昨天晚上，一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者找我聊天。他很早就開始在SaaS領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，早期的產(chǎn)品也很成功。但是在擴展產(chǎn)品線時，他選擇了做跨行業(yè)通用平臺，這顯然是一個對資金要求很高的方向。幾年下來，公司的現(xiàn)金流出了問題。目前，他已經(jīng)重新創(chuàng)業(yè)，新的方向選擇了行業(yè)垂直類SaaS。
寬泛的來說，產(chǎn)品方向選擇屬于產(chǎn)品策略內(nèi)容。而我一直認為：產(chǎn)品策略決定了產(chǎn)品的成敗。
這里的關(guān)鍵在于，前期的每一個產(chǎn)品決策都會對后續(xù)工作產(chǎn)生深遠影響。越是早期的決策，影響就越是深遠。
因此，作為產(chǎn)品研發(fā)最早期的產(chǎn)品策略，在很大程度上決定了產(chǎn)品的命運。
什么是產(chǎn)品策略
所謂策略，《孫子兵法·始計篇》說：夫未戰(zhàn)而廟算勝者,得算多也。用大白話來說，就是在打仗前，要全盤考慮奪取勝利所需的方案和資源。
產(chǎn)品策略，是高級產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品總監(jiān)的首要職責所在。一個產(chǎn)品負責人，如果在產(chǎn)品臨近上線時，仍然拿不出冷啟動的方案，這樣的負責人大概率是失職的。
當然，本篇文章并無意寫成教科書一般的指導手冊：全面而又沒有爭議。
我更希望能夠結(jié)合自身的實踐，對商業(yè)化SaaS從0到1過程中的關(guān)鍵點進行反思、總結(jié)和提煉，以便拋磚引玉，為后來者鋪路。
本篇文章會涉及三個階段的九個策略：
需要強調(diào)的是，三個階段的工作都需要在產(chǎn)品設(shè)計前就進行慎重考慮。雖然計劃趕不上變化，但是提前思考會增加我們的反應速度，從而能夠更快速的應對變化。
規(guī)劃階段
規(guī)劃階段是整個產(chǎn)品策略中，最具有決定性意義的階段。在這個階段，我們需要回答幾個問題：
我們的客戶是誰？
我們滿足客戶什么需求？
客戶愿意付費嗎？
為什么客戶選擇我們？
具體到商業(yè)化SaaS，可以從以下幾個方面進行思考：
1、機會與威脅
2014年以來的這一波SaaS創(chuàng)業(yè)浪潮，主要還是基于移動互聯(lián)網(wǎng)和微信生態(tài)。
比如快消品領(lǐng)域的外勤365，以良好的移動端體驗為切入點，甚至能替換康師傅、百事可樂等領(lǐng)先企業(yè)的核心管理軟件；微盟則是基于微信生態(tài)成功的典范。近幾年，隨著私域流量的崛起，基于微信體系的獲客、SCRM等領(lǐng)域也涌現(xiàn)出眾多創(chuàng)業(yè)公司。
另外，隨著AI、大數(shù)據(jù)和區(qū)塊鏈等技術(shù)逐步成熟，未來在這些領(lǐng)域也會出現(xiàn)更多的創(chuàng)業(yè)機會。
當然，做SaaS也存在很多坑。
比如今目標、紛享銷客等主打辦公協(xié)同的SaaS廠商，到今天大多都已經(jīng)轉(zhuǎn)型，就是因為選擇的賽道不夠細分，被巨頭用免費產(chǎn)品擠出了市場。
另外，當面對大企業(yè)市場，對標傳統(tǒng)軟件，SaaS在技術(shù)方面并沒有明顯的‘效率’提升，而標準化SaaS的設(shè)計開發(fā)難度反而大大增加。因此我們很難看到，在SaaS時代出現(xiàn)像SAP、Oracle那樣通吃大部分規(guī)模行業(yè)的整體解決方案供應商。
有人可能會說Salesforce的市值已經(jīng)超越了Oracle。但是Salesforce成功的路徑，并不是像Oracle一樣提供行業(yè)全套應用產(chǎn)品。而是通過開放PaaS平臺，幫助更細分的解決方案SaaS公司獲取客戶、提高開發(fā)效率。
因此，我相信SaaS領(lǐng)域會長時間存在眾多小而美的垂直型企業(yè)。這意味著可能都還存在著眾多的創(chuàng)業(yè)機會。但是，凡事有一利必有一弊。由于市場太細分，SaaS公司收入規(guī)模很容易遇到天花板。因此創(chuàng)業(yè)者在選擇創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的時候，可能需要考慮該領(lǐng)域的市場規(guī)模，特別是在該領(lǐng)域已經(jīng)存在SaaS競爭者的情況下。
當然，我個人認為，做SaaS最大的坑還是在于偽需求。偽需求未必就是不存在的需求。也可能是需求的客群與企業(yè)當下的客群沒有重疊，不適合作為第二條產(chǎn)品線開拓。另外，也有可能是需求的優(yōu)先級較低，客戶不愿意付費，那么這個產(chǎn)品也就不太適合小企業(yè)創(chuàng)業(yè)。
破除偽需求最直接的辦法，就是找到一批種子用戶，并且確認他們的付費意愿。
2、做大客戶還是小客戶
由于SaaS模式避免了服務器、IT團隊等固定投入，中小企業(yè)往往更容易接受SaaS模式。但是中小企業(yè)的付費意愿不強、生命周期較短都是很大的問題，因此SaaS公司很自然的開始尋求向上突破，期望蠶食傳統(tǒng)軟件的大客戶市場。
但是SaaS模式在顛覆傳統(tǒng)軟件的過程中遇到了麻煩，即標準化的產(chǎn)品很難滿足大企業(yè)的個性化需求。因此，很多企業(yè)重新開發(fā)了針對大企業(yè)的產(chǎn)品，并且配備了相應的團隊和流程。
但是，用SaaS產(chǎn)品替換原有系統(tǒng)，會遇到替換成本過高、個性化需求難以滿足等一系列問題，這就導致SaaS產(chǎn)品的推廣速度并不理想。結(jié)果是，做大企業(yè)的中國SaaS公司，目前能實現(xiàn)規(guī)?；倪€并不多。
關(guān)于做大客戶還是小客戶，我覺得并沒有絕對的結(jié)論。這更多取決于創(chuàng)始團隊的能力和資源。比如，對于行業(yè)運營能力較強的創(chuàng)業(yè)者，做小客戶也是非常不錯的選擇。
關(guān)于做大客戶還是小客戶的詳盡分析，包括兩個方向所面臨的挑戰(zhàn)和機會，大家可以點擊閱讀我的文章《SaaS：小企業(yè)向左、大企業(yè)向右》。
3、功能垂直型還是行業(yè)垂直型
如前所述，SaaS時代很難再出現(xiàn)像SAP、Oracle那樣的幾乎涵蓋所有規(guī)模行業(yè)的整體解決方案供應商。
未來，除了像Salesforce、釘釘這樣的平臺型企業(yè)，更多的是聚焦于特定功能領(lǐng)域的功能垂直型企業(yè)，比如銷售易、北森等；或者聚焦于特定行業(yè)的行業(yè)垂直型企業(yè)，比如外勤365，有贊等。由于不同行業(yè)、不同市場環(huán)境、不同公司文化都會造就不一樣的企業(yè)管理風格，功能垂直型SaaS在滿足個性化需求方面，會遇到比較大的挑戰(zhàn)。因此，功能垂直型SaaS必須早早規(guī)劃好PaaS平臺，并且持續(xù)進行投入。
相對來說，行業(yè)垂直型SaaS在個性化方面遇到的挑戰(zhàn)更小。但是，如果從長遠考慮，PaaS能力的建設(shè)仍然非常重要。特別是考慮到功能垂直型SaaS和行業(yè)垂直型SaaS很可能會競爭同一批客戶。
行業(yè)垂直型SaaS所面臨的問題，則主要是市場規(guī)模瓶頸。比如房地產(chǎn)管理軟件行業(yè)絕對的龍頭老大明源云，2019年SaaS銷售收入也不過為5.1億，且已經(jīng)連續(xù)3年虧損
關(guān)于做功能垂直型還是行業(yè)垂直型的詳盡分析，包括兩個方向所面臨的挑戰(zhàn)和機會，大家可以點擊閱讀我的文章《中國SaaS：橫著走還是豎著走》。
開發(fā)階段
如果有幸尋找到一個合適的產(chǎn)品方向，甚至直接拿下了一個頭部企業(yè)的項目，接下來的產(chǎn)品開發(fā)就變得非常重要。
說到底，SaaS公司最核心的競爭力仍然是產(chǎn)品能力。因此產(chǎn)品開發(fā)階段的策略，也非常關(guān)鍵。
第一，企業(yè)軟件選型正在從“單純關(guān)注解決方案”，過渡到“關(guān)注解決方案，同時也關(guān)注產(chǎn)品”的新階段。
第二，即便通過商務能力拿下訂單，項目交付和產(chǎn)品續(xù)約的關(guān)鍵，仍然在于產(chǎn)品是否契合客戶的需求，以及能否用更高的效率滿足客戶需求。
第三，如果每個項目都是定制的，那這樣的產(chǎn)品策略是失敗的。因為高昂的開發(fā)成本、漫長的回款周期最終會拖垮SaaS公司。
在SaaS產(chǎn)品開發(fā)階段，我認為有以下三個方面的策略需要重點關(guān)注：
1、單點突破
16年我負責訂單管理SaaS的時候，曾經(jīng)和老板討論過要不要做財務模塊。
起因是不少中型企業(yè)客戶提出，希望我們能夠提供財務核算模塊。由于和訂單管理系統(tǒng)天然集成，一方面方便了財務核算，另一方面也便于財務到業(yè)務的追溯。
但是我堅決反對擴展到財務模塊。
其一是考慮到財務模塊的建設(shè)需要巨大的投入，而傳統(tǒng)財務軟件其實是相當成熟的產(chǎn)品。即便最終替換了傳統(tǒng)財務軟件，客戶獲得的新價值也遠低于公司的投入，這里的新價值=新軟件價值-舊軟件價值-替換成本。
其二在于客戶選擇我們的原因并不是為了方便財務部門的工作，更多是為了實現(xiàn)移動抄單，以及對銷售人員的移動化管理。在產(chǎn)品初期，把拳頭產(chǎn)品打造得足夠好，遠遠好過對次要功能進行擴展。
產(chǎn)品經(jīng)理在對產(chǎn)品功能進行規(guī)劃的時候，也要遵循“先把核心功能做到最好，再根據(jù)相關(guān)性謹慎擴展”的原則，切忌輕率鋪開功能范圍。
最糟糕的情況就是：SaaS產(chǎn)品充斥著一大堆欠缺價值的功能。它們除了占用大量資源，也會導致后續(xù)的產(chǎn)品迭代和擴展受到不必要的鉗制。
2、標準化與PaaS
做商業(yè)化SaaS，方向一定是做標準化產(chǎn)品。
并不是說就一定不能做定制化。而是說，定制化模式如果要實現(xiàn)規(guī)?；?，可能需要配套其他的能力。比如，SaaS軟件雖然是虧損出售，但是可以通過給客戶提供其他服務進行彌補。
產(chǎn)品的標準化非常依賴于產(chǎn)品經(jīng)理的架構(gòu)能力。
架構(gòu)能力不僅僅是邏輯抽象能力，更是對客戶需求的洞察能力，以及對成熟商務套件架構(gòu)與功能的深入掌握。
成熟的產(chǎn)品經(jīng)理會站在當下的視角，考慮未來的場景，并給出妥善的“既考慮當下，也考慮未來”的解決方案。
以商品管理為例，有經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理一定會提前考慮到多單位管理、ERP集成等基本問題。因為未來再臨時添加或改造，代價可能會非常高昂，甚至影響到原有客戶的業(yè)務。畢竟所有客戶使用的都是同一套軟件。
但是，產(chǎn)品經(jīng)理的經(jīng)驗和能力也是有限的，指望于產(chǎn)品經(jīng)理構(gòu)架出適用于所有規(guī)模和所有細分行業(yè)的標準化產(chǎn)品，幾乎是不可能的。
因此，標準化產(chǎn)品進行適當?shù)陌姹緞澐忠卜浅Ｖ匾１热?，大企業(yè)和小企業(yè)往往會規(guī)劃不同的版本，按國家（不同國家可能有不同政策）和企業(yè)類型（廠家和經(jīng)銷商的管理方式差異較大）等維度進行版本劃分也非常的重要。
即便如此，某些功能仍然是很難“規(guī)劃”的。比如，營銷天然就是一個創(chuàng)新的工作，沒有人能夠完全預見未來可能出現(xiàn)的促銷方案。
這種情況下，產(chǎn)品的PaaS能力就變得非常重要。
即便是在傳統(tǒng)軟件時代，實施顧問也會盡可能的利用PaaS能力，因為相對于代碼開發(fā)，PaaS的效率實在是太高了。
就我所知，PaaS能力可以分為幾個層次。包括表單、流程、權(quán)限、自定義字段和字段屬性等。但是好的PaaS必然是能夠嵌入自定義SQL的，并且能夠和其他標準表單、字段進行聯(lián)動。
相對于行業(yè)垂直型SaaS，功能垂直型SaaS顯然更依賴于PaaS平臺。這也是銷售易和北森很早就開始構(gòu)建PaaS平臺的原因之一。
關(guān)于如何培養(yǎng)架構(gòu)能力，可以點擊閱讀我的文章《我的實踐：如何提升B端產(chǎn)品架構(gòu)能力》。
3、長遠規(guī)劃與分步實施
為了實現(xiàn)標準化，長遠的規(guī)劃是有必要的。但是，只要是“規(guī)劃”，就必然存在誤判風險。特別是處于增長階段的產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理永遠無法準確預測，未來會出現(xiàn)什么樣的客戶與需求。
我個人認為，為了節(jié)約寶貴的資源，從而加快產(chǎn)品的進化速度，SaaS產(chǎn)品設(shè)計要盡可能多做‘加法’，少做‘減法’和‘改法’。
意思就是說，任何一個功能都要盡量確保長期使用，并且和未來的版本完美融合。否則，一旦版本升級，就可能需要對已開發(fā)的功能進行大改甚至廢除。這無疑會浪費寶貴的研發(fā)資源，延緩產(chǎn)品價值的提升。
要實現(xiàn)這一點，除了要求產(chǎn)品經(jīng)理具備一定的規(guī)劃能力，也要求產(chǎn)品經(jīng)理對市場存在敬畏心：即承認自己規(guī)劃的某些功能，可能在很長一段時間內(nèi)都不會被使用。因此，每一個計劃開發(fā)的功能，都需要對應“明確被提出來的需求”。同時，和技術(shù)架構(gòu)師仔細溝通對未來的規(guī)劃，提前在技術(shù)架構(gòu)上做好準備也非常重要。
但是，某些底層功能，即便我們知道短期內(nèi)不會用到，仍然是需要提前開發(fā)的。這些功能往往貫穿了整個產(chǎn)品流程，如果等到產(chǎn)品比較復雜時再添加，代價就過于高昂了。
比如，批次號管理就是這樣的功能。對于需要全流程跟蹤批次號的商品，需要在幾乎所有入庫、出庫、庫存管理和報表分析環(huán)節(jié)，記錄批次號以及批次狀態(tài)。
總的來說，在開發(fā)階段，非常考驗產(chǎn)品經(jīng)理對業(yè)務的洞察力，以及對產(chǎn)品的架構(gòu)能力。我以為，甚至可以略為偏激的認為：產(chǎn)品經(jīng)理決定了SaaS產(chǎn)品的成敗。
關(guān)于成熟B端產(chǎn)品經(jīng)理的觀點，可以點擊閱讀我的文章《成熟的B端產(chǎn)品經(jīng)理，都有這個能力》。
啟動階段
新產(chǎn)品如何啟動，也是需要提前進行規(guī)劃的。當然，啟動階段的工作與規(guī)劃階段的工作是密不可分的。比如，如果我們已經(jīng)明確了“目標客戶群體”，那么就很容易接觸到第一批種子客戶，并利用種子客戶對產(chǎn)品進行驗證和推廣。
具體來說，我認為啟動階段需要規(guī)劃好以下三方面的工作：
1、冷啟動方案
在規(guī)劃階段，我們就應該已經(jīng)明確甚至找到了第一批種子用戶。對于針對大客戶的產(chǎn)品，找到一個標桿客戶是非常重要的。當然，這里有一個雞生蛋還是蛋生雞的問題。即，如果沒有相應的產(chǎn)品，就無法贏得大客戶的訂單；如果沒有大客戶的訂單，也就無法開發(fā)出相應的產(chǎn)品。
其實，第一個標桿客戶，創(chuàng)始人的人脈資源是非常重要的。另外，大企業(yè)的軟件系統(tǒng)也可能存在嚴重的缺陷，這就使得創(chuàng)業(yè)公司可以通過一個“單點”功能，拿到大企業(yè)的訂單。
比如，傳統(tǒng)CRM系統(tǒng)在移動端的體驗可能是非常糟糕的，SaaS公司在移動端的優(yōu)勢就是切入大企業(yè)的一個非常重要的武器。
對于針對小企業(yè)的產(chǎn)品，在規(guī)劃階段要想辦法接觸到第一批種子客戶，然后通過免費試用等手段，吸引他們使用新產(chǎn)品。
2、需求管理機制
SaaS產(chǎn)品具備很強的互聯(lián)網(wǎng)基因，因此MPV開發(fā)（最小可用功能開發(fā)）+快速迭代是SaaS產(chǎn)品常見的策略。
迭代往往需要依據(jù)具體的需求，因此建立起需求管理機制和流程就非常的重要。
產(chǎn)品經(jīng)理需要建立需求提交的渠道，鼓勵銷售和服務等部門提交客戶需求。在初期，產(chǎn)品經(jīng)理需要親自聯(lián)系每一個提出需求的用戶，一方面避免誤解需求;另一方面也是尋找有潛力的用戶，建立起自己的核心用戶群體。
除了被動收集需求，產(chǎn)品經(jīng)理也需要定期外出拜訪客戶。SaaS產(chǎn)品特別強調(diào)操作細節(jié)，而操作層面的問題，往往需要到現(xiàn)場才能有切身的體會。
3、與其他部門的協(xié)作
產(chǎn)品經(jīng)理是對產(chǎn)品負責的人，因此凡是影響到產(chǎn)品推廣結(jié)果的工作，都需要大力支持和參與。
比如，市場部門可能需要簡短扼要的產(chǎn)品描述或者成功案例，以便于產(chǎn)品宣傳與推廣；服務部門可能希望在頁面字段上顯示字段說明，以減少客戶的疑惑，提高服務部門的效率。
產(chǎn)品經(jīng)理應盡可能考慮到協(xié)作部門的工作，盡全力滿足他們的需求。
總結(jié)
產(chǎn)品策略決定了SaaS產(chǎn)品的成敗。
我認為，只要確保三個階段的九個策略都得到成功執(zhí)行，就很有希望順利完成SaaS產(chǎn)品的“從0到1”。
