今早在老同事群里，有人貼出了下面這張照片，勾起了十多年前種種經(jīng)歷的回憶。我發(fā)現(xiàn)一個有意思的現(xiàn)象，不少今天在Hi, ABCD（當年漢普給自己定位的外資競爭對手的縮寫，即HP，IBM，Accenture，Bearing Point，Cap Gemini和Deloitte）上班的老漢普人，在自己LinkedIn頁面上的簡歷都故意漏掉了漢普的工作歷史，在漢普工作過很不值一提嗎？畢竟，它曾是最可能成為中國的埃森哲的咨詢公司。
需要說明，由于事過久遠，我的記憶可能和事實有出入，下文中錯誤之處在所難免，歡迎當事人指正。
漢普咨詢于1990年代末由財政部財科所的博士張后啟創(chuàng)立，在國內(nèi)最早舉起以業(yè)務流程變革（BPR）加ERP系統(tǒng)實施為核心內(nèi)容的管理咨詢大旗，從業(yè)務規(guī)模、客戶群體、人才儲備上，一度是最接近于成為中國的埃森哲、IBM GBS、凱捷的IT咨詢公司，可是幾經(jīng)磨難，今天最終寂寂無聞。漢普最主要的國內(nèi)競爭對手，同時從90年代末開始創(chuàng)業(yè)，核心業(yè)務非常接近，在十多年前業(yè)務規(guī)?；鞠喾碌腎T咨詢公司“漢得信息”，雖然也是幾經(jīng)資本波折，最終成功上市，目前市值一百多億。21世紀頭十年間，國內(nèi)曾經(jīng)出現(xiàn)過其他ERP咨詢公司，絕大多數(shù)都已經(jīng)消亡，或者放棄了這塊業(yè)務（例如神碼），少數(shù)獨立公司賣給了希望進入中國的歐美IT咨詢公司（例如Atos收購了高維信誠）、IT外包公司（例如文思海輝收購了和誠普信），創(chuàng)始人成功套現(xiàn)離場。參見 《服務轉(zhuǎn)型是個誤區(qū)，本身其實根本不賺錢》
漢普歷史大致可以分成如下六個發(fā)展階段，我完整經(jīng)歷了由盛而衰的中間三個階段：
1、 早期創(chuàng)業(yè)階段（1997年底 – 2000年底）
漢普創(chuàng)業(yè)背景和國內(nèi)早期萌發(fā)的財務軟件及國產(chǎn)ERP軟件有一定關(guān)系，漢普創(chuàng)始人張后啟及其他早期創(chuàng)始人都和用友存在較深淵源，據(jù)說張后啟創(chuàng)業(yè)時，王文京曾經(jīng)天使投資了數(shù)萬元。不同的是，張后啟沒有選擇做軟件產(chǎn)品，而是定位于管理咨詢，較早認識到了管理咨詢成果落地，必須通過流程和IT的手段，即將管理咨詢和IT系統(tǒng)實施結(jié)合起來。
2、 聲名鵲起階段（2001年初 – 2002年底）
2000年前后，中國ERP市場剛剛萌芽，昂貴的SAP還在試探進入中國市場，更便宜一些的QAD、BPCS、JDE等國外ERP軟件占據(jù)著中國市場主流。這個時期，在中國市場上具有更強的銷售覆蓋根基、品牌更知名的Oracle公司在全球范圍進入了ERP軟件領(lǐng)域，開始發(fā)力中國市場。張后啟從龍滌、實德等業(yè)務流程咨詢項目開始和 Oracle公司合作，成為Oracle ERP軟件代理商，并提供Oracle ERP實施，成為國內(nèi)最早的ERP實施咨詢公司。
為了推進業(yè)務快速發(fā)展，漢普通過品牌加盟的形式，在廣州、上海、成都等主要城市發(fā)展了十家分公司，這些加盟公司在漢普被聯(lián)想收購后都關(guān)閉了，惟有當時“上海漢普”的創(chuàng)始人孔祥云、王玉榮等及時脫離了漢普母體，另起爐灶，成立了發(fā)展到今天的“AMT咨詢”。
2000年，漢普從香港資本市場上融到一筆資金，向狂飆突進的業(yè)務輸血，也得以有資金實力引進國際品牌公司的人才：Oracle咨詢業(yè)務方面，張后啟從Oracle 公司的銷售體系和服務體系挖來了一批銷售人員、實施顧問和技術(shù)顧問（引進軟件廠商銷售產(chǎn)生了和本土派老人的沖突，見后面附文一的分析）；管理咨詢業(yè)務方面，接收了正值內(nèi)部動蕩、最終解散的安達信咨詢的部分咨詢顧問。漢普的英文名字從SinoHelp變?yōu)镠an Consulting；記得當時漢普的網(wǎng)站做得非常漂亮、洋氣，綠白配色風格（AMT后來繼承了這個風格），網(wǎng)站上的顧問介紹欄目里，羅列了不少簡歷漂亮的專家和博士；最具代表性的是2002年，由漢普眾博士捉刀，以張后啟名義出版了《再造競爭優(yōu)勢》一書，雖然書中觀點大多來自歐美、原創(chuàng)性并不高，但是理論體系完善，理念新穎超前，結(jié)合系統(tǒng)實施實踐，大筆如椽，表現(xiàn)出了相當高的水平，今天來看都不覺得過時。
2002年中，熱衷于追趕當時IT制造企業(yè)向企業(yè)服務轉(zhuǎn)型潮流（標志性事件是IBM收購普華永道咨詢，據(jù)說2002年建議聯(lián)想進入咨詢領(lǐng)域和2004年建議聯(lián)想退出咨詢領(lǐng)域的，是同一家戰(zhàn)略咨詢公司的項目成果）的聯(lián)想，以大約1.2億元的估值，收購了漢普51%的股份，也挽救了漢普因為軟件代理業(yè)務墊款、項目管理不善等問題造成的現(xiàn)金流困難。聯(lián)想著手將漢普改造為包括管理咨詢和企業(yè)全線IT應用實施咨詢的純咨詢公司。
3、 聯(lián)想服務階段 （2003年初 – 2004年底）
2003年初，聯(lián)想正式成立由俞兵掛帥的企業(yè)服務集團，將聯(lián)想收購的一系列企業(yè)IT服務公司裝進該集團，其中成員企業(yè)漢普的定位是面向制造、流通等行業(yè)的高端咨詢品牌。聯(lián)想將留在原投資人以及老股東手上的漢普剩余股權(quán)悉數(shù)買下，使得漢普成為聯(lián)想的全資子公司，并對漢普進行了職業(yè)經(jīng)理人為主的專業(yè)化重組，引進了惠普咨詢總經(jīng)理馬越作為CEO，通過馬越引進了一大票惠普出身的職業(yè)經(jīng)理人，北京總部辦公地點也從鵬潤大廈搬進了聯(lián)想北研基地。
我就是這個時機從惠普加入漢普?，F(xiàn)在還記得第一天去漢普上海辦公室報到的場景。那時漢普剛從豪華的浦項大廈搬進了聯(lián)想上海的一處辦公地，看起來有些破爛凌亂的天山大廈。我辦完入職手續(xù)在辦公室里轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時，發(fā)現(xiàn)兩個三十歲左右的年輕人，一個染著刺眼的黃發(fā)，另一個穿著圓領(lǐng)衫和短褲，一點也沒有辦公室白領(lǐng)的樣子，趴在電腦前玩聯(lián)網(wǎng)對戰(zhàn)游戲。雖是初來乍到，覺著自己身份也算高級人員，于是叫他們別在辦公室里玩游戲，要玩出去玩。有人私下跟我說，這兩人其實是和我級別一樣的總監(jiān)，現(xiàn)在應該是都不想在公司干，大概在外面都已經(jīng)談好地方了；他們隨后就分別去了IBM和德勤，今天，這倆都已經(jīng)在一線國際咨詢公司擔任合伙人多年了。
這兩位并非個例，聯(lián)想入股漢普后直到徹底改組漢普的這兩年間，漢普飛速發(fā)展期加入的創(chuàng)始老將大多離開了。不少這些早期漢普人都將漢普的衰落歸咎于聯(lián)想入股，因為我沒有親歷漢普的早期歷史，難以評價他們的觀點是非，但是從我當年看到的漢普在那幾年的財務報表的信息，如果不是聯(lián)想及時注資，漢普早就因為現(xiàn)金流斷裂而歇菜了。早期漢普也吸引了一批草莽英雄，具有典型國內(nèi)咨詢公司的行事風格，路子相當野，不講規(guī)矩，我剛加入漢普時，就了解到某高管用公司名義跟西南某大型國有企業(yè)簽了一期項目，項目還沒結(jié)束，就瞞著公司直接跟客戶談將二期項目“飛單”到自己開的公司頭上；也見識了某高管跟東南某國企簽署了巨額合同，項目期間要把合同金額的一半分包出去，說是給回扣…… 后來這些高管都被逐步清洗掉了。我們這批惠普來的經(jīng)理人坐上了漢普大多數(shù)管理位子，在老人看來，算是“惠普幫”奪權(quán)。
聯(lián)想剛?cè)牍蓾h普之初，將自身應用SAP ERP、PTC PLM、i2 SCM等國際高端企業(yè)軟件的內(nèi)部支持團隊都并入了漢普，成立了SAP、PLM、SCM、CRM等實施咨詢部門，但是這些聯(lián)想內(nèi)部IT支持人員轉(zhuǎn)型為顧問，走向市場的成效并不好，到2004年時，這些支持團隊人員除了極少數(shù)選擇留在漢普外，大多數(shù)又回到聯(lián)想內(nèi)部IT體系；除了傳統(tǒng)的管理咨詢和Oracle業(yè)務外，漢普這時開始獨立發(fā)展SAP咨詢業(yè)務團隊。
雖然是全資子公司，漢普從業(yè)務上基本未得到聯(lián)想的輸血：聯(lián)想的內(nèi)部IT系統(tǒng)從實施到運維，完全沒有訂單給到漢普；當時聯(lián)想每年都有預算聘請頂尖國際咨詢公司開展戰(zhàn)略、運營方面的管理咨詢項目，例如著名的“雙模式變革”，這些也都沒有讓漢普深度參與。不過，有了聯(lián)想的品牌背書，漢普還是進一步提升了市場形象，在這期間拿下不少重要客戶。
4、 聯(lián)想亞信階段 （2004年底 – 2005年底）
聯(lián)想進入企業(yè)服務行業(yè)兩年后，發(fā)現(xiàn)這個市場的盈利遠低于作為一家上市公司該有的預期，于是果斷決定剝離。2004年通過換股、合資的方式，和當時納斯達克上市的亞信成立了定位于跟IBM、埃森哲競爭的企業(yè)IT服務集團——聯(lián)想亞信，其業(yè)務由原聯(lián)想企業(yè)服務集團和早些時候亞信并購進來的一些企業(yè)IT服務資產(chǎn)（例如國內(nèi)早期HR軟件：太平洋軟件）合并而成。
漢普由此成為了在美國上市的亞信的孫公司，北京總部辦公室從聯(lián)想搬出來遷到了亞信辦公地——數(shù)碼大廈，上海辦公室還是繼續(xù)租住在聯(lián)想張江總部十樓，和同樣被收購進來的聯(lián)想手機在一層樓辦公。
2004年底，在北京五洲大酒店可以容納千人的大禮堂里，聯(lián)想亞信高調(diào)召開了盛大的全員kick off大會。15年過去了，這場會議在我腦海里就跟昨天一樣栩栩如生，烙下最深印跡的場景有三：
一，會上我被宣布為漢普咨詢副總裁和亞信集團高級總監(jiān)，工作十多年來第一次進入企業(yè)高管行列，現(xiàn)在想來，那時是多么的稚嫩、不勝任啊！
二、會前我被邀請在大會上表演節(jié)目，大學畢業(yè)后十多年沒摸過吉他，我特地去延安路的樂器商店買了把古典吉他，出差都帶在身邊，每晚刻苦練習泰雷加的《阿拉伯風格奇想曲》，直到自信有上臺水平。演出前沒有彩排，到臨場才發(fā)現(xiàn)，上千人的現(xiàn)場實在是太鬧了，即使把話筒貼近吉他琴箱口，舞臺上似乎沒有返聽音箱，完全聽不見自己彈琴的聲音，我感覺自己不是在演奏吉他，倒像是抱著一條掃帚在彈撥……演奏到一半，不滿意自己跑調(diào)得太厲害，我當場放棄而下臺，新官上任就當著千人丟丑，可能是此生最糗的事件之一。
三、會議的高潮是全場每位參會者拿到一只小型象腳鼓，由一只黑衣專業(yè)團隊帶頭表演，引導全場齊奏，鼓聲震天動地。結(jié)束后，我跟一個演員聊天，他告訴我，他們昨天在這個會場參加IBM的kick off會，也搞了一模一樣的擊鼓節(jié)目……
盡管加入了一家納斯達克上市公司，還參與了當時亞信體系的SOX合規(guī)建設，漢普卻沒有得到母公司的任何協(xié)同效應；即使這樣，它仍然倔強地拿下了業(yè)界不少有影響的ERP實施咨詢項目。2005年7月，成立不到一年的聯(lián)想亞信（及其核心子公司漢普）遇到了在聯(lián)想體系內(nèi)一樣的問題，盈利能力太低，不能滿足資本市場對盈利的要求，拖了上市公司后腿，因而母公司決定尋求資本方來接盤。
這時出現(xiàn)的下家是由具有深厚背景的上海聯(lián)創(chuàng)資本控制的和勤軟件，聯(lián)創(chuàng)資本希望用和勤軟件作為平臺，通過資本運作來打造中國最大的IT服務公司，當時出任和勤軟件CEO的是原中國惠普副總裁李漢生。
亞信跟聯(lián)想亞信各家子公司的管理層分別溝通，提出在每個公司里拿出少量股份形成高管持股計劃，作為送女出門的陪嫁方案。一些子公司接受了并購方案，愿意加入和勤，而以馬越為首，包括連我在內(nèi)五名副總裁的漢普管理團隊則不同意高管持股的份額，跟資方開展了談判，急于甩掉包袱的亞信及聯(lián)想則盡力說服漢普團隊接受方案。
談判拉鋸來回了大約一個月，記得談判地點大都在亞信總部辦公室，到晚上，我們則聚在馬總家里，北四環(huán)旁一座森林掩隱的豪宅的地下室里密議。資本方數(shù)次在京城俱樂部召見漢普管理團隊，當我坐在那個神秘的、可以俯瞰北京全城的俱樂部餐廳里，和李漢生喝廣式早茶時，我心里一直在犯嘀咕，這里的蝦餃真難吃，比廣州街頭茶樓差遠了，典型的帝都風格，場面局氣，細節(jié)粗糙。
談判陷入了僵局，我也能從北京脫身去見客戶了。八月末一天，我去張家界參加中國鋼鐵行業(yè)信息化年會，那天因為氣象原因，航班臨時取消了，只有改坐火車；車上睡了一夜，早上剛進入湖南境內(nèi)，眼看快到目的地了，我收到某老板電話，說是談判局勢有變，讓我不管身在何處，立即趕到北京！我在列車停下的第一站下車，車站上叫了一個出租車，直奔幾百公里到長沙機場飛北京。
到北京已是傍晚，三位老板在三里屯一家意大利餐廳等我，開門見山說因為馬總未經(jīng)大家同意，接受了資方條件，決定跟馬總決裂，重新組織談判團隊，如果我愿意，可以加入新的談判團隊。除了少數(shù)高管之外（參見 《老白》），大多數(shù)漢普高管和核心人員都歃血為盟，推舉我和那三位老板組成新的談判代表組，跟亞信及資方繼續(xù)開談。
畢竟咨詢公司的核心資產(chǎn)就是團隊和客戶，新的談判團隊抓住了核心人員以及大客戶和大項目（當時正在執(zhí)行的一些冶金企業(yè)、汽車機械企業(yè)的ERP項目在業(yè)內(nèi)都頗有影響，項目金額從大幾百萬到超千萬不等）作為談判籌碼，使了幾個狠招（出于可以理解的原因，此處細節(jié)不便透露，留作我退休后寫回憶錄賺錢的資本吧），迫使聯(lián)創(chuàng)資本做出妥協(xié)，放棄了收購漢普的打算。談判結(jié)果是由原股東方（聯(lián)想）和漢普四位談判代表簽訂一份MBO協(xié)議，聯(lián)想將公司100%股份全部送給漢普管理層，其中51%股權(quán)立即歸漢普管理層所有，49%質(zhì)押在聯(lián)想處，由漢普管理層基于未來業(yè)績對賭結(jié)果可以出資購走。
在北京堅守了一個多月，2005年9月底達成結(jié)果后，我回上海過國慶節(jié)；節(jié)日期間接到老板電話，說要去聯(lián)想簽署協(xié)議了，問我是否同意授權(quán)他簽字，出于對共事多年的老板的信任，我想也沒想就在電話上答應了。
于此同時，漢普管理團隊出資成立了一家名為“漢勤銳志”的持股公司來接收聯(lián)想出讓的股權(quán)（這個名字的來源是，“漢勤”是為了紀念漢普和和勤，而“銳志”則是因為某位兄弟當時特別著迷想買輛國內(nèi)剛上市的豐田銳志車），并向公司內(nèi)宣布，通過幾層代持協(xié)議，將股份分給全體員工，這就是媒體宣傳“漢普回到員工手中”的故事。
5、 新漢普階段（2005年底-2009年中）
完成了MBO的漢普在業(yè)務上處于成立近十年來的全盛時期，2005年底，新漢普在北京九華山莊召開了盛大的全員啟動大會，當時兩篇媒體報道《漢普經(jīng)歷中國式離婚 回歸后不再做資本玩偶》和《漢普啟示錄》（全文附后），雖然部分描述離事實真相有些出入，不過基本上反映了那時從外部觀察的漢普歷經(jīng)磨難又朝氣蓬勃的景象。
獨立運作后，漢普的品牌在市場上仍然具有較大號召力，在過去客戶積累的基礎(chǔ)上，鞏固了在礦業(yè)冶金、汽車機械、物流航空等行業(yè)里的咨詢領(lǐng)先地位，在電子、消費品零售等行業(yè)也有所建樹，還開始建立了定制化軟件開發(fā)（開發(fā)了貿(mào)易公司核心業(yè)務系統(tǒng)、汽車廠MES/DMS等軟件），ERP運維服務等全新業(yè)務線。那段時間業(yè)界的幾個咨詢大單，例如五礦、新奧等，漢普都是入圍最后決賽圈，跟IBM、埃森哲、德勤同場競技的唯一國內(nèi)咨詢公司，最終因為品牌實力不濟而落敗。不過，漢普在激烈競爭中也多次擊敗國外頂尖品牌，憑硬本事在2006-2007年期間在柳工股份、三一集團、湖南華菱集團、天津物貿(mào)、世聯(lián)地產(chǎn)、東方電氣集團、皖維化纖等拿下了多個千萬級ERP咨詢大單。
現(xiàn)金流始終是運營公司最大的挑戰(zhàn)，同時，負責各個事業(yè)部的公司高層間因為維護各自團隊的利益，開始心生罅隙。在2007年初的公司年會上，為了改善公司財務狀況，明確經(jīng)營責任，公司領(lǐng)導宣布當年是“績效年”，各個事業(yè)部以自己的經(jīng)營績效為導向，各算各賬，各管各錢，有人說“績效主義毀了索尼”，這個管理決定是眾多壓垮漢普的因素中，起到了非常重要作用的一條，后文我對此做詳細分析。
2007年中，我通過當時擔任日本NEC中國區(qū)高管的一位大學同班同學的關(guān)系，為漢普從NEC引進了一筆投資。當時，NEC有意進入中國的IT服務行業(yè)，同期還收購了另外幾家中國軟件外包和軟件產(chǎn)品公司。談這筆交易，日本人真是忠厚，可以說漢普股東們占盡便宜：NEC總共出資數(shù)千萬，一是用現(xiàn)金替漢普老股東給聯(lián)想還錢，從聯(lián)想手上拿回了剩余49%股份，解決了股權(quán)的歷史遺留問題，二是用現(xiàn)金從漢普老股東（即持股核心團隊）手上買下了部分股份，三是為漢普公司補充了部分運營資本、增資擴股，最終形成了由漢普管理層持有66%股份，NEC持有34%的結(jié)構(gòu)。
正是因為NEC這次入股，重新進行股權(quán)登記，揭開了漢普股權(quán)的秘密。兩年前，我們四名談判代表派出了兩人去和聯(lián)想簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓的書面協(xié)議，而另外同步成立的控股公司漢勤銳志，工商注冊股東即為我們四人，每人各持有25%，我們再分別與自己管理部門的總監(jiān)及核心員工簽訂代持協(xié)議。兩年來，我一直以為我們四人就是聯(lián)想轉(zhuǎn)移漢普股份的對象，從沒深究過和聯(lián)想簽署的協(xié)議。
直到這時，公司董事會和核心團隊才知道，在協(xié)議上，聯(lián)想將股份實際上是轉(zhuǎn)移給了簽字的二位自然人，而二人其后并未履行任何手續(xù)將漢普股份轉(zhuǎn)移給漢勤銳志。NEC入股后的新公司要重新明確股權(quán)，而法律意義上來說，當初設計的控股公司的股權(quán)代持協(xié)議等于是廢紙一張。
這時，二位老板提出原來確定持股的核心人員需要跟他們簽署新的股權(quán)代持協(xié)議，新協(xié)議由于條款苛刻，首先受到了董事會的抵制，當時董事會有7人，連我在內(nèi)四人反對新協(xié)議，另一方面，二位老板拉上了“四人幫”中的第三人，一起組成了贊成陣營。
董事會內(nèi)就新的股權(quán)代持協(xié)議談判僵持了兩個多月，每次開會都到公司外、在圓明園遺址公園東門一間非常隱秘、雅致的茶館里。我們四張反對票中，只要爭取過去一票，新協(xié)議就能通過?？墒俏覀兯娜怂较率难越⒘送M同退的攻守同盟，我們異地討論時甚至不敢用公司的電話會，專門購買了電信局的電話會服務。2007年底（或2008年初，記憶有些模糊了）在京郊“天下第一城”的公司年會期間，聯(lián)歡晚會上，我演唱了精心排練的《you raise me up》，全體高管團隊合唱《真心英雄》，可是在會議室里，董事會幾乎要到反目成仇的狀態(tài)了。
從天下第一城回到北京，說好第二天去圓明園茶館再次開會商議；半夜時分我在旅館里，某老板給我電話，讓我自己提投贊成票的條件，要錢就說，同時又威脅我斗不過他們，我們共事多年，他對我一直像大哥一樣好，我的成長得到他很大的幫助，第一次聽到他用這種語氣跟我說話，心里非常震驚，婉言拒絕了他。掛掉他的電話后，我立即給另外三人打電話，通報了剛接到電話的事，明確說我沒有接受對方開出的條件，希望他們提高警惕，不要接受分化。
第二天開會，又到了投票時候，空氣似乎都凝固了。突然間，我們四人中有一人來了個態(tài)度大轉(zhuǎn)彎，眼神故意回避開我們，霍地舉手，并滔滔不絕發(fā)表支持新協(xié)議的觀點，勸說我們從了，我和另外兩人當即傻掉了！兩位老板問我們想明白了嗎？我們一看大勢已去，畢竟是共事多年的戰(zhàn)友，面子也抹不下來，三人磨磨蹭蹭著先后都舉起了投降的手，新協(xié)議于是全票通過。
團隊氣氛在隨后幾個月里開始發(fā)生了變化。2008年中，一位老大引進了當時準備進入中國IT服務界的德國電信所屬的IT服務公司——德電信息（T-Systems），準備開始新一輪融資，談判進行得很順利，已經(jīng)心灰意冷的我一度又重燃信心，畢竟短時間內(nèi)可以股權(quán)變現(xiàn)的話，也不在乎代持協(xié)議里的那些苛刻條款了。
2008年剛進入吃蟹季節(jié)時，對漢普的盡職調(diào)查已經(jīng)差不多了，德電信息從德國總部過來高管以及其中國管理團隊，和漢普管理團隊在陽澄湖畔歡聚一堂，一邊愉快地吃著大閘蟹，一邊商量著合并后的整合運作模式?？墒牵怂悴蝗缣焖?，據(jù)說并購方案交到德電總部后，正遇上德電高管輪換，總部最終沒有批準這次并購。
于是在2008年底，我和另一位副總裁一起抱憾離開了奮斗了四年半的漢普（參見《 我的前半生（六）- 愛恨十年緣》）。后來聽漢普的朋友說，我離開后，兩位老板對是否保留我的股份一直沒有表態(tài)，直到在一次內(nèi)部會議上，圓明園會議上投贊成票那位主動跳出來要求表決取消我股份……
6、 中軟階段及消亡（2009年后）
我離開漢普后就不太關(guān)心漢普的情況了，跟漢普老戰(zhàn)友們也幾乎沒有來往。只是2010年在媒體上了解到，中軟國際宣布收購漢普51%股份，從公告上看，中軟是從漢普管理團隊持有的66%股份中買去了51%，而公布的估值離三年前NEC入股時已經(jīng)跌去超過一半了。而這都已經(jīng)跟我無關(guān)了。
現(xiàn)在從“啟信寶”上還能查到，2012年中，中軟從NEC手上買走了NEC持有的34%漢普股份，NEC徹底離場，中軟持股85%成為漢普的絕對大股東。不過，從那時起，漢普在江湖上的聲音就越來越小了；好幾年前，我曾經(jīng)沒事就去摟幾眼的www.hanconsulting.com網(wǎng)站徹底不能訪問了，盛極一時的漢普咨詢終于成為一個傳說。
由于缺乏事親身經(jīng)歷，我無意于評價被聯(lián)想收購前的早期漢普，文后附上當事人孔祥云在2001年寫作的評述。從2004年到2008年的幾年間，漢普能艱難地以中國一線咨詢公司品牌、幾乎唯一能跟國際品牌咨詢公司硬懟的定位生存，其強項在以下幾點：
1，業(yè)務設計：漢普堅持了專注行業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略，公司組織上，形成了以鋼鐵、汽車機械、交通、貿(mào)易以及區(qū)域銷售劃分的銷售型事業(yè)部，和管理咨詢、SAP、Oracle、定制軟件開發(fā)等四大專業(yè)事業(yè)部相交叉的矩陣式結(jié)構(gòu)，并且還建立了從事運維支持業(yè)務的“支持服務中心”以及由售前專家團隊組成的“漢普研究院”。下圖是現(xiàn)在在百度文庫里還能搜得到的漢普介紹PPT，這些片子是2007年底，由我本人親手原創(chuàng)繪制的。其后一年多，當我加入IBM后發(fā)現(xiàn)，漢普的這個組織結(jié)構(gòu)居然和IBM GBS一模一樣，行業(yè)事業(yè)部相當于IBM GBS的Sector，也有大客戶和區(qū)域客戶之分，而幾個專業(yè)事業(yè)部的設置和IBM GBS的service lines的設置幾乎一樣，甚至比IBM早幾年就設置了專門的負責運維服務的AMS部門，而研究院則相當于IBM GBS的商業(yè)價值研究院。
2，運營管理：據(jù)說聯(lián)想收購前的漢普比較混亂，而經(jīng)過聯(lián)想、亞信兩家海外上市公司的洗禮，漢普形成了相當規(guī)范的運營管理體系，在項目管理（例如項目預算、項目質(zhì)量控制）、財務管理（例如項目財務核算、事業(yè)部制財務核算體系、計劃預算和經(jīng)營分析等）、人力資源管理（例如薪酬體系、培訓等）、合同法務、sales review、經(jīng)營分析會等基礎(chǔ)管理體系都相當正規(guī)，漢普自己就使用Oracle ERP進行內(nèi)部管理，規(guī)范嚴謹程度可以和IBM媲美，某些管理方面甚至強于在中國的某些國際著名管理咨詢公司，遠遠超過大多數(shù)國內(nèi)公司的管理水平。我很感激漢普給我平臺，讓我全面掌握了咨詢公司的運營管理體系，以至于進入IBM擔任業(yè)務管理角色時毫無障礙。
3，人才和人才培養(yǎng)：盡管經(jīng)營艱難，漢普仍然對顧問保持著國內(nèi)咨詢公司幾乎最高的薪酬福利水平，接近國際公司的水平。漢普較少開展校招（除了2005年夏天以重點大學為目標，新招了幾十位應屆畢業(yè)生從頭開始培養(yǎng)，今天這些子弟兵基本上都在一線咨詢公司里），大多是招募有相關(guān)經(jīng)驗的企業(yè)用戶，及從其他國內(nèi)咨詢公司中招聘。當時中級ERP咨詢顧問（5年左右實踐，2-3個完整項目經(jīng)驗）月薪在15000-20000之間，咨詢總監(jiān)則在25000以上，出差補貼100元一天，出差住三星以上酒店，雙周fly-back。前些年我曾經(jīng)做過統(tǒng)計，當年我?guī)н^的團隊，加入IBM GBS的將近20人，加入埃森哲的超過10人，算上其他，將近70%后來都了進入了國際一線咨詢公司。這說明漢普的團隊素質(zhì)在國內(nèi)咨詢公司里應屬最好的。
4，市場和品牌：新漢普比較好地繼承了早期漢普的品牌資產(chǎn)，和行業(yè)媒體關(guān)系良好，兩次對外融資（一次成功、一次差點成功）主要得益于漢普在中國咨詢市場上強大的品牌形象。直到2007年底，某次最后取勝的重大投標中，客戶方一位關(guān)鍵決策領(lǐng)導的名片上赫然印著“漢普咨詢特聘專家”，是幾年前漢普發(fā)的聘書，可見當年漢普品牌在業(yè)界的含金量。
而漢普的失敗則主要因為以下四點原因：
1、戰(zhàn)略定位：盡管在實戰(zhàn)中常跟高維、神碼、漢得等國內(nèi)ERP公司斗在一起，但是漢普從來沒把這些公司放在眼里，而是把競爭對手定位在國際品牌上，以至于實施了前述的薪酬政策。為了在市場上提升溢價，體現(xiàn)出跟其他國內(nèi)ERP咨詢公司的差異性，漢普將價值主張定位于“咨詢+IT”，不少國內(nèi)品牌競爭對手也挺羨慕漢普具有管理咨詢能力，漢得曾一度效仿成立了專做管理咨詢的部門。大概是2005年前后，漢普高管曾經(jīng)在上海跟漢得的兩位創(chuàng)始人有過一次秘密餐聚，席間，漢普羨慕漢得招募大學生進行培養(yǎng)的低成本、低價的發(fā)展戰(zhàn)略，而漢得則對漢普的明星顧問文化、咨詢加實施的高舉高打方式表示出高度贊賞。后來的事實證明 ，漢普的品牌定位并沒有得到廣泛的市場認可，難以和國外品牌抗衡，高成本運作造成了持續(xù)的經(jīng)營虧損和現(xiàn)金流困難，倒是始終堅持自我發(fā)展、低成本低價策略的漢得穩(wěn)打穩(wěn)扎，后來居上，最終成為國內(nèi)業(yè)界翹楚。
2、股權(quán)紛爭：坦白說，直到今天，我還是心存善意地認為造成當時漢普股權(quán)糾紛的二位老板的初衷并不是想獨吞公司、獨占利益。我認為他們2005年簽署轉(zhuǎn)讓協(xié)議時并沒有故意欺騙我以及團隊，沒將個人名下股權(quán)及時轉(zhuǎn)移到控股公司上也只是流程上的無心之失；那時我們對股權(quán)激勵的相關(guān)法律知識完全沒有研究，到NEC入股時，據(jù)他們說要辦理股權(quán)轉(zhuǎn)讓手續(xù)到個人頭上需支付數(shù)百萬“資本利得稅”，我基本認可了此說法。我還相信2007年鬧到快翻臉時，他們核心想法是不要因為股權(quán)分散而使得代表集體利益的公司核心意志在未來的關(guān)鍵時刻可能失去控制權(quán)。我最終選擇離開，與其說是對股權(quán)紛爭的不滿，不如說是對股權(quán)紛爭中表現(xiàn)出的政治斗爭的失望、逃避。不過，人心隔肚皮，我自己這樣想，不代表其他人會這么想，畢竟大多數(shù)人性是利益導向，而非信任導向。
3、領(lǐng)導團隊內(nèi)訌：如果我對股權(quán)紛爭中二位老大的價值觀的判斷是正確的話，那他們的確表現(xiàn)出了面向核心團隊溝通不善，未能凝聚起人心的領(lǐng)導力問題。更嚴重的是，前面說到2006年公司經(jīng)營剛有好轉(zhuǎn)，內(nèi)部出現(xiàn)擁兵自重、占山為王的苗頭時，老大不是及時化解矛盾，反而順勢而為提出了各算小帳的“績效年”政策，可以說是中了自我利益膨脹的某些人的圈套。2006-2007年期間矛盾激化出在兩個大項目上，其一是某副總因為成功銷售并交付一個規(guī)劃咨詢類項目，獲取了客戶的高度信任，因而獲得了千萬級的后續(xù)實施大單，他以此項目為籌碼相要挾，對實施項目的交付團隊搶班奪權(quán)，并最終成功，其二是另一個副總簽下了一個同時包括咨詢和實施兩段的大型項目，跟實施團隊就分帳的價格沒有達成一致，在公司內(nèi)揚言要分包給漢得，和團隊其他領(lǐng)導鬧翻后，拂袖而去，獨自創(chuàng)業(yè)。除此之外，核心團隊內(nèi)還存在著一些指責他人撈取公司利益的聲音，高管合作的氛圍惡化，直接向各自的團隊傳遞了不良信號。
4、忽視技術(shù)和研發(fā)：新漢普的核心團隊大多是銷售和咨詢顧問出身，缺乏硬核技術(shù)人員。作為一家技術(shù)咨詢公司，漢普沒有在技術(shù)積累上進行投資，除了部分專家和小團隊外，缺乏全面的、代碼級的技術(shù)資產(chǎn)管理；在方案創(chuàng)新上，理念有余，技術(shù)含量不足。
漢普已經(jīng)消散多年，我將自己最年富力強的時光留在了那里，跟我一樣曾經(jīng)付出過激情和汗水的老漢普人還有不少，飽含深情一個通宵寫作此文，希望這段歷史能給今天的企業(yè)服務業(yè)從業(yè)者帶來啟示，也是功德無量。
