通，而所有的不通的根源都是企業(yè)內部信息化水平太低，想通也通不了。
所以，企業(yè)盤活經(jīng)營思維的第一步應該是進行全面的信息化改造，改變只把電商作為一條銷售渠道現(xiàn)狀，把電商轉型作為企業(yè)發(fā)展的大方向。具體到操作層面，企業(yè)需要一體化的ERP+CRM，并把線上和線下歸于一處，這就有點O2O的色彩了。
內部的信息化體現(xiàn)在對分銷渠道的管理上，在對銷售人員的管理上，在對供應商的管理上，對來往賬目的管理上。企業(yè)要讓管理這件事從線下走到線上去，用信息化的方式對銷售人員、分銷商、供應商和下級網(wǎng)點進行管理，帶動甚至改造他們進行信息化。企業(yè)用到的工具包括CRM、ERP、WMS、OMS、TMS等等，需要強調的是它們一定是要打通的，此外，前臺的交易系統(tǒng)跟它們也需要打通，否則企業(yè)會被各種不通的問題搞死，管理工具越多，越轉不起來的，這就涉及到了我下面要說的交易流程的電商化。
2、交易流程電商化需“打通任督二脈”
交易流程也可以稱之為成交系統(tǒng)，包括訂單歸集、支付系統(tǒng)以及門店系統(tǒng)。企業(yè)做生意的方式無非就是批發(fā)和零售，所以成交系統(tǒng)又分兩個層面，B2B和B2C。
B2C很好理解，即在線零售。需要解釋的是B2B（在線批發(fā)），這里的B2B指大B to小B,即企業(yè)to分銷商，也就是分銷訂貨交易。
我來糾正的一個觀念，對傳統(tǒng)企業(yè)（包括生產型企業(yè)和流通型企業(yè)）來說，并不是做了B2B的就不能做B2C，或者做B2C的企業(yè)沒法做B2B，兩者可兼而有之。為了更直觀的說清楚企業(yè)交易流程的電商化路徑，二爺手繪了一張圖，如下：
圖中，上面是B2C,中間是B2B，下面是O2O。O2O適用于有線下門店的企業(yè)，本文不做展開。雖然二爺也同意“少一點套路，多一點真誠”，但我們還是得聊聊套路，因為B2B和B2C兩者的玩法是不同的。
先說B2C，企業(yè)通過B2C商城完成同消費者的在線交易，無論是入駐第三方B2C電商平臺還是自建B2C商城，目的只有一個，繞過經(jīng)銷商，通過互聯(lián)網(wǎng)完成與消費者的交易。B2C是交易流程電商化最直接的途徑，由此而衍生的C2M電商、C2B電商與B2C并沒有本質不同。
企業(yè)可以去入駐第三方B2C平臺，代價是必須聽平臺的話，受制于人，所以我一直都是一個平臺黑。我始終認為每個企業(yè)都應該有自己的B2C商城，你可以抱怨沒有流量，但如果你沒有品牌，給你多少流量都白搭。事實上，中國企業(yè)品牌意識的缺失，缺失到令人發(fā)指。
我曾經(jīng)和千米網(wǎng)CEO老石聊起過B2C商城的三點要求，并達成了意見的高度一致。首先它應該是覆蓋到各個終端，PC、APP、微信；其次它需要跟中臺的OMS和ERP,后臺的CRM、WMS、TMS打通（如果有門店，門店管理系統(tǒng)、收銀系統(tǒng)也應該打通）；最后它的“顏值”要高，現(xiàn)在這個社會，長得丑是沒有未來的。
再來說說B2B，批發(fā)訂貨實際上是商業(yè)關系中最常見的形式，正是龐大的分銷網(wǎng)絡支撐著整個實體經(jīng)濟。我們看到圖中B2B的流程涉及到了四個節(jié)點和三個部件，四個節(jié)點分別是廠商、分銷商、渠道網(wǎng)點和消費者，三個部件是B2B訂貨平臺、網(wǎng)點管理工具和微商城，B2B交易流程的電商化就是用三個部件將四個節(jié)點“串起來”。
同樣是成交系統(tǒng)，為什么B2C稱作商城，而B2B叫訂貨平臺？因為B2B和B2C的要求是不同的，打開B2B訂貨平臺，跟打開B2C商城，看到的內容應該是完全不同的。B2C要求促銷感的視覺沖擊力，而B2B要的是一目了然。如果B2B訂貨平臺長得跟B2C商城一樣，那就是業(yè)余。B2B訂貨平臺的核心是渠道管理，功能包括幫助企業(yè)管理分銷商，提升批發(fā)訂貨的效率，降低人員及溝通的成本，目的是讓企業(yè)扔掉手寫訂單，扔掉電話傳真，把訂貨交易搬到線上。
企業(yè)在做B2B交易流程的電商化過程中一定要帶著下級分銷商一起玩，讓你的客戶數(shù)字化，否則即便企業(yè)的信息化程度再高，訂貨平臺再好，分銷商不買你賬，也是白搭。
那么分銷商為什么要跟著企業(yè)一起玩呢？因為你在電商化的同時也幫助他實現(xiàn)了電商化，這時用到的部件是網(wǎng)點管理工具，分銷商通過網(wǎng)點管理工具來快速拓展下游渠道網(wǎng)點，提升渠道網(wǎng)點粘性及業(yè)務員銷售業(yè)績。得到切實的利益，分銷商有什么理由不跟企業(yè)站在一邊？
順著同樣的邏輯再往下說，分銷商（流通型企業(yè)）也需要讓下級的渠道網(wǎng)點數(shù)字化、電商化。這里出現(xiàn)的網(wǎng)點往往是實體小店，給它們微商城，不管是APP也好，微信商城也罷，讓它們去做社會化營銷。利用分銷工具，通過社交化屬性讓它們獲取及圈住身邊的每一個消費者，甚至每一位顧客都有可能成為渠道的分銷商。
3、解決方案式轉型專治各種“不通”
二爺在剛開始工作的時候遇到過一位姓燕的前輩高人，他把生意總結為六個字“時機、順序、節(jié)奏”，最近幾年我越來越有體會。
關于傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型的“時機”實在無需糾結，治病救人，趕早不趕晚，這是自救不是錦上添花。
電商服務業(yè)內早有關于單品系統(tǒng)和解決方案的爭論，“企業(yè)到底應該從一開始就整一個解決方案還是買一個單品？”這是其實有關“順序”的討論。二爺認為，企業(yè)在轉型這件事情上還是應該以客戶為中心，而不是從企業(yè)自己的角度出發(fā)。如果企業(yè)在轉型的過程中給客戶造成了很多麻煩和障礙，那么轉型只會加速企業(yè)的死亡。所以，轉型需要做好規(guī)劃，線上和線下一定要做好協(xié)同。如果企業(yè)已經(jīng)有了一些單品電商系統(tǒng)，那么趕緊“剎車掉頭”從單品走向解決方案。再者說，如果走單品策略極有可能造成上文中說到的“各種不通”的后果，商品、訂單、會員、財務都不通，未來當企業(yè)意識到需要整合這一切的時候，用千米網(wǎng)CEO石正川的話說“那絕對是一場災難”。
“節(jié)奏”同樣重要，沒把握好節(jié)奏讓很多“先驅”成了“先烈”。對轉型投入的考量是很多企業(yè)踟躕不前的最主要原因，大家心里對轉型的節(jié)奏沒底，一想到要做線上，做電商立刻聯(lián)想到需要天文數(shù)字的先期投入。其實，如果有電商服務廠商一開口就跟你要大幾十萬、上百萬開發(fā)費用，那絕對是忽悠，是騙子。解決方案肯定是比單品要貴，一分錢一分貨，但IT技術發(fā)展到今天，企業(yè)電商需要用到的各種組件已經(jīng)可以做到先租后買了，也就是SaaS化。這篇文章里的很多靈感都來自我跟千米網(wǎng)幾個產品經(jīng)理的閑聊，他們作為一個做SaaS電商的服務商，廠商和分銷商的電商解決方案不過就賣幾萬塊。先租后買，低成本試錯，這是我認為合理的“節(jié)奏”，因為傳統(tǒng)企業(yè)在往線上轉型過程中摔兩個跟頭是常態(tài)，幾乎沒有人能一次就做成功。
最后，回到文章開始的原點，經(jīng)濟下行的壓力的確讓企業(yè)們嗅到了死亡的氣息。拋開恐慌和不安，我們要相信機會還在，即便門關了，還有窗，窗鎖了，還能破墻而出，中國企業(yè)需要有這樣的魄力和膽氣。
