芳菲四月,草長鶯飛。
今天,2019年高層戰(zhàn)略研討會(huì)在北京金茂怡生園酒店拉開帷幕,59位中化集團(tuán)經(jīng)理人和19位來自中國化工的專業(yè)人士參加了此次會(huì)議。與會(huì)人員運(yùn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)法,圍繞“對(duì)標(biāo)先進(jìn) 創(chuàng)建一流”主題展開熱烈研討。
上午,研討會(huì)總教練、中化集團(tuán)董事長寧高寧給學(xué)員授課并現(xiàn)場答疑解惑。這一次,寧總又有什么精彩觀點(diǎn),請(qǐng)看小化為您帶來的獨(dú)家報(bào)道——
寧高寧在2019年高層戰(zhàn)略研討會(huì)上的講話
(根據(jù)錄音整理節(jié)選,未經(jīng)本人審閱)
第一,為什么召開此次高層戰(zhàn)略研討會(huì)?
中化每年都會(huì)開高層戰(zhàn)略研討會(huì),但今年的會(huì)因?yàn)楦鞣N不同因素而變得很特別。未來,我們面臨的任務(wù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了某一業(yè)務(wù)或者兩家公司之間簡單的合作,而是代表著一個(gè)行業(yè)的發(fā)展方向。
再來看今天面對(duì)的行業(yè)新形勢(shì),化工行業(yè)正處在轉(zhuǎn)變和調(diào)整之中。前段時(shí)間,我和先正達(dá)CEO一起見了幾乎所有全球化工行業(yè)巨頭,在中國、歐洲和其他地區(qū),化工行業(yè)整合帶來巨大的格局變化,完全改變了全球競爭和戰(zhàn)略布局。今天,如果還是依靠某單一產(chǎn)品的化工公司、小工廠都比較困難了,它一定要依附于別人的產(chǎn)業(yè)鏈才能生存。而在大的化工產(chǎn)業(yè)鏈之中,包括從石油化工到農(nóng)業(yè),大規(guī)模技術(shù)研發(fā)、全球布局、跨行業(yè)分類,大型園區(qū)、高標(biāo)準(zhǔn)的安全準(zhǔn)則,已經(jīng)成為行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。
盡管拜耳和孟山都、杜邦和陶氏、巴斯夫的整合暫時(shí)面臨著一些困難,但他們依然擁有很強(qiáng)的實(shí)力和后勁。這些整合從根本上改變了行業(yè)格局。中國化工市場很大,但除了煉油行業(yè)之外,公司的規(guī)模都比較小、實(shí)力比較弱,沒有真正領(lǐng)先全球的化工企業(yè)。這就是今天我們面對(duì)的競爭格局,我們與心目中的目標(biāo)差距還很遙遠(yuǎn)。
我想起二十多年前我去華為參觀的經(jīng)歷,那個(gè)時(shí)候華為很小,技術(shù)員都是一群娃娃臉,主要業(yè)務(wù)是賣路由器和交換機(jī)。當(dāng)時(shí)我在香港投資過一個(gè)電話公司,買設(shè)備搞投標(biāo),來投標(biāo)的都是愛立信、摩托羅拉這樣的企業(yè),盡管當(dāng)時(shí)華為發(fā)展勢(shì)頭不錯(cuò),但他們連投標(biāo)的資格都沒有,大家覺得他們也就能生產(chǎn)一些簡單的設(shè)備。20年之后,今天的華為怎么樣大家已經(jīng)看到了。那么,我們二十年后會(huì)怎么樣?現(xiàn)在的我們,比華為二十年前好多了,但我們也有很多弱點(diǎn),比如我們體量大,但大可能會(huì)使我們緩慢、笨重。這就是我們目前面臨的形勢(shì)。
我們想要找到某種路徑,讓公司未來能夠真正變成有技術(shù)、綜合性的、世界一流的企業(yè)。當(dāng)然,這其中有很多種路徑和方法,比如最近,中國石油和化學(xué)工業(yè)聯(lián)合會(huì)會(huì)長李壽生推薦了巴斯夫在2018年發(fā)布的戰(zhàn)略。那么,這些世界上最好的化工企業(yè),我們距離他們有多遙遠(yuǎn)?他們這一百多年來是怎么發(fā)展的?能夠給我們什么啟發(fā)?到底什么是國際水平和世界一流?盡管公司情況不同,但我們可以通過對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)進(jìn)行自我醒悟。
我們的站位要高一些,不能認(rèn)為現(xiàn)在日子過得還不錯(cuò),只要把目前的事做好,業(yè)績過得去,大家發(fā)獎(jiǎng)金、過日子,這樣不行。如果讓我們自己來寫報(bào)告,公司都能寫出很好的數(shù)據(jù)和表現(xiàn)。但是,如果去面對(duì)全球化工行業(yè)的競爭,包括技術(shù)競爭、公司內(nèi)涵和質(zhì)量競爭,那今天在座的各位都是某行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的專家,一定知道我們距離別人差多遠(yuǎn)。所以,今天這個(gè)會(huì)議,就是把我們放在全球統(tǒng)一的水平和角度來看待自身的問題,看待我們的未來,對(duì)公司理念和定位有基礎(chǔ)性和根本性的設(shè)定。
第二,怎么開這個(gè)會(huì)?
真正的企業(yè)管理是發(fā)展組織,用一種組織發(fā)展的方法來激勵(lì)、引導(dǎo)所有員工所達(dá)到的成果。今天開會(huì)的方法主要包括兩種:
一是行動(dòng)學(xué)習(xí)法,Action learning。這種方法讓團(tuán)隊(duì)中群策群力、互相支持,每個(gè)人都被激發(fā)起來,都清晰地知道要做的事情和承擔(dān)的角色,都有很強(qiáng)的精力和理念。行動(dòng)學(xué)習(xí)法的核心在于對(duì)人的尊重,每個(gè)人對(duì)事情的投入,以及發(fā)自內(nèi)心的參與感、投入感和創(chuàng)造性。當(dāng)一個(gè)人參與了公司的建立,他就會(huì)變成領(lǐng)導(dǎo)者,就會(huì)知道怎么建立和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì),應(yīng)該有什么樣的標(biāo)準(zhǔn),什么樣的文化,他們有高昂的斗志,發(fā)自內(nèi)心的參與感和貢獻(xiàn)感。
中國共產(chǎn)黨勝利的重要原因也在于團(tuán)隊(duì)自身的遠(yuǎn)大目標(biāo)和使命,它超出了對(duì)一般利益的追求,每個(gè)人在其中都得到了升華。做企業(yè)也是如此。因?yàn)楣ぷ髟?我經(jīng)常參加商務(wù)會(huì)見?？腿艘姸嗔艘院?你就會(huì)有感覺,雙方剛坐下來說了幾句話,你就知道對(duì)方是什么樣的公司,是什么樣的人,他們是怎么說話、怎么思考的,他們的領(lǐng)導(dǎo)和下屬是什么關(guān)系,是怎樣的企業(yè)文化,也就能想象出這個(gè)公司的行為和未來的發(fā)展。
團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中,解決問題的方法不是先入為主,更不是某個(gè)人寫稿、某個(gè)人念一遍的方法。這個(gè)方法的基本特點(diǎn)是,所有智慧都在大家中間,對(duì)公司沒有人比今天在座的人更了解,任何咨詢公司和專家都不會(huì)比我們更清楚,我們內(nèi)心其實(shí)知道該怎么做,但需要通過一定的方法,組織、激發(fā)和升華出來。通過會(huì)議上每個(gè)人的參與,最終團(tuán)隊(duì)會(huì)形成一個(gè)結(jié)果,并帶來文化理念、經(jīng)營理念、經(jīng)營方法、經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)的變化。
企業(yè)自身的問題并不是一個(gè)簡單、片面的問題。如果想降低企業(yè)成本,過去的做法是找財(cái)務(wù)部,看成本是怎么算出來的,找采購部看是不是買貴了,找生產(chǎn)部門看生產(chǎn)效率是不是慢了。后來你可能會(huì)發(fā)現(xiàn),成本高是因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)性成本,不是節(jié)約得不夠,而是戰(zhàn)略定錯(cuò)了。再往下問,為什么戰(zhàn)略會(huì)錯(cuò),為什么制定者要那么想?才發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)成本高,根上是這家企業(yè)沒人負(fù)責(zé)。從成本這一點(diǎn)出發(fā),經(jīng)營上會(huì)有各種表面理由,但你一定會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)上的原因。
我希望團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)法能夠在會(huì)議中逐步應(yīng)用,并成為我們未來工作和學(xué)習(xí)的思維方式、團(tuán)隊(duì)建立方式、文化建立方式。它特別適合我們這樣的綜合性企業(yè),也特別適合國有企業(yè)。
第二個(gè)方法就是標(biāo)桿管理法。管理的切入點(diǎn)很多,不管是用標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略管理、成本管理、質(zhì)量管理都可以,殊途同歸。就拿安全管理來說,要保證企業(yè)不出事故這個(gè)目標(biāo),就要把企業(yè)系統(tǒng)整體分析一遍。
我們今天講的標(biāo)桿管理,已經(jīng)超越了找一個(gè)好企業(yè)向他學(xué)習(xí)的目的,我們也許會(huì)找一些并不完全能參照學(xué)習(xí)的公司,甚至在某個(gè)領(lǐng)域和階段不如我們的公司。我們要真正理解這些公司,理解他們的核心要素是什么?是文化、機(jī)制、管理、市場還是其它?一百多年的巴斯夫是怎么走過來的?通用電氣是如何做到在道瓊斯指數(shù)中穩(wěn)坐110年的?通過對(duì)標(biāo)來反思自己,而不是一說就說規(guī)模,就說世界500強(qiáng)。
所謂標(biāo)桿管理,就是要在一個(gè)大的坐標(biāo)系里看我們自己,這個(gè)坐標(biāo)系必須要準(zhǔn)確,我們必須了解自己在這個(gè)坐標(biāo)系里面的位置、趨勢(shì)是什么,真正的核心指標(biāo)是什么。我們現(xiàn)在用的很多指標(biāo),比如量的指標(biāo)、銷售額的指標(biāo)、多元化和專業(yè)化企業(yè)比較的指標(biāo)、特別是回報(bào)率的指標(biāo),都不太準(zhǔn),我們必須實(shí)事求是,化工這個(gè)行業(yè)講不得半點(diǎn)虛假?；瘜W(xué)這兩個(gè)字怎么來的?最早化學(xué)叫格物學(xué),也就是格物致知,它是物質(zhì)世界和精神世界連接的核心,是唯一可以創(chuàng)造出新物質(zhì)的,有極強(qiáng)的科學(xué)性,這也對(duì)我們下一步的標(biāo)桿管理提出了要求。
今天的題目叫Benchmark to Learn,我們說學(xué)習(xí),一點(diǎn)不是謙虛,我們能不能去學(xué)、能不能理解、能不能靠近,這些都是問題。我們可能在某個(gè)行業(yè)做得不差,但我們整體的技術(shù)能力、市場能力、財(cái)務(wù)能力、發(fā)展趨勢(shì)、可持續(xù)性還差得很遠(yuǎn)。而這些方面,國際領(lǐng)先的企業(yè)有很多經(jīng)驗(yàn)可供我們借鑒。
第三,我們面臨什么問題?
我們有規(guī)模優(yōu)勢(shì),但創(chuàng)新能力不行。我們還有市場優(yōu)勢(shì),今天我們這樣發(fā)展水平、技術(shù)水平、財(cái)務(wù)水平的企業(yè),如果不是在中國這樣的市場,而是在歐洲那樣的成熟市場,是難以生存的。當(dāng)然,我們是中央企業(yè),我們的聲譽(yù)、信譽(yù)、商譽(yù)也讓我們得到了社會(huì)廣泛的認(rèn)可和支持。
我們可以問自己,如果有人給了我們現(xiàn)在公司資產(chǎn)等值的幾千億現(xiàn)金,讓你去建一個(gè)新公司和資產(chǎn),你會(huì)怎么做?
這時(shí)候,我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)公司資產(chǎn)組合雜亂,往往是無意中、隨機(jī)形成的資產(chǎn)。而國有企業(yè)有一個(gè)特點(diǎn)是建資產(chǎn)、買東西、投資比較容易,關(guān)掉、賣掉比較難,有債務(wù)問題、人的問題,這樣問題就慢慢積累起來了。
如果仔細(xì)看巴斯夫的歷史就會(huì)發(fā)現(xiàn),他們用理性管理這個(gè)企業(yè)已經(jīng)有100年的時(shí)間,包括商業(yè)理性、技術(shù)理性、團(tuán)隊(duì)理性,是符合市場規(guī)律的,是綜合了所有市場要求的平衡決策,而我們?cè)谶@個(gè)方面還沒開始幾年。當(dāng)然,我們?cè)谔囟ǖ臍v史環(huán)境下,當(dāng)時(shí)的決策者一定是用當(dāng)時(shí)最好的思維做了最好的決策,但時(shí)代往前走,今天我們不能再去重復(fù)十年前做的事,而是要用可持續(xù)、長遠(yuǎn)發(fā)展的平衡理性角色來管理這個(gè)企業(yè)。
未來真正可持續(xù)進(jìn)步的方法是科學(xué)的方法,也就是不斷探索物質(zhì)奧妙和不斷用科學(xué)方法來管企業(yè)、產(chǎn)生新產(chǎn)品和技術(shù)的方法。人類社會(huì)走到今天,簡單和基本的物質(zhì)滿足階段已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了,特別是中國和印度這兩個(gè)人口大國的基本需求得到滿足以后,全球所有的商品不升級(jí)、不換代、不創(chuàng)新,就沒有市場。
過去,我們很難用創(chuàng)新的方法來評(píng)價(jià)企業(yè),比如創(chuàng)新的投入、產(chǎn)出、銷售、回報(bào)等等。但我去先正達(dá)位于巴塞爾的研發(fā)中心,給我介紹了三個(gè)產(chǎn)品,分別進(jìn)行到什么階段,有的已經(jīng)銷售10億美元,有的還在審批,等等,很清晰。但在中化,我們現(xiàn)在絕大多數(shù)項(xiàng)目幾乎都緣于某種需要而做,并不是大量、不斷的創(chuàng)新過程中產(chǎn)生的必然結(jié)果,因此相對(duì)比較偶然,這樣的創(chuàng)新難以支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。作為企業(yè),我們需要一種方法,一種只要有投入、有研發(fā)團(tuán)隊(duì),就必然會(huì)產(chǎn)生出越來越多的好技術(shù)、好產(chǎn)品的創(chuàng)新方法,也就是“高通量的創(chuàng)新”。
所以如果去對(duì)標(biāo),人力資源、財(cái)務(wù)、品牌、生產(chǎn)等各個(gè)方面都可以研究,研究為什么他們是這樣,為什么我們不一樣,為什么效率有高有低?以后每次做預(yù)算或分析,先把Benchmark拿出來,你和你的同行、國際水準(zhǔn)比一比,這就是我們目前面臨的問題。通過對(duì)標(biāo),我們應(yīng)該在很多層面,絕對(duì)不僅僅是盈利層面,而且在體制、改革、文化、技術(shù)、市場層面都會(huì)有變化,不是形式主義。
最終,我們要把自己放在世界一流企業(yè)的群體中來比較,在世界一流企業(yè)的坐標(biāo)中看待自己,以世界一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、要求、境界里來看我們的發(fā)展。希望我們的員工和管理者,特別是年輕人,能不能通過未來十幾年到二十年,真正把這個(gè)企業(yè)變成一個(gè)世界一流的綜合性化工企業(yè)。
第四,下一步怎么做?
一是做好目前所有資產(chǎn)的基礎(chǔ)性運(yùn)營。要避免經(jīng)營的不穩(wěn)定性。二是利用好當(dāng)下相對(duì)比較寬松的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境,希望今年有比較大的費(fèi)用降低。三是通過逐步努力,建設(shè)一個(gè)專業(yè)化的、國際化的化工企業(yè),不是貿(mào)易企業(yè),是一個(gè)技術(shù)型的企業(yè),這是一個(gè)大的轉(zhuǎn)型。
我們要在思想理念上和黨中央的要求保持高度一致,圍繞戰(zhàn)略定位,通過標(biāo)桿管理,形成符合實(shí)際的方法,使得下一步戰(zhàn)略推進(jìn)可以落實(shí)、可以執(zhí)行。
在現(xiàn)場,寧總還回答了各組學(xué)員提問——
農(nóng)業(yè)組:
本次會(huì)議的主題是對(duì)標(biāo),但目前指標(biāo)設(shè)定比較困難,如果只設(shè)定階段性目標(biāo),又感覺到對(duì)標(biāo)的味道不是太濃,怎么才能夠把握好兩者之間的平衡?
寧高寧:
這是個(gè)過程,不能因?yàn)榧夹g(shù)性問題否定戰(zhàn)略目標(biāo)。我們要按最理想的狀態(tài)來設(shè)計(jì),心里想著怎樣才能成為最好的世界一流的化工企業(yè),逐步往前走。如果實(shí)際中做不到再退一步、退兩步。反之,如果不能以一個(gè)高的境界和全球視野來看待我們面臨的問題,一個(gè)人守著一攤,自己家里小日子過得很舒服,但合在一起什么都不是,這不是我們的追求。
我是以一個(gè)年長者的身份來說這個(gè)事情的,不提升格局、境界和定位,到我這個(gè)年紀(jì)你們一定會(huì)后悔。我給大家講過,毛主席站在井岡山黃洋界上對(duì)紅軍戰(zhàn)士說的話,要看到全中國、全世界。我們也是一樣,要心懷世界、志向遠(yuǎn)大,做不出來沒有關(guān)系,不同意沒有關(guān)系,想不通沒有關(guān)系,每個(gè)人都有這個(gè)階段,覺得這樣不對(duì)或者對(duì)我不利都可以理解,如果這里面根本傷害了任何某一個(gè)人也是不對(duì)的,必須是公司利益、個(gè)人利益都有提升。我們今天一定有這個(gè)潛力,每個(gè)公司都可以有更好的發(fā)展,市場給了發(fā)展的機(jī)會(huì),就看自己怎么做,我們要一步步往前走。
化工一組:
和國際先進(jìn)比,我們最大的差距在于創(chuàng)新能力和文化,想提高并不容易,產(chǎn)品研發(fā)周期往往很長。但我們現(xiàn)在做事情著急,往往下個(gè)命令就要搞出來。未來,能不能搞一些長線研發(fā),并匹配相應(yīng)的考核機(jī)制?
寧高寧:
首先,談到科技創(chuàng)新,自主研發(fā)只是其中一個(gè)形式,我們可以有不同類型的創(chuàng)新,合作式的、并購式的、引進(jìn)消化吸收式的都可以,但是要著重于有技術(shù)含量的商業(yè)模式,不再追求規(guī)模、資源和一般價(jià)格波動(dòng)式的商業(yè)模式。
其次,研發(fā)時(shí)間能不能長一點(diǎn)?當(dāng)然可以,十年也可以,你只要開始就可以。你開始了十個(gè),過了兩年變成八個(gè),又過五年變成三個(gè),七年以后,這三個(gè)里面有兩個(gè)成了,不需要賺錢,價(jià)值有了就可以上市,就可以去集資,第一天就可以,科創(chuàng)板上市不需要盈利的,關(guān)鍵是架構(gòu)對(duì)不對(duì)、概念對(duì)不對(duì)、方法對(duì)不對(duì)。
先正達(dá)有一個(gè)農(nóng)藥產(chǎn)品很成功,有十億美元的銷售。我問,誰最早提出來做這個(gè)的?他們回答說,很大程度上來自于市場需求,這個(gè)產(chǎn)品最大的特點(diǎn)是可以殺很多蟲子,還解決了抗藥性問題。研發(fā)怎么管理,先正達(dá)有很好的經(jīng)驗(yàn),我們可以學(xué)習(xí)。先不要管激勵(lì)的問題,時(shí)間的問題,這些都沒問題,關(guān)鍵是你有沒有想法,有沒有好的想法。
不能開個(gè)會(huì)就完了,沒有下文,要成為高通量創(chuàng)新機(jī)器,把研發(fā)成功的偶然變?yōu)楸厝?。我希望看到我們每年?0個(gè)項(xiàng)目在研發(fā),每年投入很多資金在其中,每年到什么階段。今天說研發(fā)錢太少、沒這個(gè)能力、沒有人去研發(fā),這話說了二十年了,確確實(shí)實(shí)我們必須解決,否則過了十年再來開會(huì),還是這些話。
化工二組:
國際上化工行業(yè)整合已近尾聲,國內(nèi)化工行業(yè)整合的趨勢(shì)是什么?
寧高寧:
我相信未來十年,特別是響水事故之后,化工行業(yè)一定會(huì)整合、聚集。中國幾乎所有的行業(yè)都經(jīng)歷了類似的整合,而且整合是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的過程。
地產(chǎn)組:
地產(chǎn)是一個(gè)相對(duì)傳統(tǒng)的行業(yè),中國金茂近來進(jìn)行了一些智慧互聯(lián)方面的嘗試,但要形成被客戶認(rèn)同的商品,還有較遠(yuǎn)的路要走。在這樣一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新,應(yīng)如何對(duì)標(biāo)呢?
寧高寧:
居住環(huán)境科技化,是未來發(fā)展的一個(gè)基本趨勢(shì)。金茂過去還是做了很多成績出來,為什么金茂今天市盈率比較高、盈利不錯(cuò)、品牌比較受認(rèn)可,也受到投資者信任?根本原因是科技和商業(yè)模式。單從智慧住宅來講,可能進(jìn)步?jīng)]那么快,需要有個(gè)過程。創(chuàng)新一小步,市場一大步。智慧住宅方面,日本走在前列,因?yàn)榈胤叫?所以對(duì)空間布局下了很大功夫。通過科學(xué)安排空間,使得小房變大房,這是智慧住宅的第一步。這是我在日本看到的,我還看到松下一間工廠改裝的房子,初步實(shí)現(xiàn)了生活設(shè)施電子產(chǎn)品的智能化,我覺得很好。過去中國地產(chǎn)企業(yè)因?yàn)橘嶅X比較多,買地就漲價(jià),產(chǎn)品方面追求豪華裝飾,但是科技含量和真正的技術(shù)提升比較少,這一塊金茂做得還不錯(cuò),應(yīng)該繼續(xù)保持在城市運(yùn)營特別是科技上的領(lǐng)先。
