MRO電商這幾年有了巨大的發(fā)展，也是to B互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中最像To C的，也不免和當(dāng)年的淘寶、天貓進行比較。但是其擴張速度，吞噬市場廣度和深度一直沒有突破性革命性，CR4指數(shù)經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展也沒有超過1%。雖然這里有很多復(fù)雜的因素，很多專家也從各個層面進行了分析，也給出了一些獨到的見解和解決方案，但是今天我想從客戶端，特別是采購這個層面進行剖析，正所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆，希望能夠真正的了解到客戶的痛點后，能對我們行業(yè)的發(fā)展有點貢獻。
美國在20世紀(jì)70年代開始盛行外包服務(wù)，固安捷也是在那段時間擴張的非常迅速，在中國，外包服務(wù)會是一個趨勢，公司會越來越多把非核心業(yè)務(wù)給外包出來，這也會給我們很多機會?，F(xiàn)在越來越多美國公司設(shè)立了首席采購官，說明了對采購這個職能越來越重視。如果我們能夠找到首席采購官或者類似的高層負(fù)責(zé)人，我們的推廣會變得更加容易。
研究表明，采購有從正三角管理模式向倒三角管理模式過渡的跡象?，F(xiàn)在采購大部分精力花在瑣碎雜務(wù)上，例如下單、跟單、追料、驗貨、收貨、付款等，整天處于救火狀態(tài)，按下葫蘆起了瓢，結(jié)果是擠占了高附加值任務(wù)的時間，導(dǎo)致供應(yīng)商層面重要但不緊急的事情無法及時完成。
而良性循環(huán)則從右邊的倒三角開始。供應(yīng)商層面的事情，例如供應(yīng)商評估、選擇、簽約和績效管理，一旦理順了、做到位，訂單層面的麻煩就少了，采購就有很多的時間和精力來處理供應(yīng)商層面的事情。而MRO電子商務(wù)就是從根本上幫助采購加速從倒三角到正三角。從下圖，北美公司在戰(zhàn)略性的大采購的時間越來越多。相應(yīng)的，花在操作層面的小采購上的時間越來越少。這個轉(zhuǎn)變過程其實也是采購給公司增加更多價值的過程。
其實采購就是公司內(nèi)部的銷售員，在采購內(nèi)部，他們也經(jīng)常研究銷售，當(dāng)然也覺得在很多方面可以向銷售學(xué)習(xí)。我們可以利用好這一點，可以適當(dāng)傳授一些銷售的小心得。特別是對于以下三點，是采購最想知道的：
以客戶為中心的心態(tài)，他整天守在客戶那邊，除非是公司開會，不回自己的辦公室。
好的銷售，鮮有例外，都讓人感覺到自在、放心
銷售解決問題的思路。銷售在夾縫中生存，平衡本公司與客戶的需求
關(guān)于供應(yīng)商整合，有點“合久必分，分久必合”，達爾文式的采購還是必要的，沒有選擇權(quán)，只有聽話的份，整合的手段運用火候，對供應(yīng)商可以扶持，但是要考慮可能產(chǎn)生的風(fēng)險。這里面就會存在一個采購一直糾結(jié)的問題，到底是一品一點，還是一品多點。其實沒有一個絕對的說法是來說明哪個好，所以單純營業(yè)額增加我就要增加供應(yīng)商也是值得商榷的。有的采購說，一品一點肯定不行，風(fēng)險太大。但是有沒有想過，兩個供應(yīng)商減小風(fēng)險不能說明問題，任何事情都有風(fēng)險，這不是解藥。很多時候一品一點可能造成的風(fēng)險更多的是采購方自己的管理問題造成的，比如交期等。同時一品多點會造成供應(yīng)商泛濫，采購資源攤的太薄。
客戶對供應(yīng)商有三個要求：準(zhǔn)時，優(yōu)質(zhì)，低成本?？吹?jīng)]，主流的采購都認(rèn)為低成本是在最后考慮的，最重要的是準(zhǔn)時。一個幾分錢的螺釘，如果缺貨，遲到，還有質(zhì)量問題，這螺釘就不再是幾分錢一個了所以反過來，在公司資源有限，或者難以所有問題同時解決的前提下，集中精力解決準(zhǔn)時的問題是正確的選擇。
根據(jù)供應(yīng)鏈推拉原則，對于對時效性要求是很高的客戶，比如MRO客戶，推拉的結(jié)合點需要離消費點越近，這也能說明我們必須近距離進行服務(wù)，無論是倉儲還是服務(wù)。大家都知道供應(yīng)鏈的能力還是由最薄弱的環(huán)節(jié)決定；物流管理中“最后一公里問題”。所以解決客戶從廠門口到備品備件庫這個問題，對客戶體驗有很大提升。這也是為什么To C行業(yè)中出現(xiàn)最終快遞柜的原因。To B行業(yè)現(xiàn)在也出現(xiàn)了部分企業(yè)提供終端職能倉儲來解決這個問題，但是并不能直擊客戶的痛點。這是行業(yè)最大的痛點通性問題，需要大家一起集中精力，和客戶端一起進行解決。這絕對需要改變行業(yè)的一些規(guī)則，以及巨大的先期投入。
在國內(nèi)，人們談到成本，想到的都是生產(chǎn)、運輸、倉儲等支出，交易成本經(jīng)常被忽視，一方面因為此類成本是隱形成本，另一方面是由于人工成本低，以人工成本為主的交易成本凸顯不出來。比如訂單管理，從請購計劃到訂單生成、下單、跟單、催單、驗貨、付款，都可以由電子商務(wù)處理。最后請購單、采購單、交貨單經(jīng)過信息系統(tǒng)自動對賬，賬期一到，自動付款給供應(yīng)商。采購方所做的每一件事情，在供應(yīng)商處都有對等的事情。由于采購方的低效，供應(yīng)商得花更多的資源來應(yīng)對。
TCO的歷史源于1980年后期Garnter公司的一項調(diào)查研究，Garnter想要知道購買和配置、使用一臺個人電腦到底要投入多少的成本。他們的研究結(jié)果表明企業(yè)擁有每臺電腦的耐讀成本接近于10000美元。例如典型的TCO計算中包括：購買成本、安裝成本、財務(wù)成本、能耗成本、升級改造成本、轉(zhuǎn)換成本、培訓(xùn)成本、支持成本、服務(wù)成本、維持成本、當(dāng)機成本、生產(chǎn)力成本、風(fēng)險成本、處置成本等等。電子商務(wù)除了改善TCO，大大減少流程成本間接成本外，也減少了機會成本。采購團隊忙于瑣碎繁雜的訂單處理，就沒有精力管理好和內(nèi)部客戶和供應(yīng)商的關(guān)系。
雖然現(xiàn)在客戶采購在此方面的理論框架和看法越來越趨向于此，但是中國職場現(xiàn)有的狀況是我們基層執(zhí)行力強，敬業(yè)精神好，非歐美員工能相比。我們薄弱環(huán)節(jié)就是職業(yè)經(jīng)理人層次，傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟沒有培養(yǎng)出職業(yè)經(jīng)理人，出現(xiàn)斷層；改革開放后培養(yǎng)的還在成長，而且數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。所以MRO電子商務(wù)難推廣的另外一點就是中間管理層的缺失，無法認(rèn)識到帶來的價值
講到交易成本，采購界比較有名的說法是降本三臺階，分別是通過談判（10%），流程改進（20%），價值工程（70%），價值工程涉及廠家產(chǎn)品設(shè)計，不予以討論。大部分采購基本把所有的精力集中在價格談判上。在此基礎(chǔ)上的談判降價，不管用什么詞匯掩飾，總體而言是在做利潤轉(zhuǎn)移的游戲，大概只能影響產(chǎn)品成本的10%左右-而供應(yīng)商的正常利潤也就10%上下，最極致的也就是讓供應(yīng)商一分不賺，但這些都不能持久。所以價格談判真正能影響的產(chǎn)品成本有限。
復(fù)雜度是供應(yīng)鏈管理最大的敵人，復(fù)雜度是一個累計過程，他來自公司里成千員工日復(fù)一日、年復(fù)一年做的大大小小的決策。復(fù)雜的問題都有簡單的解決方案。復(fù)雜度難以控制有以下幾個原因：
1. 復(fù)雜度是由行家增加的 2. 復(fù)雜度出于善意，為了滿足合理的訴求增加的
很多時候客戶對于MRO怎么進行電子商務(wù)化改革也不是很清楚，所以會根據(jù)之前的工作經(jīng)驗和本能，會把所有的可能性都會放到方案的初步設(shè)計中去，做到萬無一失，但往往就增加了復(fù)雜度，反而會讓這個項目推進困難。所以各位客戶，你們有沒有想過，為什么同一個供應(yīng)商在其他客戶上能實現(xiàn)的項目，唯獨不能在你們公司實現(xiàn)，不要和我說每家公司情況不一樣，想想自己的原因吧。
針對供應(yīng)鏈最著名的一個理論就是牛鞭效應(yīng)，是指越在供應(yīng)鏈的末端，前端需求的變化會成倍的放大化到末端。庫存控制中的墨菲定律：有用的沒有，沒用的很多，所以庫存管理是非常復(fù)雜的一件事情。其實在備品備件管理的時候也存在牛鞭效應(yīng)，通過電商企業(yè)柔性備貨，可以大大減少備品的牛鞭效應(yīng)帶來的呆滯庫存的危險。通過VMI可以解決這樣的問題，但是是什么時候VMI就成了壞事呢？自己備庫存的時候只備5%，但是讓供應(yīng)商備庫的時候就是10%。所以在這個層面，雙方要達到互相信任的程度，不然帶來的只是兩方的損傷。
要重點講一下獵人模式和牧人模式，通用和豐田的案例已經(jīng)給了定論。
通用、克萊斯勒奉行“獵人模式”，即看到獵物一槍放倒，而不考慮獵物是誰養(yǎng)的，打光了怎么辦。在采購降本上，只在談判降價大做文章，注重短期利益，嚴(yán)重?fù)p害了與供應(yīng)商的關(guān)系。有一年行業(yè)不景氣，通用要求供應(yīng)商一律降價，“給我降X個點，怎么降是你的事”，并在供應(yīng)商的付款中自動扣掉，這導(dǎo)致其他整車廠跟風(fēng)，一級供應(yīng)商也向二三級供應(yīng)商采取極端的降本措施，恰逢2008年金融危機，美國27家汽車供應(yīng)商宣布破產(chǎn)，主要一級供應(yīng)商中有一半面臨破產(chǎn)威脅，通用、克萊斯勒也成了“獵人模式”的殉葬品。
本田、豐田采取“牧人模式”，整車廠如牧羊人，供應(yīng)商如羊群，牧羊人會不時剪羊毛、吃羊肉，但不會殺雞取卵。日本車廠與供應(yīng)商協(xié)作，共同優(yōu)化產(chǎn)品工藝和產(chǎn)品設(shè)計，推動更高層次的降本。例如本田有專門的供應(yīng)商工程師，到現(xiàn)場幫助供應(yīng)商改進生產(chǎn)與質(zhì)量管理體系，提高優(yōu)良率，從而降低生產(chǎn)成本；在新產(chǎn)品開發(fā)階段，車廠指導(dǎo)主機廠與供應(yīng)商一起降本，豐田就通過生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化，在一款新車型上降本30%左右。
人待我何，亦待人何。當(dāng)年通用到上海建廠，希望供應(yīng)商也到附近設(shè)廠，供應(yīng)商就很猶豫；而本田在廣州設(shè)廠時，一聲令下供應(yīng)商很快跟進，日本整車廠在新車型推出上比美國同行快兩年左右，這也是與供應(yīng)商深度、密切合作的結(jié)果。大公司選擇什么樣的管理方式，不但影響了行業(yè)、區(qū)域的眾多供應(yīng)商，也直接決定了他們的命運。
但凡是簡單粗暴沒有通過共同提高生產(chǎn)率的降價都是耍流氓，就像小時候吃糖，短暫的幸福，但是之后滿嘴爛牙帶來的痛苦則更加強烈，且需要通過拔牙這種激烈的手段才能解決。人們往往心存僥幸，希望自己占便宜，別人來買單。但當(dāng)大家都這么做的時候，你所做的，最后都會回來，由你買單。你得到的，都是應(yīng)得的。
通用和豐田的案例已經(jīng)說明了問題，當(dāng)然牧人模式也有其固有的劣勢，但是總體而言，我們需要和采購去說明這樣的情況，要讓他們用牧人模式來對待我們，只有這樣我們才能一起成長，一起達到saving的目標(biāo)，達到共贏。只有你把MRO電商定義為戰(zhàn)略供應(yīng)商（雖然從金額層面可能還達不到要求），才能真正激發(fā)和捕獲MRO電商給你帶來的益處。
一般客戶會把供應(yīng)商分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、優(yōu)選供應(yīng)商、資格未定、消極淘汰、積極淘汰五類。只有客戶把MRO電商定位成戰(zhàn)略供應(yīng)商，就如唐僧團隊里的孫悟空：孫悟空離了唐僧，雖說沒了精神追求，但渾渾噩噩的日子也能過；唐僧離了孫悟空則會成為妖怪的盤中餐。對這些供應(yīng)商應(yīng)該著眼長遠(yuǎn)，培養(yǎng)長期關(guān)系，合則雙贏，分則雙輸。
當(dāng)然我們也要能夠提供過硬的不可取代的服務(wù)，能夠成為我們客戶的戰(zhàn)略供應(yīng)商。這和我們前端銷售、后端產(chǎn)品、供應(yīng)鏈的能力有關(guān)。所以說到底，還是要自己的內(nèi)功要修煉好！
央企在做電子商務(wù)集采的時候，往往會設(shè)立相應(yīng)的物資部和電子商務(wù)公司。總部、分部；設(shè)立的獨立法人公司以及實際使用的分公司之間的職權(quán)怎么分配，往往決定了這個項目是否會成功。下圖是總部和分部職責(zé)范圍表，只是作為參考。銷售在條件允許并被授權(quán)的前提下，深入接觸客戶總公司和分公司之前的業(yè)務(wù)以及其他聯(lián)系，幫助一起把職責(zé)范圍表做好。
這篇文章更多是站在采購端去思考一些問題，更窄的視角，站在他們的角度，比采購們更加了解采購，真正設(shè)身處地為客戶著想，才能讓客戶真正接受MRO電商帶來的益處，解決銷售一邊很high介紹我們的服務(wù)是多好，另一邊心理嘀咕“就算這么好，關(guān)我何事”。因為本人沒有從事過采購工作，感謝所有幫助我的采購朋友們，更要感謝沈同學(xué)在爭吵中給我?guī)淼撵`感。銷售采購本身一家人，一起促進社會的整體效率提升和和諧發(fā)展！
