編者案：這是一篇來自行業(yè)里資深專家陳員外的文章。探討了現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，或者更具象的B2B平臺和供應(yīng)鏈的差異，幫助創(chuàng)業(yè)者思考心中的供應(yīng)鏈協(xié)同模型是不是真的可以由現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)/B2B平臺路徑走通。以下是他的觀點(diǎn)全文。
和幾個(gè)朋友談到目前產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的局勢，雖然大都對目前平臺還是樂觀的，但是現(xiàn)狀是悲觀的，于是我們還是挑起來一個(gè)話題，我們回首看今天的大部分產(chǎn)業(yè)電商平臺，各類模式下的各種商業(yè)形態(tài)的BUG，究竟什么樣的平臺存在將來的更大可能？
有人說是資源性壟斷性電商，如化工集團(tuán)的萬化網(wǎng)，歐冶云商，此類電商叫渠道下沉，發(fā)現(xiàn)客戶，特征是銷售效率大幅提升，但是需要搭建服務(wù)生態(tài)體系，有人說是技術(shù)saas企服型電商，此類代表釘釘，SAP的Hybris,金蝶等，已經(jīng)具有一定的頭部客戶，技術(shù)SAAS服務(wù)以其優(yōu)良的技術(shù)地位獲得高毛利存在可能 ，有人說具有產(chǎn)業(yè)配套解決方案的貿(mào)易商，采購一體化，成本最優(yōu)化等，如MRO等平臺，特征是產(chǎn)品具有一定的非標(biāo)性。我們今天就來講講產(chǎn)業(yè)配套解決方案。
然后我回顧了幾個(gè)案列場景，主要就第三種可能進(jìn)行一些分拆和分析，希望能幫助一些平臺的轉(zhuǎn)型和思考。
曾經(jīng)有幸組建過一個(gè)塑料電商平臺：買塑網(wǎng)，當(dāng)時(shí)打動我的就是這個(gè)塑料事業(yè)處采購團(tuán)隊(duì)，他們是富士康的采購部門整編團(tuán)隊(duì)，為什么能讓我毫不猶豫從一個(gè)安穩(wěn)的位置跳出來做這個(gè)項(xiàng)目，有幾個(gè)場景，小米的外殼最初使用的是Sabic的料，現(xiàn)在用的是LG的料，價(jià)格便宜10%，性能沒變化，并且為其低端手機(jī)提供國內(nèi)料，所以可以協(xié)助塑化廠家進(jìn)入小米的供應(yīng)鏈體系，我們把這類業(yè)務(wù)活動叫做供應(yīng)鏈替代。最近羅大炮進(jìn)入的非?；鸬碾娮訜熜袠I(yè)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)也在進(jìn)行合作，電子煙部需要極佳的耐高溫性，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就一直和研發(fā)部門提供不同配方為其服務(wù)，我們可以預(yù)見的是類似的服務(wù)，將來一旦量產(chǎn)都是極具利潤和業(yè)務(wù)長期穩(wěn)定性，很難在供應(yīng)鏈體系中被替代。
無獨(dú)有偶，上個(gè)月我去南京拜見一個(gè)朋友，我很奇怪為什么這兩年他們在快消行業(yè)能夠堅(jiān)持并走出自己道路的原因，他們有十幾個(gè)國內(nèi)一線品牌代理，并且拿到國際上幾個(gè)極具優(yōu)勢的代理，原來他們的整體的銷售解決方案，如客戶下沉渠道管理，線下店面管理，金融分期等，我們把這些叫做下游渠道管理配套解決方案。同時(shí)發(fā)掘一些屬于自己的業(yè)務(wù)場景和機(jī)會。
我對日日順的理解還是基于大家電物流體系，但是就今年的一個(gè)收購案例，我對日日順的定位發(fā)生非常的觸動，他們收購了一家整體的VMI方案的物流公司，所謂VMI（Vendor Managed Inventory）是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略，這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式。收購VMI物流公司就完全補(bǔ)齊海爾在供應(yīng)鏈Inbound段整體的鏈條。將來為海爾企業(yè)購提供更加完善的供應(yīng)鏈解決方案，通過方案為海爾的制造服務(wù)向服務(wù)制造提供更加有效的途徑。
我在深圳遇到一個(gè)老同事，富士康IE學(xué)院的S，他跟我講在近期接手一個(gè)大案子，就是給某家電企業(yè)提供流程改造，把他們的某個(gè)產(chǎn)品良品率提高1個(gè)PER，他們分潤的方式收入還不錯(cuò)。他們主要工作就是在生產(chǎn)當(dāng)中發(fā)現(xiàn)一些生產(chǎn)流程的改變和工作站的重排已經(jīng)一些物料檢測等，提高產(chǎn)品良率，良品提高了，生產(chǎn)的資源就能有效節(jié)約。預(yù)備的生產(chǎn)資源就能更加有效的預(yù)測。
以上的案例其實(shí)還很多，我寫出來主要是覺得我們目前產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)雖然逐步在向供應(yīng)鏈的上游邁進(jìn)，在MRO和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和制造數(shù)字化還是取得系統(tǒng)性進(jìn)步，但是大部門平臺主要精力還是集中銷售端，主要任務(wù)是如何提高銷售效率，降低業(yè)務(wù)層級成本如何構(gòu)建銷售渠道發(fā)掘客戶和良好的成品供應(yīng)品牌商來背書。而傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)越來越關(guān)注企業(yè)的采購研發(fā)體系，他們在產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的inbound段會下更多的精力，他們認(rèn)為如何組合成為一套有價(jià)值產(chǎn)品才是根本，目前大部分平臺使用定位在outbound段，忽視了inbound端，很少用配套體系思維去研究產(chǎn)品的計(jì)劃，研發(fā)的邏輯。
當(dāng)然我們需要熟悉一下供應(yīng)鏈經(jīng)典的SCOR模型，他將供應(yīng)鏈界定為計(jì)劃(Plan)、采購(Source)、生產(chǎn)(Make)、配送(Deliver)、退貨 (Return)五大流程，我們需要明白采購的行為是怎么產(chǎn)生的，如何產(chǎn)生，這塊都是Inbound段要思考的。如果從研發(fā)階段就能夠有效提供解決方案降低成本，那么前端的業(yè)務(wù)自然跑不掉，如果能提供有效生產(chǎn)計(jì)劃，那么供應(yīng)庫存就是有效降低。早期企業(yè)系統(tǒng)之間能用EDI就很牛逼了，現(xiàn)在通過產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)就更加容易。
在供應(yīng)鏈領(lǐng)域很早就有人總結(jié)了八個(gè)字：降本增效提質(zhì)減存。降本增效率很好理解，提質(zhì)減存還是很少人體會到，當(dāng)然，庫存是貿(mào)易商最大的苦之一，大部分平臺經(jīng)營放大困難原因是負(fù)向現(xiàn)金流，一是核心廠商的付款賬期形成的應(yīng)收，二是供應(yīng)需求的備貨形成的庫存積壓，庫存有些事前置倉需要的，因?yàn)槭翘岣弋a(chǎn)品可得性，類似的供應(yīng)鏈產(chǎn)品設(shè)計(jì)就要具有較高的替代性，否則就要啟動RDC，提高配送周期來降低產(chǎn)品的可得性。
當(dāng)然，穿透產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)來看，類似蘋果供應(yīng)鏈來看吧，德興的銅礦生產(chǎn)的銅經(jīng)過加工成銅絲，安費(fèi)諾將銅絲加工后成為線圈，偉創(chuàng)力再將線圈組生產(chǎn)為電源的組件，富士康再組裝成一臺IPAD筆記本，一個(gè)有趣的故事，偉創(chuàng)力設(shè)計(jì)師發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)的電源組建裝進(jìn)去后，厚度無法實(shí)現(xiàn)，查完后發(fā)現(xiàn)國內(nèi)線圈是手工作業(yè)纏繞，而實(shí)驗(yàn)室是機(jī)器纏繞，導(dǎo)致線圈裝配進(jìn)不進(jìn)去。我們繼續(xù)回到銅產(chǎn)業(yè)，其實(shí)一個(gè)成品IPAD，經(jīng)歷了N次的貿(mào)易和三次的生產(chǎn)及組裝，一個(gè)線圈的不良，代表整個(gè)IPAD的不良，銅，銅絲，線圈，電源組件都要庫存，這些好比水管和蓄水槽，必要性的庫存是保障水流暢快的因素，水的質(zhì)量可能因?yàn)槟硞€(gè)水管被污染而全部報(bào)廢，降低良品率。從產(chǎn)業(yè)穿透的思路來看的話，我們的貿(mào)易體系在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈體系里面提供了一定的價(jià)值，但是最大的價(jià)值在于庫存齊套性和整體庫存率，良品率等。
所有提高效率，降低成本是基礎(chǔ)，細(xì)節(jié)在減存和提質(zhì)，這些用整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈思路去看，就豁然開朗，這就是為什么我們單單某一個(gè)節(jié)點(diǎn)去看到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，你的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是非常大的，做大再大又如何？所有我們產(chǎn)業(yè)平臺要用對上對下眼光去看待我們的客戶需求和上游供應(yīng)，努力向具有產(chǎn)業(yè)配套解決方案的環(huán)節(jié)商，提高不可替代的粘滯性，才能具有最終的競爭力。
部分頭部資源型傳統(tǒng)企業(yè)逐步關(guān)注庫存的問題，關(guān)注渠道下沉帶來對供需的匹配，但是他們面臨是壟斷的制度影響，于是這些企業(yè)都在嘗試銷售渠道與民營次終端的共建，這就是目前的混改，既能降低人力成本，又能渠道下沉帶來的利益，順手生態(tài)共建金服體系，簡單就能降低多層級的銷售。但是這會很嚴(yán)重的影響原有產(chǎn)業(yè)的格局，特別是原有渠道為王的民營企業(yè)。而且這塊思維逐步向內(nèi)地體質(zhì)企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)，效果很好。
當(dāng)然目前還有幾個(gè)空白沒有完全填上，產(chǎn)業(yè)變革無外乎三個(gè)東西促進(jìn)：A技術(shù)變革，B供應(yīng)鏈的重組，C需求的流動變化。三個(gè)變量中，無最關(guān)心是技術(shù)變革，當(dāng)年的移動互聯(lián)網(wǎng)，每一批次使用者帶來一個(gè)行業(yè)變革，比如小飯館的APP使用帶來的是美團(tuán)，金杯車城市配送帶來美菜。5G帶動的物聯(lián)網(wǎng)，我相信一定會帶來整個(gè)產(chǎn)業(yè)庫存的變化。庫存的監(jiān)管帶動的質(zhì)押體系資本的變動，會全面改變供應(yīng)鏈體系的當(dāng)中數(shù)據(jù)的完善可控話，供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)可控變化，帶來整體行業(yè)可視性，再次減低庫存的利用率，從而產(chǎn)業(yè)金融開始出現(xiàn)。
我相信產(chǎn)業(yè)這一波，才剛剛開始，這些期待2020.
補(bǔ)充一句：等你真的成本為產(chǎn)業(yè)的一個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)候，產(chǎn)業(yè)金融自然就像水管一樣，水道渠成，但是絕對不是供應(yīng)鏈更懂產(chǎn)業(yè)，金融更懂金融，因?yàn)楫?dāng)你看到建行，招行，平安，寧波，南京，上海，民生等銀行在這塊偷偷在不斷的數(shù)據(jù)化的產(chǎn)業(yè)貸的嘗試后，才會覺得金融將來還是銀行的，我們低頭干好自己的事情才是根本。
