以技術(shù)為先的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路注定是一場(chǎng)災(zāi)難。相反的,企業(yè)應(yīng)該以客戶為中心的最終目標(biāo)來對(duì)組織進(jìn)行全面改革。
Stephen Covey的暢銷書《高效人士的7個(gè)習(xí)慣》中的習(xí)慣之一就是‘以終為始’。在當(dāng)今的業(yè)務(wù)環(huán)境中,組織首先需要弄清楚的是數(shù)字轉(zhuǎn)型對(duì)他們的業(yè)務(wù)來說究竟意味著什么,以及他們?cè)趯⒁欢研录夹g(shù)投入到一個(gè)定義不明的問題之前的目標(biāo)是什么。因?yàn)槿绻^于注重競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新,將大部分精力投入技術(shù),可能反而會(huì)錯(cuò)失良機(jī)。
當(dāng)然,技術(shù)也是一個(gè)關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素。IDC預(yù)計(jì),2017年有1.2萬億美元用于數(shù)字轉(zhuǎn)型技術(shù),比2016年增長(zhǎng)17.8%。
然而,預(yù)測(cè)公司Altimeter的首席分析師兼未來學(xué)家Brian Solis表示,許多組織之所以沒有進(jìn)行正確的轉(zhuǎn)型,其原因是對(duì)數(shù)字轉(zhuǎn)型到底是什么存在根本性的困惑。
Altimeter在2017年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型狀態(tài)報(bào)告中發(fā)現(xiàn),盡管企業(yè)在創(chuàng)新技術(shù)上進(jìn)行了投資,但由于“缺乏數(shù)字化的素養(yǎng)”,大多數(shù)企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的新期望做出的回應(yīng)都存在滯后或未能實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)象。報(bào)告還發(fā)現(xiàn),許多公司都有自己獨(dú)特的文化和“政治”,過于自我和恐懼變革是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)作和團(tuán)結(jié)的主要障礙,而這正是滿足數(shù)字消費(fèi)者所必需的。
Solis認(rèn)為,當(dāng)企業(yè)以技術(shù)為先的方式起步時(shí),它們就弄錯(cuò)了數(shù)字轉(zhuǎn)型的真正目的。“我認(rèn)為很多時(shí)候,尤其是公司和首席信息官,都踏入了我稱之為‘技術(shù)陷阱’的誤區(qū)?！彼f,很簡(jiǎn)單,這意味著他們正在建立一個(gè)擁有新東西的傳統(tǒng)基礎(chǔ)。
Solis說:“有一種想法是,如果我們使用了客戶使用的技術(shù)、最新的應(yīng)用程序、移動(dòng)網(wǎng)站或聊天機(jī)器人,我們就會(huì)跟上改革的步伐。追求這些新事物的本身不是一件壞事,但這卻是數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的一個(gè)常見陷阱。”
要了解它是如何正確完成的,這里有成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的七個(gè)秘密。
幾年前,當(dāng)Shamim Mohammad成為CarMax的首席信息官和高級(jí)副總裁時(shí),“我沒有考慮改變技術(shù),但我們?cè)诳紤]如何改變自己……所以我們所有人都在以正確的速度前進(jìn)?！?/p>
TGen的首席信息官James Lowey也認(rèn)同這種觀點(diǎn)。他說,圍繞企業(yè)轉(zhuǎn)型的最大挑戰(zhàn)之一,是讓員工掌握參與變革所需的現(xiàn)有技能,以跟上變革的步伐。
他表示:“擁有一支始終愿意擁抱技術(shù)的一流團(tuán)隊(duì)是有幫助的……通常,技術(shù)變革的步伐超過了正規(guī)教育的跟進(jìn)速度。但我相信,那些擁有熱情,好奇和充滿激情的人才是實(shí)現(xiàn)真正成功數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵?！?/p>
幾年前,Pitney Bowes開始研究技術(shù)在10個(gè)功能領(lǐng)域的發(fā)展方向,包括移動(dòng),數(shù)據(jù),分析,機(jī)器學(xué)習(xí),API,SaaS以及設(shè)計(jì)用戶體驗(yàn)?！拔覀円庾R(shí)到,對(duì)于我們的組織來說,除了明確的技術(shù)戰(zhàn)略之外,我們還需要制定人員戰(zhàn)略,”負(fù)責(zé)技術(shù)和電子商務(wù)的高級(jí)副總裁James Fairweather表示。
所以我們針對(duì)不同領(lǐng)域組織了相應(yīng)的課程,1,200人的創(chuàng)新組織中的每個(gè)人都被要求必須選擇這10個(gè)領(lǐng)域中的一個(gè)并承諾學(xué)滿一年。 Fairweather表示,他們已向員工承諾,要豐富他們的技能,提高他們的個(gè)人價(jià)值。
這種思維方式的轉(zhuǎn)變推動(dòng)了公司向前發(fā)展。“在過去的10年里,我們收購(gòu)了80家公司,而讓人們宣誓效忠其中的一個(gè)主題領(lǐng)域,則創(chuàng)造了大量的交流溝通,并且伴隨著人們相互了解,新的關(guān)系也隨之形成。我們已經(jīng)看到了這種主動(dòng)訓(xùn)練的巨大好處,”Fairweather說。
Altimeter的報(bào)告發(fā)現(xiàn),盡管企業(yè)將“不斷發(fā)展的客戶行為和偏好”列為數(shù)字轉(zhuǎn)型的首要驅(qū)動(dòng)力,但只有不到一半的企業(yè)在了解數(shù)字客戶方面進(jìn)行了投資。
Solis說:“只有少數(shù)幾家公司的做法是由外向內(nèi)的。他們正在尋找一些不完善的或有缺陷的東西來解決需求,然后將投資回報(bào)率和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)聯(lián)系起來,以證明所獲得的進(jìn)展和成功?！?/p>
他補(bǔ)充稱,他們還把客戶體驗(yàn)放在了首位?！八麄儠?huì)關(guān)注整個(gè)或部分的客戶旅程;他們特別關(guān)注移動(dòng)應(yīng)用的體驗(yàn),他們著眼于修復(fù)一些可以創(chuàng)造更大機(jī)遇的東西,以便他們能夠立即抓住機(jī)會(huì)?！?/p>
這是來自CarMax的Mohammad在高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)在參加西海岸的“技術(shù)之旅”之后發(fā)現(xiàn)的,然后他也訪問了幾家成功的公司,以了解技術(shù)以及“技術(shù)的可能性藝術(shù),”Mohammad說。
其中一個(gè)教訓(xùn)是,它們并不是總能滿足顧客的需求。他說,雖然CarMax有一個(gè)面向客戶的網(wǎng)站,但要在上面實(shí)現(xiàn)一個(gè)新功能可能需要幾周或幾個(gè)月的時(shí)間,“這源于團(tuán)隊(duì)組織方式的不正確,”他說?！拔覀儧]有一個(gè)有效率的結(jié)構(gòu)?！?/p>
CarMax知道,消費(fèi)者想要在其網(wǎng)站上購(gòu)買汽車時(shí)獲得更好的體驗(yàn)。為此,管理人員將員工組織成了多個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì),每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有“三個(gè)關(guān)鍵的、不可協(xié)商的角色”:產(chǎn)品經(jīng)理、首席開發(fā)人員/工程師和用戶體驗(yàn)人員。他們還有其他的開發(fā)、質(zhì)量保證、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)人員,人數(shù)從7人到9人不等。
管理們想嘗試的一個(gè)想法就是把一輛車直接送到某人家里。其中一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)開發(fā)了一個(gè)移動(dòng)應(yīng)用程序和嵌入式功能,這樣客戶就可以從移動(dòng)設(shè)備上訂購(gòu)一輛汽車,并在幾周內(nèi)把它送到他們的車道上。該團(tuán)隊(duì)“在第一天沒有找到完美的解決方案;“但他們很快就掌握了如何服務(wù)客戶的能力,并嘗試使其變得更好。”Mohammad補(bǔ)充道。
第一輛車已經(jīng)在北卡羅來納州夏洛特市進(jìn)行了交付,這是目前唯一具備這種能力的市場(chǎng)。
所有團(tuán)隊(duì)都會(huì)舉行為期兩周的“開放日”,以提供內(nèi)部透明度以及他們?nèi)绾螡M足業(yè)務(wù)目標(biāo)和客戶需求的最新信息。
今天,隨著團(tuán)隊(duì)的就位,新的目標(biāo)是“在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)實(shí)現(xiàn)一個(gè)好主意;嘗試一下,看看它是如何工作的,并使它變得更好。這是一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變,”Mohammad說。
John Deere的方法與此類似,那里的主管們已經(jīng)制定了一個(gè)路線圖,描述了未來的愿景,其目標(biāo)是開發(fā)一個(gè)充滿智能連接的企業(yè)。有一個(gè)被稱為Foundry的占地7, 000平方英尺的工作空間,它建在公司的一個(gè)工廠當(dāng)中,那里的工作臺(tái)的桌面高度更低,因此人們可以更自由地進(jìn)行協(xié)作。在那里,新的團(tuán)隊(duì)將被聚集在一起,從一組專家那里學(xué)習(xí)一種新的敏捷方法,這些專家將指導(dǎo)員工完成一個(gè)完整的開發(fā)周期。
John Deere IT部門的副總裁Ganesh Jayaram說:“我們接受敏捷是因?yàn)槲覀円庾R(shí)到它能夠幫助我們建立一種學(xué)習(xí)的文化,所以我們現(xiàn)在正經(jīng)歷sprint周期”,我們每?jī)蓚€(gè)月就會(huì)開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品。“我們已經(jīng)分拆了我們的項(xiàng)目組合,我們正試圖在兩個(gè)月的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。然后我們會(huì)退一步說,‘我們達(dá)到客戶的期望了嗎?’而不是在等待數(shù)月或數(shù)年后才能推出新的解決方案。”
Jayaram說,下一步將是組建員工團(tuán)隊(duì),他們將通過一系列的研討會(huì)來對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn),讓他們了解這段旅程的意義?！斑@是一種非常不同的工作方式。展望未來,我們將嘗試采用一種新方法,讓應(yīng)用程序、基礎(chǔ)設(shè)施和業(yè)務(wù)(部門)都能協(xié)同工作?！?/p>
通過外部基準(zhǔn)測(cè)試和內(nèi)部訪談,確保IT能夠了解首席執(zhí)行官和Jayaram在其他功能領(lǐng)域的一些同行對(duì)IT的期望,從而為企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略提供信息。
“過去我們一直被認(rèn)為是成本中心,”他說。“而在未來,我們將站在前沿和舞臺(tái)中心。這是John Deere歷史上第一次由我們來引領(lǐng)的企業(yè)需求。我們接受了這個(gè)任務(wù),‘我們將讓它成為現(xiàn)實(shí)?！?/p>
當(dāng)Pitney Bowes在圍繞目標(biāo)技術(shù)領(lǐng)域設(shè)計(jì)課程的同時(shí),管理們還組建了一個(gè)技術(shù)戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)和全球創(chuàng)新圓桌會(huì)議,以促進(jìn)更大的合作。Fairweather表示:“所有團(tuán)隊(duì)都在共享實(shí)踐,以測(cè)試持續(xù)集成和持續(xù)交付,因此所有移動(dòng)到云計(jì)算的應(yīng)用程序都將從中受益?！?/p>
在“開拓性團(tuán)隊(duì)”的幫助下,該公司開發(fā)了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的工具鏈和一套標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)踐,然后通過在devops周圍建立一個(gè)社區(qū)來實(shí)現(xiàn)共享,他說。
Fairweather補(bǔ)充說,管理層認(rèn)為面對(duì)面的交流很重要,并且已經(jīng)贊助了面對(duì)面的互動(dòng),以推動(dòng)地理位置分散的團(tuán)隊(duì)之間的聯(lián)系。
合作的努力最終得到了回報(bào)?！白鳛榉窒韺?shí)踐的成果,我們已經(jīng)確定了一些案例,在我們的持續(xù)集成、交付和操作實(shí)踐中,我們發(fā)現(xiàn)了一種常見的故障模式--然后我們能夠在所有團(tuán)隊(duì)中傳播修復(fù)方法,并在所有團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行改進(jìn)和糾正,”Fairweather說。
管理層還對(duì)其戰(zhàn)略基礎(chǔ)技術(shù)項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)查。Fairweather回憶起了一位員工所反饋的一句話:“我不僅僅是一個(gè)輪子上的齒輪,還是一個(gè)更明智的貢獻(xiàn)者。向同齡人學(xué)習(xí)的最大好處是能夠獲得新的聯(lián)系。作為一個(gè)全球性組織,我們?cè)谧非筮@10個(gè)領(lǐng)域時(shí)變得更加團(tuán)結(jié)了,我們做到了這一點(diǎn)?！?/p>
當(dāng)工業(yè)巨頭通用電氣(GE)開始將數(shù)字技術(shù)應(yīng)用于全球銷售業(yè)務(wù)時(shí),在擁有2.5萬名員工的銷售團(tuán)隊(duì)中遇到了阻力。而且阻力很大。20多年來,大多數(shù)公司都沒有改變他們的銷售方式。
“我們確實(shí)有反對(duì)者,(但)如果你想推動(dòng)任何變革,就不要擔(dān)心他們,”通用電氣商業(yè)和數(shù)字互聯(lián)生態(tài)系統(tǒng)digital thread的副總裁Cate Gutowski表示。
不管怎樣,Gutowski還是奮勇向前,清楚地說明了需要做些什么。她說:“當(dāng)你這樣做的時(shí)候,你就積累了一批早期采用者和創(chuàng)新者?！彼€從《開始與為什么》這本書中接受了創(chuàng)新者法則理論,從一項(xiàng)倡議開始到一項(xiàng)運(yùn)動(dòng),找出創(chuàng)新者,他們才是你需要尋找的那2.5%的人?！叭绻銓Ｗ⒂谀莻€(gè)群體,你可以創(chuàng)造影響力并推動(dòng)任何類型的變革,”她說。
不過她也承認(rèn),推動(dòng)轉(zhuǎn)型這項(xiàng)工作“不適合膽小的人。這需要有破舊立新的膽量。”
Gutowski還了解到“你必須首先對(duì)推動(dòng)變革無怨無悔,而且你必須對(duì)不斷讓自己感到不舒服習(xí)以為常。”當(dāng)然,從一開始就得到通用電氣領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的支持也是有幫助的。最后,她“通過大量的眾包”,讓銷售專業(yè)的人員也參與了進(jìn)來,傾聽并獲得銷售團(tuán)隊(duì)想要的有關(guān)客戶的反饋。
2014年,AT&T的預(yù)付費(fèi)運(yùn)營(yíng)商與新收購(gòu)的Cricket Wireless進(jìn)行了合并。兩家相互競(jìng)爭(zhēng)的預(yù)付費(fèi)公司需要轉(zhuǎn)型為一家大型的全國(guó)性公司。
與John Deere和CarMax一樣,Cricket Wireless也采用了更靈活的開發(fā)模式,其副總裁兼首席信息官Darin Morrow說。這意味著需要專注于“敏捷而有效地運(yùn)營(yíng),確保事情總能以正確的方式發(fā)生?！?/p>
他說,隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大,不同的群體可能開始彼此隔絕,形成信息孤島?！皠?chuàng)業(yè)心態(tài)有助于打破這些障礙,鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)之間的溝通?！?/p>
例如,對(duì)于Cricket Wireless的數(shù)字/在線交付團(tuán)隊(duì)來說,能夠更快地推出更小的功能至關(guān)重要。他說,在現(xiàn)場(chǎng)的緊密合作,以及面對(duì)面交流,消除了很多可能會(huì)阻礙交流的溝通失誤?！斑@讓我們能夠迅速提升進(jìn)度并做出抉擇?！?/p>
Altimeter的調(diào)查顯示,只有40%的被調(diào)查者的公司有一個(gè)得到主管授權(quán)的指導(dǎo)委員來負(fù)責(zé)組織變革。
以往通常是由高管們來決定具體的商業(yè)戰(zhàn)略,并通知組織的其他成員,但John Deere的Jayaram決定扭轉(zhuǎn)這一局面?！拔覜Q定顛覆傳統(tǒng)的自上而下的方法”,我召集了40名“來自IT內(nèi)部不同層級(jí)”的人員,創(chuàng)建了一種新的IT戰(zhàn)略,試圖將公司轉(zhuǎn)型為數(shù)字化的企業(yè)。
“我們?cè)诎阉鼛У礁吖苤熬妥屗孪冉?jīng)歷一個(gè)完整的共同創(chuàng)造過程,”他說。有些人是新加入公司的,但他們是用戶體驗(yàn)或敏捷開發(fā)方面的專家。
“在我們實(shí)施這一戰(zhàn)略的過程中,我們對(duì)170名同事進(jìn)行了調(diào)查,以確定這一戰(zhàn)略是否有意義,在方向上是否正確?！盝ayaram說。評(píng)分結(jié)果是4.5分(滿分5分)。
然后Jayaram找到了公司的高層,提出了使用敏捷方法來推進(jìn)的智能連接計(jì)劃。
“我們知道他們最終會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一種好的策略,它將會(huì)改變公司,”他說,并且領(lǐng)導(dǎo)們也表示,對(duì)我們將做出怎樣的改變拭目以待。
