一問:企服認知
熊飛: 我是這么看的,我不知道別人怎么看。但是從經(jīng)緯的角度,包括我們投了這么多2B公司,發(fā)展的都比較好。我覺得toB快到天亮了,我的看法是以下幾點。
第一、行業(yè)發(fā)展。我能看到這個行業(yè)付費能力越來越強,客戶需求越來越滿足,而且現(xiàn)在客戶越來越不需要教育,大家越來越主動地來購買。我能看到這個市場未來會非常好、非常大。
第二、市場規(guī)模。很多人可能會有一個疑問說,這個市場規(guī)模什么的,大家總覺得2B嘛。比如說15年前,可能阿里、騰訊也是一個小規(guī)模的公司。我覺得一定要以未來的角度去看這個問題。其實,如果去看這個行業(yè)的變遷,現(xiàn)在我覺得科技這個行業(yè),每一年數(shù)據(jù)量都在翻番,基本上10年就是1000倍。這就說明企業(yè)服務(wù)市場的體量,10年之后很有可能是現(xiàn)在的1000倍。
第三、數(shù)據(jù)的價值。10年之前的電商,大家覺得電商只是一個小份額的電商,但是現(xiàn)在電商早已跨越了傳統(tǒng)電商的范疇。所以,當你數(shù)據(jù)變成1000倍的時候,數(shù)據(jù)會變得越來越重要。大家從數(shù)據(jù)上發(fā)現(xiàn)問題、發(fā)現(xiàn)商業(yè)價值,就變成了一個常態(tài),就像現(xiàn)在大家在商城上買東西變成常態(tài)一樣。
第四、透過現(xiàn)象看本質(zhì)。我覺得做VC,或者做投資,或者是做創(chuàng)業(yè),最本質(zhì)是一模一樣的。就是說,我能不能找到一個別人還沒壟斷,或者別人沒有發(fā)現(xiàn),但是事實上已經(jīng)發(fā)生,而且未來10年會變成一個巨大趨勢的東西。
二問:閉環(huán)之難
張溪夢:比如說我們的客戶增長的閉環(huán),其實說真心話,我覺得用戶需要一個增長的閉環(huán),關(guān)鍵不是難,是很多的客戶和企業(yè)還沒去做。以前的話,增長閉環(huán)基本上都是建立在買量、廣告投放、獲客這種大的渠道運營和經(jīng)營上面。
比如說社交的閉環(huán)。
社交的閉環(huán),要建立在產(chǎn)品內(nèi),現(xiàn)在因為有了小程序這種媒介以后,它是應(yīng)該出現(xiàn)在每一個企業(yè)內(nèi)部的,我覺的很多企業(yè)都是剛開始做,現(xiàn)在還沒有把它跑得特別完善。
比如說產(chǎn)品的留存和轉(zhuǎn)化的閉環(huán)
產(chǎn)品的留存和轉(zhuǎn)化的這些環(huán),在以前大家經(jīng)營流量比較粗放,很多時候不太關(guān)注這些東西。比如說我們產(chǎn)品里面哪些核心功能是真正讓用戶能回來,像以往的話,在硅谷里互聯(lián)網(wǎng)公司,他們在很早期就會把這些東西分析清楚、想清楚,然后根據(jù)它來不斷地打造。國內(nèi)的話,有的時候停留在DAU、MAU上,就是一些訪問數(shù)量上,一些流量型的指標,以前我工作的環(huán)境被他們稱之為虛榮指標直接驅(qū)動商品。所以,這個增長體系整個是沒有建立的。
比如說內(nèi)容的閉環(huán)
我覺得比較難的是內(nèi)容的那些閉環(huán),其實國內(nèi)也有很多互聯(lián)網(wǎng)好的企業(yè)在做,但是真正有規(guī)模的企業(yè),這方面確實不能忽略。因為這些內(nèi)容運營能幫你持續(xù)地帶來自然增長的新用戶,這個是比較難做的,因為這里面涉及到你自己要有內(nèi)容的創(chuàng)意,并且持續(xù)地對自己的用戶進行經(jīng)營。
產(chǎn)品內(nèi)部細節(jié)把控
現(xiàn)在很多企業(yè)可能還沒有做的特別完善,就是對產(chǎn)品內(nèi)很多細節(jié)的把控。這些細小的點,不斷地優(yōu)化,就能提高產(chǎn)品整體的增長性和轉(zhuǎn)化效率。我覺得國內(nèi)的公司有的時候沒有花太多的時間,或者還沒有意識到。
其實大家想一想,比如說每一次迭代,都能產(chǎn)生2%、5%的優(yōu)化,如果是持續(xù)的迭代,每個人每周、每兩周都做一次的話,最后累計項會產(chǎn)生70%、80%的變化。比如說我們有一個客戶,我們現(xiàn)在基本上每兩周要請他去公司里面給我們做分享,這周一他來我們公司全體大會,他分享他從2017年開始知道有這些增長環(huán),他就花了3個月去做。然后,他通過6個月的時間,就把新增的獲客效率提高了70%,這是我們客戶給我們的分享。同時他的的團隊因為看到了效果,也開始在內(nèi)部組織了一些簡單的重構(gòu),而且把他的產(chǎn)品研發(fā)和運營相對都打通了。我覺得這個是實踐——結(jié)果——再實踐的過程。
三問:模式發(fā)展之變
熊飛:我個人覺得跟這個大環(huán)境也很大的關(guān)系。
第一、流量獲取?！按航喯戎?其實流量,現(xiàn)在是越來越貴,基本上已經(jīng)是大家的緊箍咒了。
第二、客戶認知。我覺得從客戶來說,其實他的品味越來越高,尤其是一二三線城市的這些客戶。
所以說,一方面你流量獲進來之后,你能不能高效地進行商業(yè)的轉(zhuǎn)化流量,變的非常重要的。另外方面,他來了之后,你能不能更高效地給他他想要的東西,也變得越來越重要。
我覺得有一點像可能10年、20年前開餐館,那時是個餐館就可盈利,可是現(xiàn)在你可能就得開一個有情調(diào)有品質(zhì)的餐廳了,就得做得更好,確實有點這樣的感覺。
張溪夢:以前流量非常便宜,運營非常粗放,拉完量就變現(xiàn)、轉(zhuǎn)化就能獲得很快速地增長,流失一些客戶是沒有關(guān)系的。
1、以客戶為核心?？唇裉?確確實實需要得到客戶對服務(wù)、體驗的認可。以客戶為核心、體驗為核心的,體驗好了,自然就會有傳播、增長。
大約十多年以前的美國,做類似數(shù)據(jù)分析工作,需要花很多人力、時間。比如說得招前端工程師去埋點,產(chǎn)品經(jīng)理得懂這些。然后,還有數(shù)據(jù)工程師去做數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)化流(數(shù)據(jù)庫的工作),分析師得做報表,老板和管理者得跟分析師一塊來解讀這些數(shù)據(jù)。整個流程需要四五組人的參與,同時工具都是自己建,自己搭。
但今天我們可以通過技術(shù)平臺,數(shù)據(jù)抽象、模型、人工智能的一些分析方法,基本都變成了一個產(chǎn)品,把前面這四五組人需要參加的流程,變成一兩組人就可以解決了。
2、2B缺人才。另外一個角度講,我覺得在經(jīng)濟大環(huán)境有需求的情況下,要通過技術(shù)和產(chǎn)品為客戶進行賦能,很大的一個缺口就是人才,這些人才要知道如何能夠利用技術(shù)和產(chǎn)品,去解決供求關(guān)系的不平衡。
3、創(chuàng)業(yè)者與客戶共同成長。創(chuàng)業(yè)者還得和客戶一起來配合做一些工作。比如說客戶要需要理解什么叫增長的理論體系,不要認為產(chǎn)品一拍,結(jié)果就出來。其實是要迭代的、優(yōu)化的,甚至要從一些很小的點上去優(yōu)化和迭代。而這些看起來好像沒有什么太大價值的小點,積累出來,比如說幾個月、甚至半年積累,會看到巨大差異。
四問:融資快慢之爭
熊飛:我是這么看的,我覺得短期資本市場是投票機,長期客戶價值才是稱重機。
第一、發(fā)展的好才能融的好。過去這3年,很多人的觀點就是說一個公司融的好就是發(fā)展的好,但是事實真的是反過來,我覺得只有發(fā)展的好才能融的好,而且所謂的融資只是發(fā)展的一種手段。
其實我覺得不論是市面上哪一家的一線資金,大家看一個公司的時候,過去的融資歷史只是一個指標而已,或者只是我們需要了解的一個背景信息而已,并不作為我們是否投資一家公司的一個標準,我們反而是說會把這些增長、客戶價值、滿意度、復(fù)購各種東西作為一些核心的點,這是我想說的第一個。
第二、2B更需要時間。我覺得2B可能跟2C還挺不一樣的,這個其實也是我想提到的。2C很多時候是可以買到流量的,是可以買到客戶的,而且這個時間周期比較短,往往是需要靠錢來砸出這個行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢。但是,2B我覺得是完全不一樣的故事,2B里面的標桿客戶并不是說我砸錢就能拿到的客戶,而是要真刀真槍,靠的是產(chǎn)品,就好像一個飛機發(fā)動機一樣,我并不是因為這個飛機發(fā)動機便宜或者是我補貼了我買一個發(fā)動機,而是要看這個發(fā)動機的可靠性究竟能不能滿足。所以,我覺得做2B是更加需要時間的,
第三、繼續(xù)看好SaaS。我們非?？春肧aaS這個大方向,因為只有SaaS是能夠讓成長型公司快速使用、快速的產(chǎn)生價值,而且能夠快速的迭代。所以,我們賭的是一個5-10年的大概率。
張溪夢:B2B是一個需要好好積累的業(yè)務(wù),創(chuàng)始團隊要做好很長時間的奮斗準備。當初創(chuàng)業(yè)的之初,我們從美國回來,把家全都搬回來了,而且我越來越熱愛ToB這個市場,熱愛我們的客戶還有我們這些人,盡管可能我們會走一些彎路我們也犯很多錯誤,但是:
第一、我們要一直很堅定。
第二、我們要努力去把以前沒能做好的東西做好了。
第三,我們要有耐心,希望能和我們的客戶一起來成長。
剩的就是時間了。不是一個3年、5年的事兒,這是我個人的認知。
今天來看我覺得是正確的,市場有很多正確的客戶,還有很多正確的朋友,好多人其實都認識我們很長時間了,我們真得都挺感激的,但是我老是覺得自己沒有做得更好,有的時候就很焦慮、很郁悶。
五問:組織與文化建設(shè)
張溪夢:我是一個做技術(shù)出身的,在硅谷里工作的時間比較長,回國以后,這是我第一次正式的創(chuàng)業(yè),這3年多,特別是最近這1年多,我對組織和對人的認知和以前完全不一樣,這是因為趟了一些坑,犯了一些錯誤。
以前是唯生產(chǎn)力論,現(xiàn)在是成長的心態(tài)
以前非常專注結(jié)果,產(chǎn)品是不是出來了?客戶是不是獲得了?是不是上線了?銷售線索是不是出來的?用戶是不是滿意了?但是,今天我來看的話,真正一家企業(yè)的成長是其內(nèi)部的員工必須要成長,創(chuàng)始團隊也需要成長。組織要發(fā)展,員工的能力要增加,同時每個人之間還要增加協(xié)同、增加溝通,要朝著愿景去努力服務(wù),一步一步扎扎實實的走下去。
而這些更深厚的鏈接,組織的能力與協(xié)同、人與人之間的信任,以及真正以客戶為中心的服務(wù)態(tài)度,是需要時間來打造,需要我們所有的管理者或者是每一個人都需要提高這種認知的,并且付諸行動。我覺得最大的錯誤就是之前對這件事情的認知沒有那么深。
我們公司的文化里面,今年強化要具備成長的心態(tài),因為我們公司的名字叫成長,英文叫Growing,現(xiàn)在成長的心態(tài)是我們公司的一個核心文化。
熊飛:我覺得B輪左右公司最大的挑戰(zhàn)有兩個:
第一、團隊能否達到想要的結(jié)果?基本上可能A輪的公司,30、50個人,兩三個聯(lián)合創(chuàng)始人、三四個聯(lián)合創(chuàng)始人基本上也都能盯著了,但是到了B輪的公司,可能一兩百人再往上的,創(chuàng)始人就變成你無法通過自己去觸達的結(jié)果了。那怎么建立組織,使得團隊能幫你達到期望,這就變成了所說的B輪是一個分水嶺,這是我想說的第一個。
第二、愿景的傳遞挑戰(zhàn)。公司30、40個人的時候,你可能3、5個核心團隊或者是7、8個核心團隊,因為基本上人都能每天見到,而且最少的一些核心團隊大家也是耳濡目染,所以那個時候不太能存在比如說愿景、文化的問題,但是基本B輪以后,說實話,每個人平均見過聯(lián)合創(chuàng)始人的時間是指數(shù)級在下降的。但是創(chuàng)始人既要通過團隊來實現(xiàn)目標,但交流又比較少,那這個時候文化、價值觀就顯得特別重要。
一方面能不能把客戶為中心真的灌輸?shù)矫總€人的心里?這是你在不在,團隊都以客戶為中心。另一方面,團隊要發(fā)自內(nèi)心是不是有這樣的想法,說我要做到最好。就像剛剛提到的成長的心態(tài),還是說我做個60分,曬個網(wǎng)就撤退了。
所以,我覺得B輪前后遇到的所有問題,可能核心的動力是來自于這兩點。
六問:國外對標之惑
熊飛:我覺得方向的正確并不代表戰(zhàn)術(shù)的正確,戰(zhàn)略上要模仿,戰(zhàn)術(shù)上不能模仿。
為什么戰(zhàn)略上能模仿?因為企業(yè)就有這么一個需求。比如說企業(yè)有人力的需求、銷售的需求、客服的需求、增長運營的需求。所以,戰(zhàn)略上,美國出現(xiàn)了這些公司,中國一定也會出現(xiàn)這種公司,這是完全沒有錯的。所以,去模仿它是非常正確的,這必然會出現(xiàn)。
但戰(zhàn)術(shù)上為什么不能模仿?因為中美文化的差異很大。比如說美國地廣人稀,很多時候,我舉個例子,比如說營銷自動化。其實在美國是一個特別大行其道的行業(yè),但中國目前發(fā)展并不好。
其實,我覺得現(xiàn)在的公眾號就是營銷自動化,只是形成不同。因為中國沒有郵件營銷的基礎(chǔ),也沒有那么多官網(wǎng)的基礎(chǔ)。所以,在美國那個時候,因為有郵件、官網(wǎng),它很早的時候就有了營銷自動化。但是中國是既沒有營銷,又沒有官網(wǎng),過去人和企業(yè)是沒有鏈接的?，F(xiàn)在來看,微信的鏈接太強了,大家都去開公眾號了。所以你看到微信做營銷自動化,微信它起來的很快。
此處我就不展開了。我想說的是戰(zhàn)略上要模仿,但是戰(zhàn)術(shù)上要因地制宜。然后根據(jù)中國科技的現(xiàn)狀,你的客戶有客戶場景的現(xiàn)狀,去找出正確的方面去滿足它。
七問:SaaS產(chǎn)品之困
張溪夢:產(chǎn)品和客戶驅(qū)動。我覺得未來的世界是一個技術(shù)和產(chǎn)品驅(qū)動的世界。因為只有這樣的話,才能把整個人參與的很多流程慢慢自動化掉,變成一個成本更低、服務(wù)更廣、價值看得更快的一個體系。而SaaS產(chǎn)品,本質(zhì)上來說它應(yīng)該是產(chǎn)品和客戶驅(qū)動的。
用戶的需求取舍。另外一點,用戶的需求是五花八門的。想要未來產(chǎn)生更多的價值,就需要創(chuàng)始人也好、產(chǎn)品經(jīng)理也好、對真正客戶的痛點有深入的理解,而不是客戶提出來的解決方案就完全一個個照做。因為客戶一般對他業(yè)務(wù)場景的痛點,他的業(yè)務(wù)目標是非常清晰的。但是往往客戶提出來的解決方案,不一定是最有效率的一個解決方法。這是在過去軟件開發(fā)歷史上已經(jīng)呈現(xiàn)好多案例了。
抽象商業(yè)模型。我個人認為SaaS軟件產(chǎn)品最重要的一點,就是如何從那么多的用戶需求里面,抽象沉淀出來最能解決它的商業(yè)問題,產(chǎn)生價值的那些東西,把它做到極致。同時,讓用戶不要在一些邊緣性的東西浪費太多時間。
模型可復(fù)制。最后一點,回到企業(yè)本身來說的話,企業(yè)本身未來的商業(yè)模式也要可復(fù)制。假設(shè)GrowingIO是一個完全遵循,或者一個完全定制化開發(fā)的一家公司的話,那么持續(xù)發(fā)展的可能性也許會底一些。所以說,我覺得還是應(yīng)該以產(chǎn)品力為基礎(chǔ),用戶的需求滿足,真正的業(yè)務(wù)需求滿足為核心來進行運作。
八問:服務(wù)與咨詢
張溪夢:學(xué)習(xí)有成本。無論是什么軟件,無論何種用戶,學(xué)習(xí)都是有一定成本的,這個已經(jīng)被歷史潛在證明了。今天我們有一個叫客戶成功的體系,以及我們分析師咨詢服務(wù),包括我們的一些技術(shù)實施。實際上,他們是用技術(shù)在背后驅(qū)動,很快速地幫助客戶,能持續(xù)地開發(fā)價值,這是我們想去做咨詢的一個核心。
經(jīng)驗不夠。我們?yōu)槭裁匆プ鼋逃嘤?xùn),其實,我今天在創(chuàng)業(yè)3年多的時間里面,我發(fā)現(xiàn)可能用戶的價值如何落地做的并不好,不是說能力不行,而是經(jīng)驗不夠,這就需要不斷的去做咨詢,做培訓(xùn)。
所以我們就需要迅速地把這些知識告訴我們的客戶。但是一經(jīng)告訴他們以后,咱們國內(nèi)的這些用戶的學(xué)習(xí)能力非常強,他立刻以此為種子就可以迭代轉(zhuǎn)起來,我相信未來SaaS服務(wù)模式會越來越輕的。但是,在現(xiàn)在這個階段咨詢和服務(wù)是需要去做的,這是我的一些簡單的認知。
更快實現(xiàn)價值。最后一點核心,還是為了它更快實現(xiàn)價值,所以我們才組合了服務(wù)咨詢、技術(shù)服務(wù)咨詢,再加上我們培訓(xùn)的機制,這是客戶給我們提出來的要求。
熊飛:我補充一下,關(guān)于培訓(xùn)和服務(wù)。
其實這個核心是為了軟件的成功。我覺得這點就是看大家的初心是怎么樣。有些公司是只賣培訓(xùn)和服務(wù)的,如果只賣培訓(xùn)和服務(wù),我認為VC對這種商業(yè)模式也不會感興趣,也沒有這么多一線VC愿意投資。我們?nèi)ヌ峁┡嘤?xùn)+服務(wù),其實本質(zhì)上是為了大家能把軟件用起來。
完美和現(xiàn)實的平衡。我覺得任何事情是一個完美和現(xiàn)實的平衡。沒有極端的完美,也沒有極端的現(xiàn)實。因為極端的完美是需要付出代價的。所以,我覺得SaaS,或者像我們這種產(chǎn)品化的產(chǎn)品,要用合適的價格去給予、提供過去定制化方案5倍、10倍的價值。要不然就是說,我給你提供同樣的價值,但是我的價格是1/3-1/5,沒有人能夠抵抗這樣的誘惑。
九問:行業(yè)影響之廣
張溪夢:這是一個很大的問題,但是我對數(shù)據(jù)還有人工智能等技術(shù)是有信仰的,這些信仰是我出來創(chuàng)業(yè)的一個核心原因。
趨勢不可逆。未來的世界里,數(shù)據(jù)分析、人工智能必然會變成一個常態(tài),每家公司、每家企業(yè)都需要具備的能力。因為我們每一個客戶的需求在不斷升級,而這種需求也在不斷的個性化,想去滿足那么多人的需求,本質(zhì)上是不可能用人力(手工)來完成的,需要的是技術(shù)。數(shù)據(jù)智能、人工智能去替代很多低級、重復(fù)的工作這個趨勢不可逆,并且在中國的發(fā)展的速度甚至?xí)让绹€快
工作自動化。另外一點,技術(shù)的發(fā)展、智能的發(fā)揮,不是要消滅工作,而是讓某些工作慢慢自動化,解放人去享受更多的服務(wù)。這種服務(wù)未來也是讓技術(shù)產(chǎn)生的,也是通過智能的方式來產(chǎn)生的,我想數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)分析能起到一定的效果。
熊飛:我覺得變化是,大家做事情會比原來幾十倍效率的提高?，F(xiàn)在一個網(wǎng)站的運營,可能要有幾百個運營的人,其中很多的運營策略都要靠人腦來判斷,然后來做決策,做收集數(shù)據(jù),非常復(fù)雜。
未來有可能變成幾十個人就把這些運營的活給干了。所以,我覺得未來的互聯(lián)網(wǎng)公司也會變得越來越小。我們現(xiàn)在看到的很多互聯(lián)網(wǎng)公司,動輒上市也要幾萬人,至少是大幾千人。我會覺得10年之后,因為有中國賦能型公司的出現(xiàn),一定會有千把人規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)公司上市的出現(xiàn)。
