To B 領(lǐng)域能兩三年就做的很大嗎?增長(zhǎng)的核心是什么?如何獲取頭部客戶以及避免增長(zhǎng)陷阱?PMF、MVP 這些常用創(chuàng)業(yè)方法在 To B 領(lǐng)域還適用嗎?高能投后團(tuán)特別邀請(qǐng)到了兩位資深業(yè)內(nèi)人士來圍繞這些問題展開分享,他們是:
三角獸創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼 COO 馬宇馳:連續(xù)創(chuàng)業(yè)者,公司運(yùn)營(yíng)和融資經(jīng)驗(yàn)豐富。10 余年企業(yè)品牌和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn),曾就職 Viacom、奧美公關(guān)、Amway China 等國(guó)際公司。
簡(jiǎn)約費(fèi)控合伙人劉昕:20 年 500 強(qiáng)跨國(guó)企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn),曾先后任職英特爾、惠普、博世、SAP 等歐美著名企業(yè),具有國(guó)際化視野,熟悉國(guó)際商業(yè)規(guī)則,多年深耕企業(yè)信息化,在企業(yè)級(jí) IT 應(yīng)用領(lǐng)域具有深刻的認(rèn)識(shí)和深厚的知識(shí)積累。
馬宇馳:從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上來看,To B 企業(yè)都有它的天花板和平臺(tái)期:首先,你的客戶都固定在幾個(gè)大行業(yè),要想在行業(yè)當(dāng)中做的好,只能拿下行業(yè)的大 B,但是其中很多的大 B,雖然是很好的客戶,但并不是初創(chuàng)企業(yè)能拿下來的,對(duì)技術(shù)類型的公司尤其是這樣。
其次,To B 是一條長(zhǎng)路,不像 To C 的公司可能三年就上市了,To B 相對(duì)就慢一些。
既然 To B 公司的特性就是這樣,那該如何高速增長(zhǎng)?其實(shí)我覺得,高速增長(zhǎng)還有一個(gè)更重要的大前提:那就是怎么更長(zhǎng)久的活下來。我對(duì)這點(diǎn)比對(duì)高速增長(zhǎng)更擔(dān)心。任何領(lǐng)域都有三到五年的波峰波谷,比如遇到資本寒冬,你兜里的錢只夠花 12 個(gè)月,賺到的錢也只能再延長(zhǎng)三五個(gè)月,你面對(duì)的第一個(gè)問題就不是增長(zhǎng),而是活下來。這其中不僅包含增長(zhǎng)、市場(chǎng)、品牌、資本,還包括團(tuán)隊(duì)建設(shè)。創(chuàng)始人在這個(gè)過程中,要根據(jù)實(shí)際情況快速修改策略,不能說今天喜歡吃面,就一年不重樣地吃面。市場(chǎng)是變化的,不存在也不允許純粹的執(zhí)著,也并不是說做到了一個(gè)階段就能夠一定存活下來。
劉昕:To B 領(lǐng)域大家覺得欣欣向榮,這樣的賽道是不是能兩三年就做的很大了呢?
To C 增長(zhǎng)領(lǐng)域有很多關(guān)鍵詞:免費(fèi)、補(bǔ)貼、裂變、病毒、PMF、MVP,但這些在 To B 領(lǐng)域里都失效了。
PMF(產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配,Product-market fit)是指怎么把產(chǎn)品和某一個(gè)市場(chǎng)能夠很好的配合起來。
第二個(gè)詞兒是 MVP(最小化可實(shí)行產(chǎn)品,Minimum Viable Product),給用戶一個(gè)最小可用的產(chǎn)品可以快速上線,不斷根據(jù)用戶需求去迭代,去增長(zhǎng)用戶,這樣試錯(cuò)成本很低。最主要的是所謂天下武功唯快不破,誰漲的最快誰就牛。
在我們創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,我們這個(gè)賽道上有三十幾家做類似事情的公司大家都要求快,看起來很激動(dòng)人心。
傳統(tǒng)做產(chǎn)品的流程,先有一個(gè) idea,然后研究需求,再做出來,然后發(fā)布,再根據(jù)用戶不斷使用去埋點(diǎn)做數(shù)據(jù)迭代產(chǎn)品。所謂的新的敏捷開發(fā)模式就是有一個(gè) idea 直接推出 MVP,讓用戶先用著,用的時(shí)候不斷迭代去改進(jìn),看起來很快。
To C 里面非常熟悉的是 MVP,首先想一個(gè)點(diǎn)子找到一個(gè)好的市場(chǎng),找到市場(chǎng)之后做一個(gè)很簡(jiǎn)單的產(chǎn)品上線,讓用戶去試用,不斷的根據(jù)用戶需求迭代我的產(chǎn)品,正式上線然后就可以賺錢了或者融資了。
To B 領(lǐng)域不一樣。從一開始,在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就要想清楚,我們是 To B,, 光「快」是沒有辦法在企業(yè)服務(wù)這個(gè)領(lǐng)域去做成功的。去裂變、去快速的成長(zhǎng)只會(huì)讓你死的更快。
對(duì)比來看,我們有一個(gè)友商兩年時(shí)間在中國(guó)有 15.6 萬家企業(yè)用戶。投資人聽了很興奮,這個(gè)數(shù)字很好,有一個(gè)很好的故事。反過來講,我們剛才講的被 83 億美金收購(gòu)的 Concur 它在全球只有 3.7 萬家用戶,SAP 在全球只做了所謂的 TOP500 和 TOP 1000 的公司,今天全球 NO.1 的云計(jì)算公司 Salesforce 在全球也不超過 10 萬家用戶。
我們?cè)诜此紴槭裁从脩魯?shù)越多反而死的越快?
回到本質(zhì),企業(yè)為什么要購(gòu)買服務(wù)?本質(zhì)上是因?yàn)橥獠考t利消失了,改革開放 40 年,前面 30 年野蠻生長(zhǎng),只要有好的模式錢往里面砸,有人口紅利、市場(chǎng)紅利就能夠野蠻生長(zhǎng)?，F(xiàn)在紅利消失了,所有人都在喊過冬,他們?cè)诳紤]什么?是效率精細(xì)化管理。
To C 是個(gè)體消費(fèi)者,一看很 high,一拍腦袋就買,To B 領(lǐng)域不是這樣的。
企業(yè)買的云服務(wù)不是軟件而是管理能力,SAP 賣的是管理實(shí)踐。一個(gè)企業(yè)決策流程很長(zhǎng),買一個(gè)東西回去就必須要能夠把它用起來,只有真正需要提高管理能力的才會(huì)買。企業(yè)有部門墻的,財(cái)務(wù)上了軟件,銷售部會(huì)不會(huì)用,技術(shù)部會(huì)不會(huì)用,其他部門什么想法,這些都要考慮。
馬宇馳:基于我們的技術(shù)基因,在做了大量調(diào)研和嘗試后,我們研發(fā)出了「智慧識(shí)屏」產(chǎn)品,屬于手機(jī)系統(tǒng)級(jí)功能,不僅拿到了大量獨(dú)家合作,同時(shí)取得了非常好的市場(chǎng)份額。
技術(shù)基因決定了一家公司能做什么,邊界在哪里,同時(shí)還要判斷做出來的東西市場(chǎng)能否接受,市場(chǎng)接受度是檢驗(yàn)產(chǎn)品的唯一標(biāo)準(zhǔn),要隨時(shí)看市場(chǎng)關(guān)注點(diǎn)是什么。
我們第二個(gè)基于技術(shù)基因打造的產(chǎn)品是對(duì)話交互平臺(tái),小米電視首先接入,后來是小米音箱的小愛同學(xué),今年幾乎所有的巨頭都開始接入我們的開放領(lǐng)域?qū)υ捪到y(tǒng)。如何做到這一點(diǎn)呢?首先需要技術(shù),這是基礎(chǔ)和硬實(shí)力。開放領(lǐng)域?qū)υ捄痛怪鳖I(lǐng)域?qū)υ?我們把一些標(biāo)準(zhǔn)做到了絕對(duì)值,比如兒童,不良率回復(fù)低于萬分之零點(diǎn)六。目前我們的服務(wù)器每天有大概三千萬次對(duì)話,來自于頭部音箱、機(jī)器人、兒童故事機(jī)等等,海量真實(shí)交互數(shù)據(jù)就又形成了新的壁壘,而且是絕對(duì)壁壘。
劉昕:中國(guó)一千七百萬家企業(yè),到底哪些是我們的客戶呢?
沒有付費(fèi)能力的、沒有管理能力的企業(yè)不用去 care,因?yàn)樗鼘?duì)于管理需求不那么旺盛,也沒有付費(fèi)能力。
巨型企業(yè)需求很強(qiáng)的,他確實(shí)需要系統(tǒng),但是巨型企業(yè)有采購(gòu)進(jìn)入門檻,比如很多要提供三年的盈利財(cái)務(wù)報(bào)表,我們是初創(chuàng)公司這個(gè)也做不了。接下來國(guó)企和央企看著市場(chǎng)很大,這個(gè)我們分析下來也做不了,為什么?他們不太接受云服務(wù)這個(gè)概念,永遠(yuǎn)覺得云不安全 (其實(shí)錢是放在自己兜里安全還是銀行保險(xiǎn)箱里安全?)。
民營(yíng)和外企,外企基本上只能選在中國(guó)有采購(gòu)權(quán)的企業(yè),民企也只能選真的有管理需求的有提升需求的,最后我們?nèi)α嘶ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)和一部分的民企和外企。
如何應(yīng)對(duì) 1000 種不同需求?
這些外企或者民企,因?yàn)榇蠹倚枨蠖己軓?fù)雜,一千個(gè)人眼里有一千個(gè)哈姆雷特,每個(gè)企業(yè)都說我企業(yè)很特殊的。
我們也遇到同樣的問題,跟客戶調(diào)研的需求這是一個(gè)陷阱,調(diào)研了一百個(gè)客戶,他給你提了一千個(gè)需求,你覺得很滿意,回去讓產(chǎn)品經(jīng)理歸納出來。這是現(xiàn)在的需求,沒有人知道一年半以后環(huán)境是什么樣的,政府的財(cái)稅政策是什么樣的,審計(jì)的制度是什么樣的。要這樣做軟件,是不能適應(yīng)未來需求和變化的。
我們總結(jié)出來我們要有一個(gè)抽象的能力,我們花了差不多一年時(shí)間做了一件事,我們做了一個(gè)引擎,類似于積木,我們賣積木,不蓋房子。
用積木搭一個(gè)房子看起來不是那么好看,但是只需要一星期時(shí)間?？蛻羰遣皇悄軌蚪邮苓@樣 95% 擬合度的產(chǎn)品,能夠適應(yīng)它的業(yè)務(wù)需求?而且更重要的是我們一直在講云給客戶帶來的是什么,是管理能力,還有一個(gè)是所謂的變革能力。
我們不是為了某一個(gè) idea,而是通過很多觀察,客戶要成功它要的是管理能力和變革能力,客戶成功,幫助客戶提升價(jià)值以后,才能幫助風(fēng)扇(注:后文提到的風(fēng)扇模型)繼續(xù)轉(zhuǎn)下去。有了收入,就滿足了企業(yè)核心的賺錢需求,賺錢有收入了才能繼續(xù)研發(fā)產(chǎn)品。
馬宇馳:第一,錢從哪兒來,市場(chǎng)夠不夠好?融資和合作伙伴都是公司現(xiàn)金的來源,我見了很多投資人和合作伙伴,但并不都是為了融資與合作,也把他們當(dāng)成了解行業(yè)信息的眼睛和耳朵。投資人和客戶可能不了解你的領(lǐng)域,就算他不投不合作也沒有關(guān)系,如果我能讓他們清楚的了解語義領(lǐng)域,了解技術(shù)的差別,突出優(yōu)勢(shì)。
那么即使投資人不投,或者現(xiàn)在沒有合作,也很難投資或合作比我們?nèi)醯墓?。市?chǎng)高速增長(zhǎng),核心是獲取大客戶及切下更大的市場(chǎng)份額,我們一直在用最強(qiáng)的部分去拼,數(shù)據(jù)和體驗(yàn)上拼到最好,讓別人先有用你的理由。
第二,To B 的服務(wù)理念很重要,要有服務(wù)意識(shí),始終是乙方,為合作方提供技術(shù)賦能和解決方案,配合度、服務(wù)滿意度都是非常非常重要的,這是能長(zhǎng)久保持客戶合作的基礎(chǔ)。
第三,通過一個(gè)客戶影響其他客戶。客戶關(guān)系不僅僅是商務(wù)關(guān)系,吃飯、喝酒聊天永遠(yuǎn)是第二位,第一位是讓他安心。提供的產(chǎn)品首先要過硬,配合度服務(wù)要滿意,同時(shí)需要了解他們的內(nèi)部體系,站在他們的角度考慮問題?？蛻粼谧约旱念I(lǐng)域也是存在競(jìng)爭(zhēng)的,讓客戶所在領(lǐng)域的更多公司看到我們的價(jià)值,樹立標(biāo)桿,逐漸拓展行業(yè)。
最后就是開放的心態(tài),把你周圍的資源和信息帶給合作方,讓他了解你能夠帶來額外價(jià)值,你也要成為合作方的眼睛和耳朵,帶來更多有價(jià)值的信息和機(jī)會(huì),這樣不但會(huì)認(rèn)可你,還會(huì)更加信任你。
劉昕:我們?cè)趺醋鑫覀兊脑鲩L(zhǎng)模型?我們自己內(nèi)部有一個(gè)叫小電風(fēng)扇的模型。
跟前面 To C 的 PMF 和 MVP 不一樣,我們這里放的是客戶成功,而不是放的 idea。
不再是有一個(gè)點(diǎn)子就做出來一個(gè)產(chǎn)品然后去試錯(cuò)了。企業(yè)要的是一整套的管理流程和管理能力。
圍繞這個(gè)整合資源,這個(gè)涉及到產(chǎn)品研發(fā),如果在 To B 領(lǐng)域里面,產(chǎn)品只做一個(gè)核心需求就賣到企業(yè)里面去,企業(yè)百分之百會(huì)踢出來,MVP 在 To B 領(lǐng)域不是說它不適用而是不完全適用。因?yàn)槲屹I的是你的管理流程而不是買的具體功能。
比如我們產(chǎn)品有三個(gè)引擎,180 多個(gè)配置類型,三千多個(gè)配置細(xì)項(xiàng)。我不會(huì)為了一個(gè)功能去買。從申請(qǐng)、員工消費(fèi)、生態(tài)集成到財(cái)務(wù)審核再到財(cái)務(wù)入帳一直到出納支付把所有的環(huán)節(jié)打通,這才是一個(gè)商用系統(tǒng)。你做一個(gè) MVP 的時(shí)候,好像永遠(yuǎn)沒有辦法滿足需求,因?yàn)槊總€(gè)客戶都有自己的需求。
這里有個(gè)陷阱,是做產(chǎn)品還是做項(xiàng)目?To B 的企業(yè)很怕被客戶吸血。
比如說,一個(gè)大客戶說,我們看好你們的產(chǎn)品,給你們 800 萬三年我一次性買斷,要派 15 個(gè)駐場(chǎng)開發(fā)到我們這里來。但是話語權(quán)是甲方的,如果做這種項(xiàng)目,是私有化的部署、定制化開發(fā),那么雖然賺了錢了,但所有研發(fā)是很難為未來去復(fù)用。我寫了十萬個(gè)代碼,怎么保證未來其他客戶可以用,怎么保證未來統(tǒng)一迭代的時(shí)候,做補(bǔ)丁的時(shí)候,這個(gè)定制開發(fā)客戶怎么受益。
這個(gè)電風(fēng)扇轉(zhuǎn)起來最大的心得是,To B 企業(yè)是做產(chǎn)品的公司,是未來能夠復(fù)用的,做出來的產(chǎn)品可以給所有的客戶。從前往后看,會(huì)發(fā)現(xiàn)里面有很大市場(chǎng),有很多客戶產(chǎn)品需求很旺盛,你不知道從哪里下手,一定要去舍,哪些做,哪些不做,做什么事情要很精準(zhǔn)。
能夠抽象、能夠?yàn)槲磥硭鶑?fù)用,這是未來做的事情。我們叫做弱水三千只取一瓢,這樣的電扇轉(zhuǎn)起來還是不夠的,你轉(zhuǎn)的再快也是圍繞這一群客戶在轉(zhuǎn)。我們想著我們把這一群客戶,我們的不是做一個(gè) MVP,我們是做一個(gè)現(xiàn)在可用的方案,或者是最小可用的方案。把風(fēng)扇轉(zhuǎn)好了以后怎么去復(fù)制?在復(fù)制的時(shí)候你下面投入的資源就會(huì)有邊際,你所有的邊際效應(yīng)會(huì)遞增,然后再做下一個(gè)。它不會(huì)變成新的扇頁出來。我們的資源就是從這個(gè)風(fēng)扇里面出來驅(qū)動(dòng)下一個(gè)風(fēng)扇轉(zhuǎn),這是我們?cè)谒伎嫉摹?/p>
我們?nèi)绻覀兊母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比我們的優(yōu)勢(shì)和底氣在哪里,我們很希望他們做盤子很大,開發(fā)量很大的項(xiàng)目。因?yàn)檫@樣會(huì)吸他們的血,他們會(huì)活的很艱難。
馬宇馳:之前我做了三家公司,真正拿投資的有 2 家,有一個(gè)很深刻的感受:就是把每個(gè)月都當(dāng)成能存活的最后一個(gè)月來做。即便融資上億的現(xiàn)金到賬,第二天我們還是一樣的的狀態(tài)工作,每個(gè)月都拼命全力往前。
做創(chuàng)始人,做一家公司,我的心里一直有兩條線:一是最好想做成什么樣子的公司,是否能實(shí)現(xiàn)?這時(shí)候要全面客觀衡量你的領(lǐng)域、優(yōu)勢(shì)、團(tuán)隊(duì)和資本;二是公司最差最慘會(huì)是什么樣,是否能接受?如果一些可能導(dǎo)致失敗的結(jié)果對(duì)我們來說是致命的,就想盡一切辦法解決它干掉它。做最壞的打算,然后用最大的努力,不讓最壞的事情發(fā)生,然后往希望的方向狂奔就好。
同時(shí)我認(rèn)為,不僅大公司的經(jīng)驗(yàn)不可復(fù)制,中小公司的經(jīng)驗(yàn)也不能復(fù)制,即便同類公司也有自己當(dāng)下不同的情況,需要不停地根據(jù)客戶、媒體、團(tuán)隊(duì)進(jìn)行變通。
你要了解你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者友商,對(duì)它的基本情況了如指掌,還要及時(shí)掌握他們的最新動(dòng)態(tài)。了解對(duì)方,不是為了某一天打擊或者模仿它,因?yàn)榇蠹以谧鐾患?友商就是我們的鏡子,每家公司都有想不到的地方。如果我們覺得生存是問題,友商也認(rèn)為生存是問題,那就要想:這個(gè)生存問題到底是領(lǐng)域的問題,還是個(gè)體公司問題?如果是領(lǐng)域內(nèi)普遍的問題,那大家都很難,那么我們只要保證比友商多活半年就贏了。
劉昕:我們?cè)鲩L(zhǎng)不是很快,我們?nèi)陼r(shí)間大概第一年沒有增長(zhǎng),我們?cè)谧霎a(chǎn)品。第二年增長(zhǎng) 400%,今年增長(zhǎng) 500%,對(duì)比行業(yè)內(nèi)的企業(yè)做的還是不錯(cuò),但是比 To C 的企業(yè)沒有辦法比。事實(shí)上,從我們創(chuàng)業(yè)開始,有 30 家同類公司,去年剩 17、18 家,今年年底應(yīng)該不超過 7 家,估計(jì)到明年可能就到三家了。有兩家都是靠著大的風(fēng)投或者上市公司在做的,我們是唯一一家目前只有 A 輪融資的公司。
我們每一步做的很踏實(shí),產(chǎn)品做的足夠好。足夠好的定義是什么?這個(gè)風(fēng)扇以后不需要我們轉(zhuǎn),我們?cè)谧龇浅６嗟漠a(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。這些實(shí)施配置的工作和客戶梳理流程的工作,我們可以通過合作伙伴完成,我們把能力給他們,我們只做產(chǎn)品,我們把交付和咨詢的能力給合作伙伴去做,他們都有一個(gè)一個(gè)小風(fēng)扇幫助我們一起轉(zhuǎn),當(dāng)冰熔化成為藍(lán)海的時(shí)候才有可能爆發(fā),不然可能會(huì)淹死在里面。
