7月16日，B2B行業(yè)第一媒體托比網(wǎng)在北京舉辦了2016中國首屆“互聯(lián)網(wǎng)+快消品”行業(yè)高峰論壇。論壇主題為“變革 博弈 突破”，由中國電子商務協(xié)會B2B行業(yè)分會提供戰(zhàn)略指導，平安銀行、易寶支付、云鳥科技、騰訊企點、慧聰網(wǎng)等參與協(xié)辦。阿里巴巴零售通事業(yè)部總經(jīng)理郭坤坤、中商惠民副總裁蘇小新、易酒批創(chuàng)始人王朝成、掌合天下CEO楊利祥、51訂貨網(wǎng)CEO陳獻等行業(yè)大咖在會議上發(fā)表了精彩演講。眾多快消品B2B企業(yè)，如快消幫、新高橋B2B、集邁么、冠達星云商、店商互聯(lián)、進貨寶、訂貨寶、棒小店等參與了會議，博恩集團、達晨創(chuàng)投、春曉資本、易一天使、中國青年投資家俱樂部、潛力股平臺等投資機構(gòu)也到場支持。會議旨在集眾多優(yōu)秀企業(yè)、行業(yè)大咖、投資大咖于一會，共同探討行業(yè)價值、解析行業(yè)博弈、分析行業(yè)路徑，為行業(yè)發(fā)展尋找突破方向。
以下為陳獻的演講實錄：
大家好！非常感謝二哥把我放在今天下午第三個，很有意思，因為剛剛前兩位說完以后，包括我在內(nèi)，三個人觀點完全不同，甚至截然不同。但是我認為這個不同之處，可能大家都有各自的道理，沒有誰對誰錯，為什么？
大家看一下我的標題，跟在座的各位相比，雖然我也是B2B，但是我也跟大家不同，第一個不同，我聚焦于縣鎮(zhèn)，一到三級的競爭是有的，我只能到四五級，到縣鎮(zhèn)去。上午也有老總說農(nóng)村的市場發(fā)展非?？焖?，但是它有它的難處，對我來說，創(chuàng)業(yè)是有門檻的地方。
首先說一下農(nóng)村市場。去年我去融資的時候，幾乎90%的投資人都問我，你做農(nóng)村的B2B，農(nóng)村的小店會不會存在？特別是我準備從3C品類切入，3C品類的B2C這么強，小店還會不會存在？今年90%的人都認可農(nóng)村小店。舉兩個例子，上周末中央電視臺《對話》節(jié)目，雷軍參與這個節(jié)目了，大家知道，小米在線上這么牛逼的一家公司，到現(xiàn)在也遇到了巨大的壓力，今年線下的分銷高速增長，特別是在3C品類上，曾經(jīng)被線上業(yè)務覆蓋了一大片的地方，今年線下業(yè)務，以手機為主賣得好的都是華為、OPPO、步步高這些純線下公司。這是第一個案例。
第二個案例，今年春節(jié)時B2C著名的公司京東劉強東說了專門去覆蓋小店的理由，這也說明了B2C公司認可了小店的價值。
基于這些案例，我想小店的價值和在農(nóng)村市場B2C的模式能不能走得通，今年大家看清了以后就不會再有這樣的疑問。
農(nóng)村最大的問題在于它的長物流鏈和低訂單率。這些成為的大家下去的一個大的門檻，不管是B2B或B2C，都是一個比較大的門檻。但是農(nóng)村的小店，由于它非常的廣闊，有千萬家小店，有很多優(yōu)點，比如說農(nóng)村小店，熟人經(jīng)濟，地面非常接地氣，給消費者提供很多個性化服務，包括賒帳等等。地域特點非常明確等等，所以他們是非常有特色的，小店跟消費者之間是有非常大的黏性。
在B2B模式?jīng)]有做之前，傳統(tǒng)渠道無法深耕縣級市場，這個結(jié)論待會再說，剛剛楊總說了很多對超市模式的傳統(tǒng)渠道的缺點，大家也都很認可。只強調(diào)一點，對于縣鎮(zhèn)的小店來說，他們的商品應該說劣質(zhì)和假貨越來越多，隨著整個消費升級大趨勢，特別是農(nóng)村消費者、城鎮(zhèn)消費者的消費升級特別明顯，他們對好的商品的渴望是非常明顯的。
我經(jīng)常舉這么一個例子，十年前我們家裝修時，我問木工每天的工錢多少，當時每天是三四十塊，可是現(xiàn)在大概是三四百塊每天，他們在城里打工掙的錢增加了數(shù)倍，大量的錢寄回了城鎮(zhèn)農(nóng)村，這時候消費升級就體現(xiàn)在他們留在家鄉(xiāng)的孩子和婦女身上。但是跟他長的渠道模式是完全不匹配的。
從門店的角度來看，特別是從城鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店角度來看，他們需要的需求非常多，我們總結(jié)有這么幾個。
第一個，商品的銷售能力，誰能給他提供送貨上門，最好是貨到付款，那我就放心了。你的商品是真是假，是好是壞，貨到，我驗貨以后，我很專業(yè)，我知道是真是假，這是他的一個痛點。
第二個，你的B2B平臺服務的需求，你不能光把貨送給我，對于我來說，我銷售過程當中，需要有一個供銷的工具，以及我需要售后、金融的服務，誰能提供給我，可能對我的價值會更大，我更希望彼此之間有更好的合作。至于供應鏈對于門店來說，他們重視，但不是最重視。每一種模式，價格是差不多的，差距也不會特別大，特別是消費品，差一兩三個點已經(jīng)非常非常難以做到了。
至于剛才說的從小店角度來看，平臺模式、自營模式，小店根本不在乎，他也不需要知道，我只需要得到三個模式，供應鏈、物流、交付，我就可以跟你長久地做生意下去。
說了這些想法以后，我把51訂貨網(wǎng)品類擴張邏輯也給大家依照前面的這些想法簡單介紹一下。因為小店需要物流，需要交付能力，所以對于我來說，我們第一件事做了對城鎮(zhèn)一些小店物流，正是因為重，我們抓住了這些小店的心，同時也建立了一定的門檻。當有了這些服務以后，我的供應鏈切入自然就相對來說比較簡單，當供應鏈做到一定程度以后，我們已經(jīng)又開始做一系列的服務工作，特別是以金融切入的。這個跟王總所說的可能還不太一樣，一會我再介紹原因。
當一些服務覆蓋小店以后，我們的物流體系已經(jīng)搭建完成，我們就開始不斷地增加品類，擴散小店，即所謂的掃街擴店。
從步驟上來第一件事是從小店切入，我是做了8年的快消，做了13年的手機分銷商，在此之前，我們是手機全國最大的區(qū)域分銷商，每年交易額40億以上，我們從手機這個品類切入鄉(xiāng)鎮(zhèn)。要想做鄉(xiāng)鎮(zhèn)小店的B2B平臺，總要有一個切入點，哪個點最好呢？要符合幾個要求，第一個要求，市場規(guī)模很大，你如果從一個很小的市場規(guī)模去切入，本身鄉(xiāng)鎮(zhèn)的覆蓋率很低，這個市場規(guī)模如果很小，顯然不合算，金融數(shù)據(jù)要很強，一些運營商已經(jīng)把手機店覆蓋到村鎮(zhèn)了，不僅僅是大家買手機的地方，也是大家辦充值、寬帶的地方。手機規(guī)模大家不用質(zhì)疑了，凈利潤是7000億，而且在農(nóng)村市場增幅非常大?；诖耍覀兇罱擞凶约禾厣娜]環(huán)資金流和物流，用戶也是我地推的。
手機這個品類金融屬性特別強，當小店跟我交易一段程度以后，我們在江蘇和山東以及安徽這些地方，交易了將近兩年以后，我發(fā)現(xiàn)小店跟我們之間的手機訂單已經(jīng)覆蓋了能同運營商以外體系訂貨的90%，幾乎我們已經(jīng)做到控店。但是這樣的商品除了手機之外，還有什么領(lǐng)域和方向，或者還能給他提供什么樣的服務呢？我們做了很多，其中最有代表性的就是金融。
金融，我可以說我們的金融對所有B2B來說，規(guī)模是比較大，種類比較多的，我們現(xiàn)在金融收入已經(jīng)是所有品類收入當中的第一名。舉幾個產(chǎn)品，第一個產(chǎn)品，所有的手機分銷商把商品放到我這兒寄賣的時候，他把錢拿回去怎么辦？沒有關(guān)系，你的iPhone放我倉庫里存一千臺就是500萬，可以貸款供應鏈金融。大家做快消品的都知道，賬壓了很多天，我這些也可以壓賬。再比如說，我們手機和3C產(chǎn)品有大量的消費分期業(yè)務，比如說我買一臺iPhone，我一下子掏不起這個錢怎么辦？我先掏一千，另外四千，每個月還400，一年還完，這樣一個消費品業(yè)務在整個3C規(guī)模非常大，我們這塊的流水每個月已經(jīng)超過了兩個億。還包括我剛剛介紹的，由于我們的閉環(huán)，我跟小店所有的交易數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)，所有的交易在平臺上都是我們自己人去送貨的，也是真實的，基于這些交易數(shù)據(jù)，我們做了很多的存款、貸款業(yè)務，當然我們是跟銀行合作。這些隊伍對我來說應該不是太大的問題，而且這段時間下來以后，規(guī)模增長得越來越快，這也是我剛剛介紹的，是由于商品的屬性造成的。
通過這些金融業(yè)務以后，我們每個月給原來不做金融業(yè)務的這些小店帶來數(shù)百萬、甚至上千萬的傭金和返利，我們對他帶來了巨大的價值。為什么？原來僅僅靠凈銷差價，現(xiàn)在給大家?guī)砹司薮蟮膬r值。
第三步，對這些小店，除了我們提供供應鏈和金融之外，他除了賣手機，我們還可以給他異業(yè)做加法，大家知道現(xiàn)在整個消費都不是特別好，僅僅賣一個單品很困難，如果給他疊加一些相關(guān)的品類不是很好嗎？所以我們讓很多手機店嘗試賣PC，嘗試去賣路由器等等，對他來說，又增加了很多品類，又增加了很多收入，同時也增加很多利潤，當然我分利潤。所以半年下來，我們在3C品類上增幅遠遠高于手機這個單品在我們平臺上的增幅，我想數(shù)萬家小店他們也感受到了，我們自身也感受到了。
第四步，當這些小店跟我覆蓋越來越深，我的倉儲、物流、配送渠道建設(shè)越來越完善的時候，我可以掃街擴品類。四到六線市場，商業(yè)街就有一條，都集中在一起，我的物流既然能到手機店，為什么不能干旁邊的母嬰店和快消店呢？對我來說，越多的店我們的訂單率越高，我的物流成本分攤得就越低，以后也許還有其他更多的品類，當然我們更多還是聚焦在縣鎮(zhèn)。
B2B電商平臺的迭代升級，從我的理解，我從這個角度把它分成1.0、2.0、3.0。1.0就是大家談了很多的撮合能力，第二點就是商品交付能力，也就是物流能力，你對小店不僅僅能提供信息流和訂單流，如果能提供物流，對于小店來說，有了2.0，1.0就難以生存了，因為我跟小店天天見面，他跟我很熟，我的貨可以貨到付款。第三，不僅把物流做完，更重要的是能夠做好服務，這個服務不僅僅是我剛剛詳細介紹的經(jīng)過，可能是終端、售前售后的服務，可能是數(shù)據(jù)的服務，可能是供應鏈的服務。
前段時間我們給某廠商諾基亞貼了幾萬張海報，最近我又在幫別的廠商來做，為什么？我們覆蓋了這些小店，你要想一個商品上來，把這些海報貼到小店不容易，對我來講，我的配送員天天去，一個星期就可以搞定。曾經(jīng)賣過諾基亞的小店，不管是貼海報，發(fā)單頁，做專柜，這才真正有價值，其實這些數(shù)據(jù)已經(jīng)產(chǎn)生了價值。這是我們整個擴張的邏輯。
我們最尊敬的公司京東，他們用這樣一個管理工具，著名的強哥倒三角。他們給大家介紹時，這個倒三角當中，水面上大家看到的京東是多快好省，是產(chǎn)品、價格和服務。劉強東介紹，產(chǎn)品、價格、服務是由水面下的成效和效率疊加來呈現(xiàn)給大家看到的。成本和效率成為整個公司的關(guān)鍵KPI，這個之下又是由物流、財務和IT系統(tǒng)支撐來完善的。京東不斷強調(diào)他們的團隊是最重要的基礎(chǔ)。
基于這個，我們也畫了自己的倒三角，我們供應鏈服務的倒三角，可以看到我們給小店看到的是供應鏈交付跟服務能力，這三個能力缺一不可，都很重要。但是，這三個能力也是顯性的，下面搭建的是大量的倉配、收款，這些系統(tǒng)完善完成了上述這些顯性的服務功能。為什么能有這樣集約化的倉配能力呢？因為我們的整個團隊建立的是零售終端的服務能力和互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品能力。其實我們的團隊對學習能力的要求非常高，我一直都說我們是一個傳統(tǒng)企業(yè)，而不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。我們的人才一定要有學習能力，要用互聯(lián)網(wǎng)手段和技術(shù)手段去提高效率、降低成本。如果這一點做到，再加上規(guī)模的收集，我想就一定能成功。
我們最該做的是交付和服務的一體化，聚焦非常重要，希望以后哪一天跟第三級做得非常好的公司進行非常好的合作。謝謝！
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