在中國，人們總說企業(yè)服務(wù)的生意難做，又慢，又難！可是，為什么明知慢，以C端消費者互聯(lián)網(wǎng)起家的中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在談?wù)揟o B轉(zhuǎn)型？明知難，還有一波又一波企業(yè)迎難而上？
一個重要的原因，就是市場！中國有龐大的企業(yè)用戶。中國工商登記的企業(yè)數(shù)量近3000萬家，其中中小企業(yè)占比90%以上，整體數(shù)量超過美國，且仍在持續(xù)增加。
隨著C端的流量紅利逐漸消失，在各行各業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條上，向技術(shù)求增長、求效率，成了難走但必須走的路。那么從制度到人才選拔，toB和toC之間有什么不同，給企業(yè)帶來了哪些挑戰(zhàn)呢？看完這篇文章，你或許會有所感悟。
從To C到To B，商業(yè)模式、商業(yè)邏輯、產(chǎn)業(yè)屬性發(fā)生了翻天覆地的變化，這決定了To B需要的能力完全不同于To C，對企業(yè)在組織、團隊管理、文化建設(shè)、思維創(chuàng)新等方面提出了更高的要求。
To B市場的深耕能力，決定了企業(yè)能在這條路上走多遠，也決定了企業(yè)未來十年二十年的市場格局和地位。
從To C到To B是組織為客戶創(chuàng)造價值的一次根本性變革。To B業(yè)務(wù)的迥異性，要求企業(yè)必須以更靈活的身姿響應(yīng)客戶需求。
1、To B不能沿著To C的路走
在To C業(yè)務(wù)中，企業(yè)通常采用的是爆款思維，即設(shè)計出創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)后，再拋向市場。
但在To B業(yè)務(wù)中，前、中、后臺的組織架構(gòu)以及業(yè)務(wù)板塊的閉環(huán)組織，需要對用戶及行業(yè)有強烈的聚焦，進而調(diào)動足夠的資源來響應(yīng)B端客戶的需求。
To B業(yè)務(wù)的要求是，離用戶足夠近、響應(yīng)速度足夠迅速，以結(jié)果為導(dǎo)向。
在To B業(yè)務(wù)中，所有工作的展開都是在一個中心聯(lián)絡(luò)者處于動態(tài)變化中的網(wǎng)絡(luò)化平臺中。這意味著過去等級分明的管理制度的效率已難以跟上To B業(yè)務(wù)，必須打造網(wǎng)絡(luò)化組織架構(gòu)，進而以更靈活的身姿為用戶提供個性化服務(wù)。
對于To B組織設(shè)計的特點，京東數(shù)字科技研究院高級研究員龔謹(jǐn)在《通往To B之路》中做了這樣一個解釋：“To B業(yè)務(wù)的組織設(shè)計必須是松耦合、強復(fù)合的模式，只要客戶提出需求，企業(yè)就能快速提出可落地的整體解決方案?！?nbsp;
這意味著，組織靈活性要足夠強，每個部門的員工都要具備成為項目核心人員的能力。
網(wǎng)絡(luò)化組織架構(gòu)的優(yōu)勢在于能夠及時為員工提供技術(shù)、資源、經(jīng)驗等信息的支撐，提高組織靈活性，進而達到增強客戶響應(yīng)的能力。
同時，眾人集智，能夠碰撞出更多的激情和火花，帶來更多的創(chuàng)新成果。并且，員工自身價值也得到了最大化實現(xiàn)。
騰訊已在2018年轟轟烈烈進行了一次組織架構(gòu)大調(diào)整：
內(nèi)部：組建了兩個新的事業(yè)群即PCG和To B的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG），扎根消費互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。
外部：騰訊的合作伙伴的生態(tài)也在不斷壯大，形成了三大族群：一個是To C（服務(wù)個人用戶）的合作伙伴，包括數(shù)以千萬計的開發(fā)者、創(chuàng)業(yè)者和數(shù)字內(nèi)容的創(chuàng)作者；
另一個是To B（服務(wù)機構(gòu)客戶）的合作伙伴，他們是在一個垂直領(lǐng)域里深耕了多年的老炮，具有非常專業(yè)的能力，和騰訊形成了有機互補；還有一個則是騰訊公司的生態(tài)伙伴，在過去十年騰訊已經(jīng)投資超過了700家，打開了新領(lǐng)域。
我們知道，調(diào)整背后的戰(zhàn)略是人才戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、未來戰(zhàn)略。
也正是因為對未來組織、人才思考和長期投入，騰訊才有可能創(chuàng)造出更有活力面向未來更具創(chuàng)新的經(jīng)濟體。
2、激活組織
企業(yè)要把身姿調(diào)整到靈活的狀態(tài)很難，但也不是沒有辦法。
北京大學(xué)王寬誠講席教授、北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長陳春花在《激活組織》這本書中指出，激活組織首先要打破內(nèi)部平衡。
因為一個特別穩(wěn)定的內(nèi)部結(jié)構(gòu)無法應(yīng)對如今“變幻莫測”的外部環(huán)境，所以，組織內(nèi)部需要設(shè)置一個全新的動態(tài)結(jié)構(gòu)。 在組織管理中，對于人才要充分授權(quán)。
陳春花認(rèn)為，人才其實不是培養(yǎng)出來的，而是打拼出來的，只有把人才放在合適的崗位上，才能達到目標(biāo)，這就需要授權(quán)。同時，組織內(nèi)部需要新的激勵制度，讓更多真正做事的人得到肯定。
To B生意重在維護，京東數(shù)字科技研究院高級研究員龔謹(jǐn)在如何快速響應(yīng)大客戶的需求這個問題上提出了更具體的措施，包括企業(yè)在組織設(shè)計、部門考核、溝通協(xié)調(diào)等方面建立相應(yīng)的創(chuàng)新機制，以此打破企業(yè)內(nèi)部對客服務(wù)的邊界。 在組織設(shè)計上，龔謹(jǐn)提出，對于自身業(yè)務(wù)相對單一和細(xì)分的企業(yè)，可以設(shè)立單獨的大客戶關(guān)系部來服務(wù)B端客戶，從組織形式上保證充分調(diào)動后臺資源。
而業(yè)務(wù)面廣、戰(zhàn)線長的企業(yè)，它們的產(chǎn)品和服務(wù)排列組合眾多，但B端客戶的需求是多樣化的，從可操作性來講會相對困難，它需要對客服人員具備極高的綜合素質(zhì)和調(diào)動公司內(nèi)部資源的能力。 在目標(biāo)預(yù)算管理上，需要由過往的結(jié)果管理迭代到重視過程管理，實際上很多大公司或外企在這一點上已經(jīng)做得很好。 總之，永遠不能忘了一句話：從本質(zhì)上來說，一切商業(yè)的競爭，到最后都會變成組織的競爭。
團隊管理上，融合并進
團隊管理更趨扁平化，把團隊融合起來，眾人集智，合力打造解決方案。
在團隊管理上，騰訊CSIG掌門人湯道生談到了一些具體做法：吸納熟悉ToB領(lǐng)域的外部人才，建立起一個重新創(chuàng)業(yè)的團隊，一步一步走入市場。在業(yè)務(wù)上，不再采用騰訊著名的內(nèi)部競爭賽馬機制，而是把團隊融合在一起，在更清晰的方向下，合力打造解決方案。 對于如何引進人才問題，高瓴資本運營合伙人干嘉偉在《直銷ABC》演講中談到：引進人才要自上而下，不要半中央引進。
只有從上引進人才，整個方法論才適合于整個公司。企業(yè)從外部引進人才時，需要注意兩個問題，一個是有經(jīng)驗與見過好體系，一個是見過好體系且能統(tǒng)籌而不是照搬。 干嘉偉認(rèn)為，需要“到適合你這個行業(yè)產(chǎn)業(yè)有口碑的公司找那個人，大概率是他見過好體系，知道怎么立正、稍息，怎么悟道”。比如騰訊的產(chǎn)品，百度的技術(shù)，美團的地推。
很多空降高管出問題其實是出在“見過好體系，但沒有那么統(tǒng)籌，只是在照搬，照搬之后導(dǎo)致水土不服。真正見過好體系的人，知其然知其所以然，其實也不會有（水土不服）這個問題?！?br/>除了要吸納外部人才外，在內(nèi)部團隊管理上也將被提出新要求： 1.團隊能力增長上 如前所述，B端組織鏈條長、決策周期長、影響決策的人眾多，所以，沖動消費肯定不是B端用戶的特點。
B端用戶看重的是利益和價值，To B/G的產(chǎn)品或服務(wù)，通常是為客戶標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)或者定制，除了產(chǎn)品功能本身，實施、定制開發(fā)、升級和維護是收費的主要來源。 這對銷售和運營人員提出了極高的要求。實際上，早期To B行業(yè)是沒有“運營”這個崗位的，更多是銷售崗。
但隨著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)格局的逐漸成熟，隨著更多To B業(yè)務(wù)被互聯(lián)網(wǎng)的改變和賦能，To C的運營手段逐漸被運用在To B業(yè)務(wù)之中，以便更高效的獲客和服務(wù)。
二者雖同為運營，不過在工作內(nèi)容、方法及思維邏輯上差異巨大。ToC運營面向個人，To B運營則是面向企業(yè)，前者的任務(wù)是贏得用戶個人喜好和認(rèn)可，進而實現(xiàn)增長。
后者則是幫助面向企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)建立并維護用戶關(guān)系的一切手段，需要真正解決企業(yè)內(nèi)部的具體問題，用戶得到增長，自身產(chǎn)品才能增長。
這就要求運營和銷售人員必須由過去對產(chǎn)品定價、特點和優(yōu)勢層面迭代到對產(chǎn)品所在的行業(yè)現(xiàn)狀、產(chǎn)品設(shè)計的基礎(chǔ)知識、客戶業(yè)務(wù)和所在行業(yè)的深刻理解上。 同時，To B業(yè)務(wù)的人才更需要具備“以不變應(yīng)萬變”的能力。To B業(yè)務(wù)“變化莫測”、行業(yè)千差萬變，需要員工不甘于平庸、敢于自我進化、不斷創(chuàng)新，不斷突破自身能力的邊界和短板，跳出思維固化的怪圈。 2.運營流程上 建立流程化的運營標(biāo)準(zhǔn)，意味著工作內(nèi)容的合作路程以及成功的項目運作經(jīng)驗都需要固定下來，團隊工作的展開不能受到單個人員的離開而產(chǎn)生影響。
文化建設(shè)上，創(chuàng)新前行
鼓勵員工大膽創(chuàng)新試錯，營造全員創(chuàng)新氛圍。
1.創(chuàng)新和狼性文化 在文化建設(shè)上，龔謹(jǐn)提出鼓勵“創(chuàng)新和狼性”，營造全員創(chuàng)新氛圍。鼓勵員工大膽試錯、加快創(chuàng)新，這就需要在創(chuàng)新的道路上對失敗足夠包容，包括失敗團隊的退出機制、人員安排等，解除創(chuàng)新人員的后顧之憂，讓創(chuàng)新成為常態(tài)。 在狼性文化的背后，是有讓員工保持狼性的制度保障。狼性文化不是一句口號，而是通過一套制度不斷磨練出來的。 同時，文化上的調(diào)整，必須向平等化傾斜，賦予文化新的內(nèi)容。
比如，在原有的組織中，開會只有領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言，那么如今，是否能讓一線業(yè)務(wù)人員發(fā)表意見，聽聽他們的意見。
相信唯有敢于讓不同的聲音進來，敢于不斷變革，才能讓企業(yè)獲得成長和改變的能力，也才能帶來更多的增長想象空間。
思維上，先行常新
To B 慢熱，我們要有長期爬坡的心理預(yù)期。
1.長期思維 相較于To C，To B業(yè)務(wù)更加復(fù)雜而漫長，而且很多行業(yè)都遭遇了增長瓶頸，這種增長瓶頸很難用新資源要素或者開發(fā)新市場的方式來突破增長邊界。這要求我們務(wù)必要做好長期爬坡的心理準(zhǔn)備。 To B業(yè)務(wù)的行業(yè)特點迥異，細(xì)分領(lǐng)域眾多，每個細(xì)分領(lǐng)域的市場又都很龐大。按照客戶來劃分，To B/G面對的客戶是企業(yè)級的，主要是政企客戶，付費買單的是組織。To C面對的則是消費級，更多是個人，付費買單的是顧客本人。 客戶決定產(chǎn)品和服務(wù)。相較于To C，To B/G產(chǎn)品更多是比較大型、開發(fā)周期偏長，變化少，更注重穩(wěn)定，服務(wù)大于產(chǎn)品功能本身。所以，需求和功能會更復(fù)雜。 因此，要To B，思維先行，對To C與To B之間商業(yè)模式的邏輯上的改變有清醒的認(rèn)識，對它的復(fù)雜性、長期性有心理預(yù)期，有足夠的耐心、沉下心來做足夠重的事。
借助數(shù)字科技對不同行業(yè)的決策模式、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品服務(wù)、用戶體驗、盈利模式、工作資源等進行深度的創(chuàng)新和優(yōu)化。 2.增長型思維 陳春花提出，企業(yè)本身要有一個思維邏輯，這個邏輯就是你需要增長，要想盡一切辦法來做增長，用增長來應(yīng)對變化。
具有增長型思維的企業(yè)，要一直在不斷地嘗試突破、不斷地去做新東西。
最后的話
下一個十年二十年，To B業(yè)務(wù)或?qū)⒂瓉砬八从械暮脮r代，但這條路上也布滿荊棘，不好走。
誰能為B端用戶帶來新價值、新引擎，誰將有望快半步，誰的產(chǎn)品能夠快速落地誰能更快占領(lǐng)市場，誰在產(chǎn)業(yè)生態(tài)上做得更好，誰將有望勝出。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是下一個十年的主戰(zhàn)場，而企業(yè)在組織、機制、人才、文化上思維上的調(diào)整和突破的真正目的在于，通過這種內(nèi)生式的自我進化來為這一切的到來鋪好路、扎好根。
