平安夜那天一時(shí)興起寫(xiě)了一篇小文,《大宗商品交易平臺(tái):一個(gè)非資深人士的圣誕吐槽》。如題,這篇隨手寫(xiě)就的文章沒(méi)有太嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目紤],就是寫(xiě)寫(xiě)從業(yè)六年來(lái)最有感觸的一些點(diǎn)。
文末提出了大宗商品交易領(lǐng)域可能的一個(gè)出路:為大宗商品行業(yè)核心企業(yè)提供自營(yíng)電商解決方案,包含總體方案咨詢、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、團(tuán)隊(duì)組建及培訓(xùn)、融資和物流方案設(shè)計(jì)及資源對(duì)接。這里的“出路”含義很簡(jiǎn)單,一是有用,能為行業(yè)企業(yè)提供真正的價(jià)值;二是有錢賺,能讓服務(wù)提供商賺到錢,能為核心企業(yè)省下錢。
幾年前我開(kāi)始有這個(gè)想法,一方面是對(duì)第三方平臺(tái)無(wú)法為實(shí)體企業(yè)提供價(jià)值感到失望,另一方面是從Ariba的成功得到了一些啟發(fā)。作為B2B服務(wù)平臺(tái),Ariba不是簡(jiǎn)單地提供一個(gè)電子交易場(chǎng)所(雖然交易費(fèi)也是它的重要收入來(lái)源),而是以技術(shù)服務(wù)為切入點(diǎn),為企業(yè)解決采購(gòu)全流程管理問(wèn)題。如今Ariba的客戶包括全球100強(qiáng)企業(yè)中的95%、全球500強(qiáng)企業(yè)中的85%、全球2000強(qiáng)企業(yè)中的76%,企業(yè)用戶數(shù)達(dá)290萬(wàn)家。
這些天陸續(xù)有朋友和讀者就這個(gè)“出路”是否可行提出過(guò)意見(jiàn)和疑問(wèn)。坦率地講,我對(duì)這個(gè)點(diǎn)子從宏觀層面講是否符合商業(yè)發(fā)展的趨勢(shì),從實(shí)操層面講能否落地,也說(shuō)不準(zhǔn)有多少把握。國(guó)內(nèi)外情況差異比較大,我設(shè)想的模式和Ariba的模式并不相同,自己對(duì)Ariba的了解也不深,Ariba能否作為這種模式成功的佐證還很難說(shuō)。
考慮了一下,有理有據(jù)地論證這件事,我一人能力達(dá)不到,因此打算做一個(gè)畫(huà)像,描述在我設(shè)想的這一模式下,一家可能成功的公司需要具備哪些資源和能力,應(yīng)該提供哪些服務(wù),以及需要解決哪些難題,與諸君商榷。
這篇側(cè)寫(xiě)僅僅是作為一個(gè)喜歡大宗商品行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理,以自己有限的經(jīng)驗(yàn)和見(jiàn)識(shí)為基礎(chǔ)做出的假設(shè),如果您對(duì)這個(gè)話題有興趣,歡迎留言討論,也誠(chéng)懇地接受建議、質(zhì)疑和反駁。身邊不斷有公司倒下,我也不知道自己還能在這個(gè)行業(yè)堅(jiān)持多久,既然太陽(yáng)終將落下,那就索性大家敞開(kāi)了聊一聊心里憋悶的、無(wú)奈的、希望的話,算是作為從業(yè)者最后的努力。
一、幫助核心企業(yè)實(shí)現(xiàn)采購(gòu)、銷售、排產(chǎn)、庫(kù)存、上下游融資的電子化與一體化管理,提高部分環(huán)節(jié)及整體流程的效率。順便說(shuō)一句,實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的,自營(yíng)電商是可供選擇的工具之一,但絕不是唯一工具,也不是必選方案,只因我長(zhǎng)期呆在交易平臺(tái),所以考慮問(wèn)題時(shí)難免首先想到電商。相比普通的電商,這個(gè)方案中的“自營(yíng)電商”概念更準(zhǔn)確的表述可能是“采購(gòu)、銷售、庫(kù)存與客戶增值服務(wù)綜合管理系統(tǒng)”。
二、讓更多中小企業(yè)可以直接向核心企業(yè)采購(gòu)或供貨,從而為上下游企業(yè)擴(kuò)大客戶群、節(jié)約成本、創(chuàng)造利潤(rùn)。要做到這一點(diǎn),需要解決上下游融資、生產(chǎn)和銷售穩(wěn)定性、訂單處理效率、出庫(kù)效率、中小企業(yè)配送等問(wèn)題。
三、解決上述問(wèn)題的70%,不奢求解決100%,也不因?yàn)殡y以徹底解決就干脆全都不做。
四、為核心企業(yè)節(jié)約總方案成本。大宗商品各個(gè)行業(yè)排得上號(hào)的企業(yè),哪家沒(méi)在平臺(tái)上砸過(guò)錢,少則幾千萬(wàn),多則幾十億。這家公司為企業(yè)提供的方案,應(yīng)該堅(jiān)持“最小可用”原則,為企業(yè)解決實(shí)際問(wèn)題,不把企業(yè)尤其是國(guó)企央企當(dāng)冤大頭,不飄在云里,做實(shí)事,少忽悠。(咳咳,情懷不宜掛在嘴上,但心里要有。)
五、自身贏利。在初期投入之后,這家公司要能逐步覆蓋自身成本并實(shí)現(xiàn)盈利。To C 領(lǐng)域或許是流量為王,但在B2B領(lǐng)域,所有不能持續(xù)贏利的模式都是耍流氓。
首先是咨詢服務(wù)。
正如之前一位讀者提出的,核心企業(yè)實(shí)力雄厚,不缺技術(shù)服務(wù)。兩年前的這個(gè)時(shí)候,我把中國(guó)100強(qiáng)中的大宗商品類企業(yè)盤點(diǎn)了一遍,84%的企業(yè)已經(jīng)自建或正在籌建平臺(tái)。這些平臺(tái)有第三方的,也有自營(yíng)的,但多數(shù)處于外部沒(méi)人來(lái)、內(nèi)部沒(méi)人用的尷尬境地,客戶數(shù)據(jù)和交易數(shù)據(jù)再好看,大家也都知道是怎么回事兒,能為企業(yè)帶來(lái)實(shí)際效益的少之又少。
是的,核心企業(yè)不缺錢,也不缺IT部門甚至技術(shù)公司、電商公司,缺的是從企業(yè)發(fā)展的整體層面設(shè)計(jì)電商平臺(tái)的方案,調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源的能力(這也是外部企業(yè)介入面臨的問(wèn)題),腳踏實(shí)地、不好高騖遠(yuǎn)做政績(jī)的心態(tài),對(duì)大宗商品平臺(tái)的理解和運(yùn)營(yíng)能力,以及專業(yè)的團(tuán)隊(duì)。
因此這家公司首先要為企業(yè)提供咨詢服務(wù),給出包括平臺(tái)定位、業(yè)務(wù)模式、建設(shè)方案、運(yùn)營(yíng)方案、配套流程改進(jìn)、相關(guān)系統(tǒng)對(duì)接與優(yōu)化等方面的總體方案設(shè)計(jì),如果有能力,還應(yīng)給出上下游客戶的融資方案和物流方案設(shè)計(jì)。它帶給企業(yè)的,其實(shí)是一種流程改革,涉及采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、融資等多個(gè)方面,背后是多個(gè)子公司、多個(gè)部門,大到平臺(tái)的定位、銷售體系改革中各方的利益關(guān)系、客戶融資中的背書(shū)和風(fēng)控問(wèn)題,小到流量計(jì)的精確度、客戶賬號(hào)的通用性、卡車進(jìn)廠庫(kù)時(shí)的排隊(duì)方式,都可能納入考量范圍。
其次是技術(shù)服務(wù)。
大型企業(yè)不缺技術(shù)服務(wù),但誰(shuí)叫我是產(chǎn)品經(jīng)理,但這種改革方案涉及的業(yè)務(wù)流程多樣,且須整合企業(yè)的多個(gè)系統(tǒng),企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)力量很難全面覆蓋,相對(duì)于招人和培訓(xùn),技術(shù)外包有其專業(yè)性、時(shí)間和成本優(yōu)勢(shì)。
第三是資源對(duì)接。
對(duì)接資金方:核心企業(yè)往往不缺錢,但下游中小客戶缺錢,只有通過(guò)融資方案設(shè)計(jì),解決貨款問(wèn)題,核心企業(yè)才能獲得更多終端客戶,增加銷售利潤(rùn),也獲得更穩(wěn)定的銷售量和更高的客戶忠誠(chéng)度。
對(duì)接物流方:要覆蓋更多終端客戶,還要解決中小企業(yè)的配送問(wèn)題。一方面可以通過(guò)改進(jìn)核心企業(yè)自有倉(cāng)儲(chǔ)物流資源和配送方式,解決部分需求,另一方面還需協(xié)助對(duì)接第三方物流資源,通過(guò)規(guī)模效應(yīng),降低中小訂單的配送成本,也讓中小企業(yè)找車更便利。
這家公司還可以在時(shí)機(jī)成熟時(shí)建立融資管理平臺(tái)和物流管理平臺(tái),核心企業(yè)可將自己的電商平臺(tái)對(duì)接進(jìn)來(lái),直接使用這兩個(gè)平臺(tái)的服務(wù)。
第四是團(tuán)隊(duì)組建與培訓(xùn)。
它不需要做人力資源,但至少應(yīng)清楚地描述若想有效執(zhí)行自己的方案,核心企業(yè)需要哪些崗位、多少人,這些人應(yīng)該具備什么能力,承擔(dān)哪些職責(zé)。它還可以為企業(yè)提供培訓(xùn),包括針對(duì)管理層的理念培訓(xùn),針對(duì)操作人員的流程規(guī)范化與系統(tǒng)使用培訓(xùn),針對(duì)客戶的推廣培訓(xùn)等。
有光環(huán)
對(duì)的,首要條件不是行業(yè)背景,不是團(tuán)隊(duì)實(shí)力,是光環(huán)。
核心企業(yè)在行業(yè)中舉足輕重,大多自視頗高,外來(lái)的和尚要念經(jīng),只有法力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,法力是看不出來(lái)的,他還要身披錦鑭袈裟,手執(zhí)九環(huán)錫杖,關(guān)鍵還得有如來(lái)弟子轉(zhuǎn)世的身份。這一點(diǎn),所有給大企業(yè)做過(guò)項(xiàng)目的非著名乙方,大概都有感觸。
何況這家公司要做的,不只是給企業(yè)開(kāi)發(fā)個(gè)電商系統(tǒng)這么簡(jiǎn)單,而是要站在全科醫(yī)生的角度為企業(yè)的流程化和電子化提出改進(jìn)方案,并推動(dòng)實(shí)施,沒(méi)個(gè)三丈光環(huán)加持,上至集團(tuán)大boss下至子公司業(yè)務(wù)員都不會(huì)拿正眼瞧你,更別指望他們會(huì)認(rèn)真對(duì)待你的方案了。
這個(gè)光環(huán)可以來(lái)自國(guó)外知名公司,可以來(lái)自BAT,也可以來(lái)自政府機(jī)構(gòu)。當(dāng)然,從目前的情況來(lái)看,前兩者是最佳選擇,來(lái)自政府機(jī)構(gòu)的光環(huán)加持有可能導(dǎo)致項(xiàng)目變成甲乙雙方兩個(gè)系統(tǒng)的政績(jī)工程,還是干不了實(shí)事。
兩年前我對(duì)一個(gè)阿里人講起這個(gè)構(gòu)想時(shí)說(shuō),它最理想的出身可能是阿里巴巴B2B事業(yè)部與一家國(guó)際知名咨詢公司聯(lián)手打造的子公司?，F(xiàn)在看來(lái),這并非最佳選項(xiàng),但遺憾的是,也仍未出現(xiàn)更好的選項(xiàng)。
懂大宗商品,懂企業(yè)流程
懂大宗商品毋庸贅言,找一個(gè)外行來(lái)做大宗商品項(xiàng)目,它腕兒有多大,帶來(lái)的危害就有多大。當(dāng)然大宗商品雖有共性,具體到各個(gè)行業(yè)也是千差萬(wàn)別,可先從自己團(tuán)隊(duì)熟悉的行業(yè)做起,再逐步向其他行業(yè)拓展。
核心業(yè)務(wù)自己做,其余業(yè)務(wù)聯(lián)合做
這個(gè)模式涉及的業(yè)務(wù)較多,且需要方案設(shè)計(jì)者在每個(gè)方面都是真正的專家,一家企業(yè)很難做到。
咨詢服務(wù)中的大部分工作應(yīng)由自己完成,根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況,可在倉(cāng)儲(chǔ)、物流、融資等某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域與專業(yè)公司合作,或用二次外包的形式把部分工作分包出去。
技術(shù)服務(wù)由自己完成,必要時(shí)可通過(guò)人員外包的形式補(bǔ)充IT團(tuán)隊(duì)力量。
資源對(duì)接自然是由自己完成。團(tuán)隊(duì)組建與培訓(xùn)可由自己組織,具體工作與合作單位共同實(shí)施。
不能由大宗商品實(shí)體企業(yè)或交易平臺(tái)發(fā)起
這一點(diǎn)我想不必多說(shuō),看看各行業(yè)龍頭企業(yè)自建的第三方交易平臺(tái)的慘淡現(xiàn)狀就明白了。對(duì)這家公司來(lái)說(shuō),贏得企業(yè)信任,不僅要專業(yè),還要無(wú)害——讓企業(yè)不用擔(dān)心你會(huì)把持它的渠道,撬走它的客戶。
技術(shù)服務(wù)贏利空間不大。
這些企業(yè)的需求個(gè)性化很強(qiáng),中間需要聯(lián)結(jié)的系統(tǒng)也多,項(xiàng)目復(fù)雜,且傳統(tǒng)企業(yè)一般沒(méi)有多少需求管理的概念,契約精神也差,中間需求變更會(huì)較多。
此前在聊天中從深圳一位技術(shù)公司高管那里得知,現(xiàn)在市面上的技術(shù)公司做項(xiàng)目,收入與成本能勉強(qiáng)打平都已經(jīng)很不錯(cuò)了,多數(shù)項(xiàng)目都是虧錢的。(在此向我做過(guò)的幾個(gè)項(xiàng)目的乙方們誠(chéng)懇致歉,以前總是壓榨你們,以為乙方說(shuō)工作量太大項(xiàng)目虧錢了是在敷衍推脫,沒(méi)想到是真的……)
此外這家公司初期技術(shù)團(tuán)隊(duì)規(guī)模不宜過(guò)大,這就意味著項(xiàng)目中很可能需要使用外包人員,人力成本隨之上升。
如果母公司有冗余的技術(shù)力量,可以在需要時(shí)以低成本借用,項(xiàng)目結(jié)束后還回去,就完美了,在此情況下技術(shù)服務(wù)是有可能盈利的。
咨詢業(yè)務(wù)是主要利潤(rùn)來(lái)源。
專業(yè)性是這家公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)充分的理解,對(duì)各項(xiàng)流程深入的分析,對(duì)全局的把握,對(duì)企業(yè)及其上下游客戶需求的提煉,是它成功的基石。
現(xiàn)在一套交易系統(tǒng),隨隨便便都能找出一打以上的技術(shù)公司給開(kāi)發(fā),但沒(méi)有一家公司能讓它成功運(yùn)轉(zhuǎn),為企業(yè)帶來(lái)真實(shí)效益。所以整個(gè)項(xiàng)目費(fèi)用中,附加值最高的部分,不是開(kāi)發(fā)實(shí)施,是專業(yè)的咨詢。真正有價(jià)值的不是畫(huà)一條線,而是知道這條線該畫(huà)在哪兒。
物流與融資業(yè)務(wù)提成。
電商平臺(tái)是核心企業(yè)自有的,交易費(fèi)當(dāng)然沒(méi)得收。這家公司為物流和融資提供了機(jī)會(huì),可以服務(wù)費(fèi)的形式收取業(yè)務(wù)提成。最終誰(shuí)來(lái)買單,是由業(yè)務(wù)雙方強(qiáng)勢(shì)程度來(lái)決定的,例如物流上的費(fèi)用可向物流公司收取,融資上的費(fèi)用可向借款方收取。
若上文提到的物流管理平臺(tái)和融資管理平臺(tái)能成功運(yùn)作,物流與融資業(yè)務(wù)提成甚至可能成為與咨詢服務(wù)同等重要的利潤(rùn)來(lái)源。
業(yè)對(duì)其專業(yè)性的質(zhì)疑,導(dǎo)致市場(chǎng)開(kāi)發(fā)難。
企業(yè)內(nèi)部某些部門(如銷售部)或明或暗的抵制,導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施難。
方案做好后,企業(yè)無(wú)法較好地推動(dòng)落實(shí),導(dǎo)致項(xiàng)目成效差。
業(yè)務(wù)太龐雜,自身能力不足以勝任。
咨詢服務(wù)收費(fèi)難。
這一節(jié)不展開(kāi)講,一方面這些問(wèn)題大家都熟知,另一方面我也一直沒(méi)能想出很好的解決辦法,這也是我對(duì)此模式的可行性信心不足的原因。如果您對(duì)這些問(wèn)題有應(yīng)對(duì)之道,或有說(shuō)明某個(gè)問(wèn)題不可能解決的理由,誠(chéng)摯地請(qǐng)您留言賜教。
