我們一般聽說的都是技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新,很少有人提到運(yùn)營創(chuàng)新。其實(shí)發(fā)展到今天,越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到,光有技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新還不夠,運(yùn)營創(chuàng)新往往更為重要。
讓我們先看看,現(xiàn)在處于一個什么樣的背景下,為什么要開始做運(yùn)營創(chuàng)新這件事:
第一,這兩年,整個經(jīng)濟(jì)進(jìn)入一個下行調(diào)整的周期。很多企業(yè)不是很樂觀,很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家也不是很樂觀,他們普遍認(rèn)為這個經(jīng)濟(jì)周期調(diào)整少則3到5年,多則5到10年。
在這么長的經(jīng)濟(jì)調(diào)整周期里,如果一個企業(yè)的運(yùn)營還按照原來經(jīng)濟(jì)比較好的形勢下的運(yùn)營手段去做,整個公司就會面臨比較困難的情況,甚至?xí)菘撕退劳觥?/p>
第二,從時代看,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)C端的紅利已經(jīng)基本耗盡。只有一些細(xì)微分支的賽道里面還有一些C端的紅利存在。
企業(yè)都進(jìn)入一個C端的下沉的深海中去作業(yè),包括創(chuàng)業(yè)企業(yè),也包括發(fā)展非常成熟的BAT企業(yè)。競爭是越來越進(jìn)入深水區(qū),一個老的運(yùn)營手段已經(jīng)不是很適應(yīng)了,所以必須進(jìn)行運(yùn)營創(chuàng)新,在運(yùn)營創(chuàng)新下有所突破,給自己的企業(yè)持續(xù)發(fā)展和增長帶來新的動力。
第三,To B興起。騰訊、阿里、百度都宣布進(jìn)入B的領(lǐng)域,大家開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。很多創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)沖進(jìn)了To B領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也在興起,因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)更多的也是B端的企業(yè)。所以,這類企業(yè)往往更加偏重于運(yùn)營。
那么,運(yùn)營是什么?怎么去理解運(yùn)營?
運(yùn)營就是通過某種方式,讓人、資源通過某種組織形式來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖。運(yùn)營的“1”或核心,是資金使用效率的最大化。
一個好的運(yùn)營有什么特點(diǎn)?
不是點(diǎn)狀的,不是局部的,而是一個系統(tǒng)的工程。是系統(tǒng)化、全局化的運(yùn)營,是很多因素的組合,包括財務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品、營銷和人力資源,將它們捏合在一起,形成一個完整的系統(tǒng)進(jìn)行有效的協(xié)作,產(chǎn)生最高的效能。
什么是差的運(yùn)營?
先來看國際上一些創(chuàng)業(yè)公司的死亡分析。這是全球知名創(chuàng)投研究機(jī)構(gòu)CB Insight的數(shù)據(jù):
這些公司怎么死的?要不就是現(xiàn)金流斷流,要不就是團(tuán)隊(duì)極度不匹配,要不就是競爭力太差,要不是價格、成本高昂導(dǎo)致死掉。這些公司失敗不是因?yàn)楫a(chǎn)品創(chuàng)新不足,不是因?yàn)榧夹g(shù)創(chuàng)新不足,而是因?yàn)檫\(yùn)營錯配,這個比例高達(dá)了89%。
再來看國內(nèi)公司,最近兩年有很多的獨(dú)角獸,獨(dú)角獸是怎么走向困境的?
去年無人貨架的風(fēng)口,有很多公司沖進(jìn)去。作為頭部公司,它的戰(zhàn)略是快速點(diǎn)位大戰(zhàn),快速擴(kuò)張,因?yàn)楦偁庨T檻很低,放個貨架就行。
但是點(diǎn)位大戰(zhàn)盲目擴(kuò)張,忽視了這個行業(yè)最核心的特點(diǎn)就是貨損率,它的貨損率竟然高達(dá)30%,有的到35%,最高的有40%多。這個行業(yè)本身的毛利就10%多,它怎么賺錢?所以這種運(yùn)營沒有找到核心關(guān)鍵點(diǎn)就盲目地擴(kuò)張,公司肯定會走向困境。
另外一個領(lǐng)域是共享單車,當(dāng)時大家盲目地開始市場占領(lǐng),搶街道、搶拐角處、搶點(diǎn),鋪貨鋪車,制定戰(zhàn)略要快速占領(lǐng)市場。但我們通過一家維修公司了解到,它的車維修率很高。有的公司的車維修率高達(dá)75%,好的也有45%左右。
這么高的車損率,拼命占領(lǐng)市場,用戶上來以后怎么去提高用戶的滿意度?怎么去讓公司完成最后的自我造血,可持續(xù)發(fā)展?它的核心點(diǎn)不在于擴(kuò)張。擴(kuò)張肯定是競爭最后自然的結(jié)果,誰的企業(yè)生命力最強(qiáng),最后它的擴(kuò)張才是最有效的。
所以,從運(yùn)營的角度可以看到,如果是通過資本補(bǔ)貼獲得的虛假繁榮,沒形成自我閉環(huán)造血和持續(xù)發(fā)展,核心的運(yùn)營問題沒解決,純粹靠資本推動,這類企業(yè)的運(yùn)營應(yīng)該是失效的。
一個人去一家公司做運(yùn)營,或者一個創(chuàng)業(yè)公司老板要做公司的運(yùn)營,通常會出現(xiàn)這么三種錯誤:
● 公司出現(xiàn)問題,作為運(yùn)營高手要把這些問題解決,于是就沖進(jìn)去了,拼命地救火。我們稱之為救火隊(duì)員式的運(yùn)營。這種運(yùn)營必然不能產(chǎn)生變革,所以他沿著老路往下走走不通也是正常的。
● 老板跟他講創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目,他就沖進(jìn)去,執(zhí)行力很強(qiáng),錢砸得很快,典型的行動派。但他不知道這個運(yùn)營對不對。最后銷聲匿跡,因?yàn)殄X耗完了也死掉了。
● 還有一類老板會到外面請一些著名的運(yùn)營人員,特別是一些成熟和成功公司的運(yùn)營人員。這些運(yùn)營的人做熟不做生,很快就拿起原來在成功公司的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)開始干了,我們叫經(jīng)驗(yàn)主義。其實(shí)如果公司這么容易復(fù)制,大家都學(xué)習(xí)阿里好了。很多公司在學(xué)習(xí)阿里巴巴,也很多公司學(xué)習(xí)騰訊,也有很多公司學(xué)習(xí)百度,但是我們沒發(fā)現(xiàn)第二家阿里巴巴出來,也沒發(fā)現(xiàn)第二家騰訊,也沒有發(fā)現(xiàn)第二家百度。這么多年下來說明,經(jīng)驗(yàn)主義在創(chuàng)業(yè)這條路上也是很難行得通的。
我們知道好的運(yùn)營、壞的運(yùn)營,那應(yīng)該怎么做?
其實(shí)你在接手一個項(xiàng)目,或開始創(chuàng)業(yè)一個項(xiàng)目的時候,要做的事情不是去做Action,也不是用原來的經(jīng)驗(yàn)去解決問題。你應(yīng)該先讓自己靜下來,所謂百動不如一靜,一靜不如一思。
你要跳到外面來,以局外人的眼光去審視這家公司的情況,這叫出局看局。
出局看局第一步要跳出來,如果不跳出來而是跳進(jìn)去,你成功的機(jī)會極其渺茫,因?yàn)槟銢]有發(fā)現(xiàn)真正的問題所在。
跳出來以后,看什么很關(guān)鍵。不是說出局后就旁觀,靜靜等待事情發(fā)生,而是你要去看:
● 目前的運(yùn)營模型是否與公司戰(zhàn)略匹配。有的時候現(xiàn)在運(yùn)營模型已經(jīng)不適合了,應(yīng)該取消或者另找其他。
● 什么樣的運(yùn)營模型才最符合公司戰(zhàn)略意圖。
● 要什么樣的運(yùn)營組織,用什么樣的運(yùn)營方式最適合。
運(yùn)營創(chuàng)新就是要找到一個合適的運(yùn)營方式,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營模型、執(zhí)行四個因素的協(xié)同匹配落地,這才能保證公司在整個競爭環(huán)境中脫穎而出,最后走向持續(xù)發(fā)展和持續(xù)造血的道路。
運(yùn)營創(chuàng)新還要遵循一些基本的原則,不是亂創(chuàng)新,不是為了自己去創(chuàng)新,不是本位主義去創(chuàng)新,不是閉門造車創(chuàng)新。
我以將近19年的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn),總結(jié)下來發(fā)現(xiàn),運(yùn)營的第一原則是必須用戶導(dǎo)向,你的運(yùn)營模型一定是為你的用戶去考慮的。
雖然很多公司都有客戶第一,也有用戶優(yōu)先,在產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新上可能會這么做,但在運(yùn)營創(chuàng)新上可能沒有這么想。運(yùn)營很多時候會從自己公司出發(fā),而不是從用戶出發(fā)。
用戶導(dǎo)向原則里,分四個維度:
第一,用戶的群體。你是To B還是To C。
To B的用戶決策流程比較長,比如一個ERP的產(chǎn)品,首先要跟甲方業(yè)務(wù)員交流,如果他認(rèn)同我們的產(chǎn)品,被公司采納前要寫審批報告去申請,報告還經(jīng)過老板批準(zhǔn),有的老板還要經(jīng)過一個項(xiàng)目組討論最后再決策。這種產(chǎn)品運(yùn)營必須有專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)去跟進(jìn)。
To C的決策就非??欤热缭谔詫毶舷胭I個牙刷,想買件衣服,打開淘寶頁面自己搜一下,看看哪個尺寸吻合,下單而且立馬在線支付就行了。所以運(yùn)營模型就不太一樣。
第二,用戶的成熟度。你是被普遍認(rèn)知的,還是處于初級階段的。
新興產(chǎn)物的用戶不太成熟,需要建立專業(yè)的線下團(tuán)隊(duì)與用戶溝通和運(yùn)營,讓用戶認(rèn)知。比如說早期的互聯(lián)網(wǎng)公司,在全國網(wǎng)民只有6000多萬、市場極度不成熟、很多地方還是撥號上網(wǎng)的環(huán)境里,如果通過在線或自助的運(yùn)營基本上很難走得通,必須做線下的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。
早期的阿里巴巴中國供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)就是那時候誕生的,用老馬的話說,是靠員工一家家門敲出來的。敲開門來告訴你如何上網(wǎng),怎么做互聯(lián)網(wǎng)。
現(xiàn)在也有很多新興的產(chǎn)業(yè),比如人工智能、區(qū)塊鏈、AR、物聯(lián)網(wǎng),也處于比較早期的階段,它的運(yùn)營模型也是需要有針對性的,不是為了省錢就找個最簡單的模型,而是必須建立非常專業(yè)的團(tuán)隊(duì)去讓用戶認(rèn)知,去教育你的用戶。
第三,用戶的使用頻次。你所解決的問題是高頻還是低頻。
有的東西使用頻率很高,比如餐飲、外賣、生鮮。再比如小孩子長得快,要不停地?fù)Q衣服,女人天生喜歡美,有新潮出來也馬上換,所以他們換衣服的頻次也高;而商旅人士一個月有半個月在外出差,酒店住宿對他來說也是比較高頻的。
低頻的,比如說房子買賣,很多人一輩子也就一套房子;二手車,則一般是五年一換;馬桶不可能每天壞,所以維修它也是低頻的……
怎樣把低頻變成高頻?
● 舉個例子,趕集網(wǎng)就是典型屬于低頻的,它里面有維修、租房,很多品類都是極度低頻。但是,它把多個低頻聚合在一起,形成了高頻。
● 還有一種做法,比如婚戀網(wǎng)站,把結(jié)果前移。就是把婚移到戀,網(wǎng)站性質(zhì)以談戀愛為主,談戀愛的頻次就高了。
● 或者是把C變成B的形態(tài)?;榻樗歉哳l的,是天然地把很多極度低頻的個體聚合在一個所里面形成高頻。
● 另外,在低頻里要形成商業(yè)運(yùn)營,可以建立占領(lǐng)用戶心智的模型。通過某種手段讓用戶持續(xù)認(rèn)知我的存在,認(rèn)識我對他的價值,當(dāng)哪天用戶突然產(chǎn)生需求,第一時間想起的是我。比如很多二手車都是廣告持續(xù)轟炸,轟炸五年,你五年里一旦產(chǎn)生買車的需求就想起我了。
第四,用戶需求的剛性程度。你是剛需還是非剛需。
剛性程度決定他購買的迫切和需求程度。
比如去飯店吃飯,在桌上掃一下就可以點(diǎn)菜了,不需要用地推的人到你面前來介紹,這是極度剛需的;比如說修馬桶,馬桶壞了必須修,否則家里沒法上廁所,這很剛性,容不得半點(diǎn)的拖后和遲延;還有門鎖維修,門必須進(jìn)去的,門鎖壞了要修,類似這些都是強(qiáng)剛需。
不是很剛性的,比如說零食,有的人喜歡吃,有的人不喜歡吃,它不像三餐米飯的剛性需求。唱歌也是,它是個精神需求。還有對服裝款式的需求,也不是剛性需求。
這種非剛性需求,比剛性需求要花更多喚醒用戶購買行為的運(yùn)營手段。每個多花的運(yùn)營手段都是一筆成本的開支。
所以,把用戶剛性需求跟非剛性需求區(qū)分開,最后導(dǎo)致的其實(shí)是后端運(yùn)營成本不一樣,它跟企業(yè)自我造血的整個運(yùn)營體系是息息相關(guān)的。
在這個大的時代背景下,去探索運(yùn)營創(chuàng)新顯得尤為必要。這一節(jié)講的是運(yùn)營創(chuàng)新如何去除一些慣性和阻礙,以及幾個思維出發(fā)點(diǎn)。