摘要:企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型應該由誰來領(lǐng)導,本文通過正反兩個事例說明企業(yè)數(shù)字化應該是有著良好業(yè)績的內(nèi)部人士領(lǐng)導相對更成功,這是因為最終數(shù)字化轉(zhuǎn)型與組織變革同樣重要,這與技術(shù)有關(guān)。愿意學習的內(nèi)部人士有一個優(yōu)勢——他們了解業(yè)務的運作方式,他們有完成任務的關(guān)系,最重要的是,他們了解自身不足,也了解何時需要幫助。原文標題為:Don’t Put a Digital Expert in Charge of Your Digital Transformation?
我們應該選擇誰來領(lǐng)導公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型?假設這里有三個候選人:
威廉(William)——一位有著良好記錄但對數(shù)字化知之甚少的內(nèi)部人士
莎拉(Sarah)——一位年輕的數(shù)字化大師,剛剛在大型科技公司領(lǐng)導了一個新的類別擴張
索菲亞(Sophia)—— 一位前管理咨詢公司的咨詢顧問,在數(shù)字化方面為客戶提供建議
你會選哪個?我們調(diào)查的大多數(shù)高管都選擇數(shù)字化大師薩拉。但這是正確的選擇嗎?
考慮一下全球家電制造商在其數(shù)字化轉(zhuǎn)型期間與這樣一位數(shù)字化大師所擁有的真實體驗。領(lǐng)導團隊聘請了歐洲相當于亞馬遜的高管。她是一流的數(shù)字化人才,不僅在電子商務播放器方面擁有豐富的經(jīng)驗,而且還在那些領(lǐng)域領(lǐng)導了幾次成功的類別擴展,每次都仔細開發(fā)新的客戶旅程并重新思考商業(yè)模式。她似乎是完美的候選人,能夠適應和引領(lǐng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
兩個月后,她在整個公司內(nèi)來回周旋,向高級管理人員解釋新戰(zhàn)略。她發(fā)現(xiàn),盡管他們大多數(shù)都是才華橫溢的工程師,但他們卻被數(shù)字變化所嚇倒。因此她決定在遠離總部的地方建立一個獨立的業(yè)務部門,在此她可以聘請最優(yōu)秀的數(shù)字人才,并執(zhí)行一項策略,以不受緊張的內(nèi)部人員的影響來重塑業(yè)務。
一開始似乎進展順利:這個獨立團隊(skunkworks)研究了客戶旅程(主要是B2B客戶,因為設備制造商銷售給零售商),開發(fā)了數(shù)字渠道工具,并在推出后通過在線渠道實現(xiàn)了一些初始銷售。但是,銷售情況仍然不如預期,該團隊得出的結(jié)論是因為在線營銷預算有限。在首席執(zhí)行官的勉強審批(pseudo-approval)下,她將傳統(tǒng)的營銷預算重新定向到推動銷售的在線計劃,在線銷售確實在上升。
但同時,公司的其他業(yè)務出現(xiàn)問題。困惑的合作伙伴打電話詢問為什么通過在線門戶網(wǎng)站的定價與在店內(nèi)訪問的銷售團隊如此不同。憤怒的客戶開始騷擾他們的公司代表,以了解為什么在線渠道沒有與他們通過銷售代表發(fā)出的訂單接口,以及為什么產(chǎn)品沒有到貨。更糟糕的是,通過仍占99%收入的傳統(tǒng)渠道的銷售額開始下降。隨著公司內(nèi)部的高管們對這些發(fā)展作出反應。公司與數(shù)字化團隊合作停止,數(shù)字銷售完全崩潰。數(shù)字化大師的銷售額在八個月內(nèi)回歸原點。
為什么教科書般的策略失敗了?它是否可以歸結(jié)為經(jīng)典的罪魁禍首:高級管理人員并沒有理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型?并且試圖保護舊的商業(yè)模式?缺乏資源和支持?也許是的。
但沒到幾個月,公司決定再試一次。在本文其中一位作者的幫助下,執(zhí)行團隊選擇了一位不被看好的內(nèi)部人員來領(lǐng)導數(shù)字化計劃:先前抗拒意識最強的銷售組織的前負責人——一位在數(shù)字方面經(jīng)驗不足的領(lǐng)導者,她有充滿活力的人格,并愿意學習。
雖然起初她拒絕提出領(lǐng)導該計劃的提議,但當她接受時,她保留了整個數(shù)字團隊,然后以她獨特的決心著手了解客戶和公司的需求,與公司內(nèi)部的高級管理人員會面與零售合作伙伴一起了解他們的需求,定價策略和分銷渠道。
然后,她重新設計了數(shù)字化戰(zhàn)略,平衡了傳統(tǒng)和在線渠道的銷售。接下來,她專注于培訓她的銷售人員和公司高管,了解數(shù)字化計劃如何幫助他們實現(xiàn)目標,指導他們采用不同的運營和定價模式,并向他們展示數(shù)字化從長遠來看如何使他們受益。然后,她每次出去拜訪一位客戶,并與他們一起了解如何幫助他們?nèi)〉贸晒?,例如通過共同努力將家電公司的產(chǎn)品放在零售商的網(wǎng)上商店中。隨著注冊用戶的增加,她根據(jù)需要迭代并改進了模型。
新的努力非常成功,通過與B2B合作伙伴合作,探索B2C數(shù)字計劃(主要是在零售商無法增加獨特價值的領(lǐng)域),公司已成為數(shù)字化領(lǐng)導者。
事后來看,我們可以看到為什么教科書般策略之后的第一次努力失敗了。第二次努力,首先領(lǐng)導者看起來像數(shù)字化落后者,但是成功了。正如我們在哈佛商業(yè)評論(HBR)文章中指出的那樣,“數(shù)字化并不總是具有破壞性”,數(shù)字化轉(zhuǎn)型往往不是對業(yè)務的徹底重新思考,而是學習如何使用數(shù)字工具來更好地為客戶服務。這可能需要進行內(nèi)部重組,包括打破孤島以滿足客戶需求和使用數(shù)據(jù),但即使在這些情況下,組織變革和領(lǐng)導力也與數(shù)字化一樣重要。
雖然數(shù)字化專家可以理解如何從頭開始創(chuàng)建數(shù)字業(yè)務而不受已建立業(yè)務所面臨的限制,但當他們將其置于真實的公司環(huán)境中時,他們通常會因為不了解業(yè)務而失敗。通常情況下,一旦他們開始傳播他們對公司完全轉(zhuǎn)型的愿景,而不是仔細聆聽業(yè)務運營方式以及領(lǐng)導者和客戶的真正需求,他們的失敗就會提前開始。接下來,當數(shù)字化大師對公司的其他部分進行緩慢和慣性的譴責時,最終數(shù)字化轉(zhuǎn)型團隊成一個單獨的業(yè)務單元,這個業(yè)務單元里團隊可以自由地創(chuàng)建它所設想的內(nèi)容,但是這種形式最終是與成功的核心組織分裂的。這種情況在幾乎所有選擇數(shù)字化專家的公司里都會看到。
相比之下,大約80%的時間里(我們研究過的50個案例中),幾乎沒有數(shù)字經(jīng)驗的內(nèi)部人員成為數(shù)字計劃的領(lǐng)導者。為什么?因為最終數(shù)字化轉(zhuǎn)型與組織變革同樣重要,因為它與技術(shù)有關(guān)。愿意學習的內(nèi)部人員有一個優(yōu)勢,因為他們了解業(yè)務的運作方式,他們有完成任務的關(guān)系,最重要的是,他們了解自身不足,也了解何時需要幫助:聰明的內(nèi)部人員將數(shù)字專業(yè)知識引入他們的團隊,然后根據(jù)他們對如何使用數(shù)字服務業(yè)務的理解來引導自身取得成功。
最后一個例子,考慮到一家大型零售商有試圖推出電子商務渠道的困境。它首先從一家頂級在線零售公司聘請數(shù)字化專家。雖然數(shù)字化大師理解在線業(yè)務,但他很難理解公司是如何運作的,并很快冒犯了他需要的業(yè)務內(nèi)部人員。兩年后,該嘗試完全失敗了。當執(zhí)行團隊解決接下來要挑選的問題時,我們告訴他們,“暫時忘掉數(shù)字化:如果你要進入中國,你會選擇誰來領(lǐng)導這項具有挑戰(zhàn)性的舉措?”。馬上有了答案:蒂姆(Tim),公司最好的操作員之一,擁有在充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境中取得成功的記錄?!澳鞘悄愕念I(lǐng)導者,”我們告訴他們。但是當我們接近蒂姆時,他笑了?!拔覍?shù)字技術(shù)一無所知......但我愿意學習?!?/p>
蒂姆立即著手做他最擅長的事情:建立一支偉大的團隊。蒂姆認為,快樂,富有成效的團隊比銷售更有效地創(chuàng)造收入。但蒂姆不是從頭開始,而是讓數(shù)字化專家早些時候受雇,并著手尋找如何使它們能夠很好地協(xié)同工作。接下來,蒂姆努力了解如何使數(shù)字化轉(zhuǎn)型為業(yè)務工作,與產(chǎn)品類別負責人和銷售團隊會面,了解他可以做些什么來幫助他們?nèi)〉贸晒?。很快,在線業(yè)務嘗試從完全失?。ㄒ驗榕c類別負責人的內(nèi)部沖突無法存儲庫存),到公司業(yè)務協(xié)同增長。
這并不意味著蒂姆不會挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。例如,該公司對某些“必須包含”在線零售計劃中的產(chǎn)品抱有堅定的信念,因為它們是公司核心身份的一部分。但當?shù)倌纷隽酥鸺唐罚⊿KU-by-SKU)分析時,他發(fā)現(xiàn)他在這些產(chǎn)品上虧本。因為蒂姆理解組織變革和政治,而不是像他的前任那樣僅通過削減這些類別來違反公司規(guī)范。他去了產(chǎn)品線,并表達了自身困境:“我在這些產(chǎn)品上虧本。我們?nèi)绾螌⑺鼈冋显谝黄?,以便為您銷售更多產(chǎn)品?”。最終,他們一起提出了一些創(chuàng)造性的解決方案。
當零售商店開始抱怨在線投資的回報時,蒂姆親自去會見店里負責人并告訴他們,“這是我的問題。我該如何解決這個問題?”。蒂姆的態(tài)度將零售負責人從敵人轉(zhuǎn)變?yōu)榕笥?,他們一起提出了解決方案,例如改變他們描述某些常用產(chǎn)品的方式。最后,公司內(nèi)部人員蒂姆在數(shù)字大師失敗的地方取得了成功——不是因為他了解技術(shù),而是因為他了解業(yè)務并專注于人。總之,數(shù)字化轉(zhuǎn)型,數(shù)字化與組織變革同樣重要。