譯者按：
麥肯錫研究團(tuán)隊(duì)近期發(fā)布一篇“為什么下一次轉(zhuǎn)型必須全力以赴？（Why your next transformation should be “all in”）”的文章，從企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)更好的財(cái)務(wù)回報(bào)和重塑組織身份兩個(gè)角度出發(fā)，利用經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)能力曲線圖，展示由于經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)差異，不同企業(yè)位于不同的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)區(qū)間，而處于經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)曲線中間部分的企業(yè)有8%的概率上升到最好的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)區(qū)間，但是實(shí)現(xiàn)這一步需要考慮三個(gè)因素：自身稟賦、行業(yè)趨勢(shì)和五大動(dòng)作的實(shí)施。由于原文信息量大，內(nèi)容較多，我們將原文編譯成三個(gè)部分陸續(xù)發(fā)布。此文為上篇，主要內(nèi)容是寫(xiě)作背景和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)能力曲線圖。
長(zhǎng)期以來(lái)，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目一直專注于提高生產(chǎn)效率——從采取“更好、更快、更便宜”的方法到公司如何運(yùn)轉(zhuǎn)。這么做有充分的理由：訓(xùn)練有素的付出、問(wèn)責(zé)制、透明度、執(zhí)行力和決策速度可以促進(jìn)生產(chǎn)效率。如果能夠快速的改善公司業(yè)績(jī)，那就證實(shí)是好的方法。
問(wèn)題是，這已經(jīng)不夠了。數(shù)字化，先進(jìn)技術(shù)以及其他形式的技術(shù)創(chuàng)新正在顛覆行業(yè)，這迫使現(xiàn)有企業(yè)不僅要獲得更強(qiáng)的財(cái)務(wù)回報(bào)，而且要重塑組織的身份。
做到第一個(gè)目標(biāo)（更強(qiáng)的財(cái)務(wù)回報(bào)）很難。要解決第二個(gè)問(wèn)題，即改變公司的現(xiàn)狀和工作方式，就需要了解行業(yè)（以及其他行業(yè)）價(jià)值的轉(zhuǎn)移方向，在拐點(diǎn)處發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，并采取有目的地的行動(dòng)來(lái)抓住它們。一次性完成這兩項(xiàng)工作的前景令人眼前一亮（sobering）。
一家公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可行性如何？我們的研究表明，即使組織贏得了改變游戲規(guī)則的投資組合的勝利，從而重新定義公司的經(jīng)營(yíng)狀況，但組織完全有可能提高其財(cái)務(wù)績(jī)效（bottom-line performance）。此外，專注于組織績(jī)效和業(yè)務(wù)組合的“全能型（All-in，全力以赴）”轉(zhuǎn)型看起來(lái)能增加轉(zhuǎn)型成功的概率。通過(guò)開(kāi)發(fā)這兩套互補(bǔ)的組合拳（財(cái)務(wù)績(jī)效和業(yè)務(wù)組合），公司可以期待以協(xié)調(diào)的方式靈活運(yùn)用它們，利用績(jī)效改進(jìn)將它們帶入下一組投資組合，從而產(chǎn)生推動(dòng)公司發(fā)展到更高水平的動(dòng)力。
如果要看到前進(jìn)方向，最好從參考點(diǎn)（point of reference）開(kāi)始。基于多年的研究工作，我們采用經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)（economic profit）能力曲線來(lái)尋求建立一個(gè)經(jīng)驗(yàn)基準(zhǔn)，并以此來(lái)分析帶來(lái)戰(zhàn)略成功的原因。為了創(chuàng)建圖1，我們繪制了2010年至2014年全球2393家最大的非金融公司的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)（扣除資本成本后的總利潤(rùn)）圖形。繪制結(jié)果顯示，兩端的曲線陡峭，而中間平滑。中間五分之三公司所掙得的平均經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)不到5000萬(wàn)美元。同時(shí)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)最高的五分之一公司的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)比我們樣本中的平均水平高30倍，幾乎占所創(chuàng)造的所有經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的90%，即每年平均14億美元。
圖1 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)能力曲線圖
圖片來(lái)源：麥肯錫
盡管處于中間的公司和前五分之一公司之間存在巨大的鴻溝，但處于中間的公司可以，而且確實(shí)會(huì)上升到前五份之一區(qū)間。在我們的十年觀察中（從2000–2004的起點(diǎn)到2010–2014的終點(diǎn)），百分之八的公司成功進(jìn)入了前五分之一行列。如《超越曲棍球棒的戰(zhàn)略》（Wiley，2018）中所述，公司成功的具體幾率主要由稟賦（例如其規(guī)模和債務(wù)能力），行業(yè)趨勢(shì)（上升行業(yè)還是下滑的行業(yè)）以及五大動(dòng)作（程序性并購(gòu)，資源的動(dòng)態(tài)重新分配，強(qiáng)大的資本支出，生產(chǎn)效率的強(qiáng)化，差異化的改善）的實(shí)施。
盡管所有這些因素都很重要，但是這五大動(dòng)作在確定公司是否成功攀升能力曲線方面發(fā)揮著最大作用。它們也是真正的轉(zhuǎn)型計(jì)劃的組成部分，具體內(nèi)容下一篇文章會(huì)分析。
