導(dǎo)讀：科技的快速發(fā)展、環(huán)境的復(fù)雜多變消滅了傳統(tǒng)的競爭壁壘，行業(yè)邊界和競爭壁壘的消失也成為了這個時代中最大的機(jī)會。不同的組合與合作，可以給消費(fèi)者帶來極致的體驗(yàn)，這也是今天越來越多企業(yè)采取跨界合作的原因。
無印良品，是一家被人關(guān)注的企業(yè)，隨著它的產(chǎn)品范圍的擴(kuò)展，人們已經(jīng)無法簡單地界定這家企業(yè)的行業(yè)屬性。很多人把無印良品定位為服裝公司，這無可厚非，因?yàn)榉b在它的商品結(jié)構(gòu)中占比是最大的，2016年服裝的銷售份額接近全部銷售額的50%。但事實(shí)是，「無印良品是一家服裝公司」，這句話已經(jīng)被它自身的實(shí)踐所推翻。
2015年，無印良品開始銷售書籍，將主題圖書和產(chǎn)品進(jìn)行了功能匹配；
2016年6月，無印良品全球第一家餐廳MUJI Diner在上海營業(yè)，把零食和餐飲結(jié)合起來，讓消費(fèi)者逛累了可以有一個地方度過閑暇時光；
11月份，無印良品把自己的業(yè)務(wù)拓展到整個住宅領(lǐng)域——無印良品小屋，貫徹了無印良品的極簡風(fēng)格，并且可以進(jìn)行私人訂制，消費(fèi)者用17萬元便可以滿足「我有一個房子，面朝大海，春暖花開」的夢想生活；
2018年1月，全球首個無印良品酒店「MUJI HOTEL」在深圳正式開幕，實(shí)現(xiàn)了「店鋪+酒店+餐飲」的完美結(jié)合。
我們看到，無論無印良品做什么樣的改變和突破，都是以無印良品的商品為中心，基于核心品牌的打造，無印良品通過跨領(lǐng)域的價值融合，把自己的競爭力持續(xù)地?cái)U(kuò)展到彼此之間相互不連接的領(lǐng)域，打造了全產(chǎn)業(yè)的開發(fā)。
我們很難預(yù)測無印良品下一步將進(jìn)入哪個領(lǐng)域。但是，不變的是它與不同的合作者組合，提供高品質(zhì)的、滿足消費(fèi)者一站式服務(wù)的生活需求。
今天，行業(yè)滲透使得行業(yè)邊界越來越模糊，組織失去了信息不對稱時代的地位優(yōu)勢，具有靈活性和彈性的組織將更好地與環(huán)境互動。水的特征表現(xiàn)在一個組織里，就是組織的開放和彈性，像水一樣變換，可以面對環(huán)境帶來的近乎所有挑戰(zhàn)。
開放組織是為組織未來的成長布局，開放的組織充滿激情和活力，將擁有更好的顧客群和更好的合作伙伴，獲得跨領(lǐng)域價值下的利益最大化。
而不同的組合與合作，可以給消費(fèi)者帶來極致的體驗(yàn)，這也是今天越來越多企業(yè)采取跨界合作的方式的原因。在這個組合中，需要特別注意組織邊界的管理，我們認(rèn)為尤為需要解決兩個邊界：員工邊界與顧客邊界。
1973年，新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的鼻祖科斯發(fā)表了《企業(yè)的性質(zhì)》，創(chuàng)新性地提出了企業(yè)存在的原因和組織邊界的問題，他認(rèn)為當(dāng)市場交易成本高于企業(yè)內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)成本時，企業(yè)便產(chǎn)生了。也就是說，企業(yè)的存在正是為了節(jié)約市場交易費(fèi)用，而市場交易的邊際成本等于企業(yè)內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)的邊際成本時，就是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的界限。至此，組織邊界被提出。
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，市場變化的加速，以及環(huán)境不確定性的增加，傳統(tǒng)的組織邊界的局限性日益明顯，企業(yè)結(jié)構(gòu)的弊端在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代暴露了出來。
層級制度帶來的僵化與路徑依賴降低了工作效率，打擊了員工的工作積極性，阻礙了員工創(chuàng)造性的發(fā)揮；部門之間缺乏溝通，信息的不對稱性使得顧客服務(wù)變得冗雜和繁復(fù)；企業(yè)內(nèi)部壁壘重重，以控制為主，難以應(yīng)對外部環(huán)境的變化。
這一切都導(dǎo)致人們開始關(guān)注，企業(yè)如何調(diào)整自己，改變這一切從而獲得適應(yīng)外部變化的靈活性？為了更好地適應(yīng)環(huán)境，企業(yè)必須要具有彈性，成為以上弊端的「終結(jié)者」。
最近幾年，在企業(yè)管理實(shí)踐中，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)開始關(guān)注員工幸福感并著手打造幸福企業(yè)。自2009年開始，「中國最佳雇主」調(diào)查結(jié)果已經(jīng)顯示，與幸福相關(guān)的話題已經(jīng)成為企業(yè)管理的熱點(diǎn)，員工的滿意度、幸福度、敬業(yè)度被認(rèn)為是評判最佳雇主的標(biāo)準(zhǔn)。
智聯(lián)招聘平臺數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示：
現(xiàn)在基本有36%的人做一份工作不會超過一年，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司，工作在一年之內(nèi)的很多，五年到十年的員工基本上只有10%至20%，十年以上的員工僅有4%。
高流動性加劇了企業(yè)的人力成本，如何吸引人才，如何保留人才，如何打造良好的雇主品牌，成為企業(yè)需要持續(xù)思考的問題。
研究表明，應(yīng)對人才流動的核心在于對員工的重視，當(dāng)員工在一個固定的模塊里工作的時候，滿意度是比較低的，真正吸引人才的企業(yè)會打破企業(yè)組織部門邊界，讓員工在不同模塊的工作中得到自我成就的實(shí)現(xiàn)。
在研究美國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營戰(zhàn)略的演變過程時，美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒認(rèn)為：
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化的，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計(jì)與選擇，反過來，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施過程及效果又受到所采取的組織結(jié)構(gòu)模式的制約。
海爾經(jīng)歷了不斷的調(diào)整。有媒體評價，海爾一直在「折騰」。經(jīng)歷了去中層，建立內(nèi)部小微的創(chuàng)新，2015年，海爾提出了「人人創(chuàng)客，引爆引領(lǐng)」的發(fā)展主題。這意味著，整個企業(yè)從管控型組織變成投資平臺，員工從被管理的執(zhí)行者變成企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型到了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
海爾選擇打開企業(yè)平臺，由原來封閉的企業(yè)變成開放的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈，無論是企業(yè)內(nèi)部還是企業(yè)外部，都可以為企業(yè)提供能力，幫助企業(yè)獲得新的發(fā)展機(jī)會。與此同時，管理模式也在進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。海爾將原來的職能部門變?yōu)閮纱笃脚_——共享平臺和驅(qū)動平臺，從人力、法務(wù)和創(chuàng)業(yè)路徑等方面為小微企業(yè)提供服務(wù)支持和環(huán)境保障。
海爾創(chuàng)立30多年來，從一個資不抵債瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球白電第一企業(yè)，從一個產(chǎn)品和企業(yè)品牌轉(zhuǎn)型為一個社群品牌，并且在現(xiàn)在，已經(jīng)具有了開放的屬性和平臺的屬性，不斷變革和轉(zhuǎn)型，不斷打破內(nèi)外部邊界，持續(xù)注入了全新的能力。在海爾的企業(yè)文化里，只有時代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)。
在「人人都是創(chuàng)客」的時代里，唯有打破邊界，不斷顛覆自我，才能不斷創(chuàng)新，也才能夠有走向未來的持續(xù)發(fā)展力。
十年前，諾基亞是霸占手機(jī)市場的「大佬」。諾基亞的思維模式是，不同手機(jī)滿足不同消費(fèi)需求，這導(dǎo)致了諾基亞產(chǎn)品的多樣性，催化了諸多經(jīng)典款式的誕生，不斷刷新銷量紀(jì)錄，狂攬王者風(fēng)范的氣勢。但諾基亞不會料到，2007年的一款新手機(jī)——iPhone沖擊了它的輝煌。
蘋果手機(jī)的出現(xiàn)打破了手機(jī)行業(yè)的傳統(tǒng)格局，它的創(chuàng)新不是來自模仿競爭對手，而是打破行業(yè)邊界，重新定義了手機(jī)的未來。
打破邊界在眾多的行業(yè)中上演著改變。數(shù)字化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，帶動了人工智能的關(guān)注。隨著移動設(shè)備在家庭中的地位不斷上升，智能家居的概念變得炙手可熱，成為被市場寄予厚望的一個模塊，尤其是其終端顧客的數(shù)據(jù)帶來的價值，更成為很多企業(yè)可望而不可及的資源。
從國外巨頭來看，蘋果、亞馬遜、谷歌以及三星，都希望能利用智能家居將自己的核心業(yè)務(wù)和顧客基礎(chǔ)延伸到家庭中。國內(nèi)市場競爭也十分激烈，海爾著力打造「U+智慧平臺」的一套完整的智能家居體系，美的推出了「智慧家居」和「智能制造」的「雙智」戰(zhàn)略，華為基于連接技術(shù)的強(qiáng)項(xiàng)試圖打造智能生態(tài)，小米、京東、阿里……也都加入到這場智能家居的戰(zhàn)爭中。
在這場戰(zhàn)爭中出現(xiàn)了一些「不速之客」，雀巢就是其中之一。
2017年9月，世界食品飲料巨頭雀巢宣布與中國零售商京東進(jìn)行合作，打造一款基于語音識別的家庭營養(yǎng)健康助手——雀巢小AI。第一代雀巢小AI以目前中國智能音箱市場占有率和銷量居首位的叮咚音箱為藍(lán)本，除了具備一般智能音箱可以看到的天氣預(yù)報、購物等功能，雀巢小AI還新增雀巢定制營養(yǎng)食譜、營養(yǎng)健康知識、專屬歌單、育兒知識等特色內(nèi)容。
雀巢小AI創(chuàng)造性地將智能語音技術(shù)與營養(yǎng)健康領(lǐng)域的知識和信息相結(jié)合，更加貼近了顧客的現(xiàn)代生活的健康需求。而從京東與雀巢的合作來看，二者的結(jié)合，既踐行了雀巢150多年來致力于「提升生活品質(zhì)，貢獻(xiàn)于更健康的未來」的目標(biāo)，也豐富了京東的「智慧零售」模式，是京東在第四次零售革命來臨之際科技賦能的又一重要舉措。
顯然，智能家居這塊「大蛋糕」是極具誘惑力的，但是不管是現(xiàn)存的競爭者還是新出現(xiàn)的「不速之客」，吃下這塊「蛋糕」并不是一件容易的事情，想要獨(dú)吞更是幾乎不可能的事情。
智能家居作為一個綜合性的服務(wù)系統(tǒng)，行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈長、產(chǎn)品種類多、技術(shù)要求高、銷售渠道多樣化，單靠一兩家傳統(tǒng)企業(yè)難以獨(dú)占市場，需要的正是行業(yè)間打破邊界進(jìn)行合作，共同分割這塊「蛋糕」帶來的巨大利益。
智能化和信息化的需求正在打破行業(yè)的界限，促進(jìn)更多的行業(yè)和企業(yè)進(jìn)行深層次的互動和合作。這不僅對傳統(tǒng)的商業(yè)模式帶來了極高的挑戰(zhàn)，而且也預(yù)示著每個行業(yè)都處在融合的發(fā)展模式中。行業(yè)間的界限愈發(fā)模糊，行業(yè)的認(rèn)知無法再以傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)。
科技的快速發(fā)展、環(huán)境的復(fù)雜多變消滅了傳統(tǒng)的競爭壁壘，行業(yè)邊界和競爭壁壘的消失也成為了這個時代中最大的機(jī)會。最具有彈性的企業(yè)將會在新時代的競爭中勝出。
與此同時，當(dāng)外部因素變得越來越同質(zhì)化，越來越?jīng)]有行業(yè)邊界的時候，顧客最終面臨著供大于求的各類選擇，以往曾經(jīng)不斷提出的競爭力、品牌因素、市場規(guī)律等等，已經(jīng)無法培育和維持企業(yè)長期和遠(yuǎn)期發(fā)展的能力。
在這種情況下，企業(yè)想要獲得生存發(fā)展的機(jī)會，就必須調(diào)整組織的架構(gòu)和管理方式，形成開放與合作的組織結(jié)構(gòu)，讓外界容易進(jìn)入。
