近兩年沒有下筆寫總結(jié)，回頭看自己過去的幾篇 To B 企業(yè)服務(wù)的文章，有些虛了點，有些不夠本質(zhì)，有些是正確的但不好執(zhí)行。由于席卷全球的新冠疫情，To B 企業(yè)服務(wù)市場又熱鬧了起來。二級市場相關(guān)股票漲得很兇，一級市場投資人都轉(zhuǎn)來看這個賽道。當(dāng)然，也有不少企業(yè)服務(wù)公司過去七個月跑出了不錯的增長。如果 2020 年真的就是中國企業(yè)服務(wù)的元年了，我們該如何紀(jì)念它？
目標(biāo)客戶群從寬到窄
孫子兵法里非常強調(diào) “戰(zhàn)場選擇” 的重要性，這是一種地利思維。而對于 To B 企業(yè)服務(wù)公司，一切工作都必須圍繞目標(biāo)客戶群，特別是第一塊革命根據(jù)地的建立。
“一切增長都來自于留存，一切留存來自于產(chǎn)品市場匹配度，一切產(chǎn)品市場匹配度來自于專注和效率”。
所以增長在早期一定來自于對某個細(xì)分戰(zhàn)場足夠深刻理解和挖掘。一口氣平鋪十幾個戰(zhàn)場，還希望有可觀的增長，這是不可能的。我自己在過去犯過一個錯誤就是認(rèn)為：能服務(wù)的行業(yè)越多就意味著潛在客戶群規(guī)模越大，這樣才能更快做到更大規(guī)模?，F(xiàn)在回想起來這是犯了兵家大忌。
我有一個朋友公司在某一個細(xì)分領(lǐng)域做大數(shù)據(jù)產(chǎn)品，他一開始就走單一市場，沒有選擇競品的通用標(biāo)準(zhǔn)化策略，而是選擇了行業(yè)定制化策略。
正是因為他選擇了單一細(xì)分領(lǐng)域，所以現(xiàn)在得到的好處在于：
獲客效率非常高。通過圈子的轉(zhuǎn)介紹，口口相傳，參加行業(yè)展會，幾乎在一年時間內(nèi)就把行業(yè)完全打透，完全沒有很多 To B 公司的流量焦慮。
續(xù)費率非常高。因為定制化產(chǎn)品非常貼近這個行業(yè)的特征和各種特定需求，與市場咬合緊密。所以其他通用產(chǎn)品很難切進(jìn)來，壁壘護城河就出現(xiàn)了，完全沒有很多 To B 公司需要面對的同質(zhì)化競爭。
當(dāng)驗證了產(chǎn)品市場匹配度，競爭壁壘也起來了，獲客效率也非常高，增長就自然而然發(fā)生。今年上半年他們做到了 300% 的增長。
大多數(shù)產(chǎn)品選擇同時做好多行業(yè)，同時服務(wù)不同階段的企業(yè)。其實，企業(yè)的差異大于個體的差異，企業(yè)的共性小于個體的共性。不同行業(yè)不同大小的企業(yè)客戶，是完全不同的物種。所謂的通用產(chǎn)品，即支持所有行業(yè)，就是選擇在所有戰(zhàn)場同時開戰(zhàn)，豈有不敗的道理。
從 SaaS 到分布式私有化
中國 To B 企業(yè)服務(wù)市場里一直有一個爭論：到底是 SaaS 化還是私有化？小微客戶對于標(biāo)準(zhǔn)化 SaaS 化產(chǎn)品接受度高，但付費能力偏弱，生命周期不穩(wěn)定。中大型客戶付費能力強，但又喜歡私有化，容易讓公司陷入項目制的困境。
物理學(xué)里有個波粒二象性理論，即光又是波又是粒子，兩者辯證統(tǒng)一。所以僅僅用二元角度看待 SaaS 化和私有化，可能都不是準(zhǔn)確的。那是否存在一個中國特色的云服務(wù)混合所有制呢？
我有一個朋友公司推行了一個新模式 — 分布式私有化，在過去幾年增長得很好。這個產(chǎn)品首先是私有化的，滿足了中大型企業(yè)的需求，比如數(shù)據(jù)安全、合規(guī)、采購流程等等。但他們這個私有化有幾個明顯的 SaaS 化痕跡：
1. 定價是年費模式。按使用量計價，擺脫了過去一次性費用+維護費，但也可以跟隨客戶體量的增長而同比例增長營收。
2. 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高。部署、實施、運維、監(jiān)控、升級修復(fù) bug等等環(huán)節(jié)都非常自動化，類似一個分布式系統(tǒng)，省去了過去私有化項目固有的重人力實施和運維。
3. 產(chǎn)品劃分 PaaS 和 SaaS 兩層。PaaS 層完全標(biāo)準(zhǔn)化，SaaS 層可標(biāo)準(zhǔn)可定制，可以由自己團隊定制，也開放給第三方合作方定制。
每當(dāng)大家討論如何取舍SaaS 化還是私有化時，其實也許存在第三條路：分布式私有化 ——一種 “云私二象性” 的存在。當(dāng)然這對于產(chǎn)品設(shè)計和構(gòu)架的能力要求很高，如何一步一步實現(xiàn)這樣的體系也需要時間積累，但至少是一種最優(yōu)可能性的探索。
從信息化到交易化的模式升級
大多數(shù)企業(yè)服務(wù)公司都是切的信息流，做業(yè)務(wù)場景的數(shù)字化和在線化，以簡單、高效、便捷、管理為主要賣點。隨著付費企業(yè)客戶越來越多，這些 To B 企業(yè)服務(wù)公司都在某個行業(yè)和領(lǐng)域占據(jù)了不錯的份額。這個時候除了進(jìn)一步完善信息流，如何切入交易流就成了一種模式升級的可能路線。用物理學(xué)的觀點來看，資金流是高能密度的信息流，兩者的割裂會付出更高的復(fù)雜稅，從而導(dǎo)致熵增，最終走向坍塌。
我有一個朋友公司做線下門店管理 SaaS 平臺，服務(wù)了超過 5000 家門店，覆蓋從點單、外賣、會員、員工管理等等功能。每天平臺上產(chǎn)生的訂單超過了 1000 萬元，但因為只有信息流，他們只能眼睜睜地看著如此大的流水與自己無關(guān)。
我一直有一個觀點：所有的 “行業(yè) SaaS” 公司最終會取代收單服務(wù)商，完成信息流和資金流的合并。于是他們使用了 Ping++ 的銀行賬戶產(chǎn)品，具備了合規(guī)清算和多方分賬的能力，順利從信息化升級到交易化，完成了信息化管理加金融服務(wù)的雙賦能。資本市場也對于他們這樣的模式升級給予了用腳投票的肯定，朋友公司最近連拿好幾個 TS。
只有信息化的商業(yè)模式還不夠豐富。利用工具的高頻切入交易流，就可以跟隨客戶業(yè)務(wù)體量的增長同比例放大公司的收益。這應(yīng)該會是不少 To B 企業(yè)服務(wù)公司下一個五年都可以去思考和實踐的。既然做的是信息化，就應(yīng)該順勢拿下資金流。
To B 也可以有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)
很多人都在說網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是最高級的競爭壁壘，那什么是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)呢？我的答案是 「分散多對多市場需求的自我增強」。
絕大多數(shù)商業(yè)模式都是滿足需求，但網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)可以激發(fā)需求。比如，社交網(wǎng)絡(luò)里 A 的加入，可以讓想跟 A 交流的 B 也加入。這個時候 B 發(fā)現(xiàn)原來 C 也在這里，于是 B 跟 C 也交流了起來。本來是為了跟 A 交流的需求滿足后，憑空創(chuàng)造出了 B 與 C 的交流。這就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的威力。而且在這個網(wǎng)絡(luò)體系內(nèi)，需求的增長總是超過供給，經(jīng)濟學(xué)里供不應(yīng)求就會導(dǎo)致超高溢價。
我有一個朋友公司是 To B 企業(yè)服務(wù)市場里少有的率先跑出網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)雛形的公司。
1. 他選擇了一個上下游都分散的多點對多點的產(chǎn)業(yè)鏈做中間平臺。
2. 這個平臺容許上游公司之間協(xié)作增效，也容許下游公司之間互相聯(lián)合。
3. 新加入這個平臺的上游供應(yīng)鏈，或者下游服務(wù)商，都獲得了 “存量優(yōu)化” 和 “引入增量” 這兩種價值。
最終這家產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，成為了這個細(xì)分市場里的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，成為了行業(yè)經(jīng)營狀況的風(fēng)向標(biāo)。
搭上了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的順風(fēng)車，To B 企業(yè)服務(wù)公司夢寐以求的需求自增強和獲客能力的涌現(xiàn)，就有可能成真。當(dāng)然，品牌共識也會是 To B 企業(yè)服務(wù)公司的另一種 “網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，搶占客戶心智，減少簽單門檻，提高美譽度，超越競爭。
跨界團隊就是學(xué)習(xí)型組織
從物種進(jìn)化的歷史去看，從無性繁殖到有性繁殖是一次飛躍。有性繁殖就是染色體的重組，從而提高多樣性對抗變化多端的外部環(huán)境，這是更加高級的主動適用性。團隊也是一樣的，單一背景、穩(wěn)定不變不是一個好團隊的標(biāo)志。在高速變化的競爭環(huán)境下，這樣的團隊很難生存。好的團隊一定是可以持續(xù)迭代和學(xué)習(xí)的組織，也必定是不同思想、觀點、經(jīng)驗、技能的跨界團隊。
我有一個朋友公司做了快八年，前六年中規(guī)中矩，但最近兩年發(fā)展突飛猛進(jìn)。我向他請教其中秘訣，他說他有 “四板斧”：
1. 堅決引入底層價值觀一致，但中層思維模型和上層業(yè)務(wù)技能不一樣的人才。
2. 外部市場環(huán)境決定了產(chǎn)品階段，產(chǎn)品階段決定了人才邊界，永遠(yuǎn)處于對未來的預(yù)判和當(dāng)下人才儲備的動態(tài)之中，拒絕鐵打的兵。
3. PMF 跑出來之后，團隊決定了增長速度和上升曲線，不因創(chuàng)始人自身局限而不敢苛求其他核心人員，不要陷入互相將就和互相不嫌棄的死循環(huán)。
4. 鼓勵新人和老人的碰撞和火花，互相較勁，斗而不破，和而不僵，彼此激發(fā)對方的潛力，在 “強功爭寵” 中推動公司前進(jìn)。
不出意外，朋友公司明年就可以科創(chuàng)板上市了。
組織機能的激活靠得是有新鮮血液的不斷流入和可控范圍內(nèi)的不斷碰撞。一個一團和氣的團隊，天花板很容易出現(xiàn)。所以，這樣的團隊需要定期引入可以掀開屋頂?shù)娜?。沒有突變就無法進(jìn)化。不同背景的人帶來的適度排異反應(yīng)有助組織機體健康，除了 “產(chǎn)品市場匹配度”，公司還應(yīng)該追求 “產(chǎn)品組織契合度”。
從 A 股財報看中國企業(yè)服務(wù)市場的秘密
要深刻理解中國本土的企業(yè)服務(wù)市場，必須去深刻理解中國的企業(yè)。這就讓 A 股的財報成為了一個有趣的存在，這里藏著很多秘密，其中也包括了美國的企業(yè)服務(wù)模式無法完全照搬到中國的秘密。因為都是公開信息，稍微分析一下不難發(fā)現(xiàn)：中國盈利能力最強和采購需求最旺盛的是銀行。所以，銀行既是中國最大的 To B 企業(yè)服務(wù)主體，又是 To B 企業(yè)服務(wù)市場里最大的客戶群。
存在即合理，不難得出一些結(jié)論：
銀行是很好的 To B 獲客渠道，因為它本身就有大量對公企業(yè)客戶。
給企業(yè)客戶提供服務(wù)、預(yù)算讓銀行買單、反向幫助銀行開展對公業(yè)務(wù)，這才是三方皆大歡喜的商業(yè)模式。
銀行的盈利能力強也反應(yīng)了目前企業(yè)對于資金的渴求，更好提升企業(yè)客戶的資金流效率會是剛需。
這讓我想起了硅谷著名投資機構(gòu) A16Z 的一個預(yù)言：未來每一家公司都會成為金融科技公司。說得白話一點就是，當(dāng)一家公司可以在自己業(yè)務(wù)范圍以外還能化身一家金融科技公司的話，它等于給自己的發(fā)展加了巨大的金融杠桿。這個杠桿邏輯在中國的銀行身上得到了某種程度的驗證，這也跟上面第三點（從信息化到交易化的模式升級）的演繹過程基本暗合。中國 To B 企業(yè)服務(wù)市場比較慢，歸根結(jié)底還是杠桿比較少，不像 To C 消費市場。不過這一現(xiàn)象會隨著開放銀行和銀行 5.0 的到來，發(fā)生巨大改變。
希望這一次，2020 年是中國 To B 企業(yè)服務(wù)的真元年。
