2020年，食材供應(yīng)鏈戰(zhàn)至中場，暗潮涌動。
一批起于5年前的食材供應(yīng)鏈創(chuàng)業(yè)公司紛紛銷聲匿跡，余下的不過是美團快驢、海底撈蜀海、美菜這樣體量足夠大的玩家，對峙于江湖。
據(jù)聞，近來美菜在大規(guī)模調(diào)整架構(gòu)、優(yōu)化人員，為上市大計背水一戰(zhàn)?？祗H自聯(lián)想前高管陳旭東離開后，由王興的夫人郭萬懷親自督戰(zhàn)，以守為攻，在一些城市的局部戰(zhàn)場上招兵買馬，暗求生機。蜀海則于去年完成了A輪融資，估值20億美元，計劃在未來于A股上市。
而他們，無一例外都在講一個成為中國Sysco的故事。
如果翻看2019年世界500強名單：零售行業(yè)有Walmart（1位）、Costco（35位）等17家公司入圍；生鮮食材上則有兩大巨頭——美國的Sysco西斯科（172位）、德國的EDEKA ZENTRALE艾德卡（304位）。
值得注意的是，Walmart只占到美國零售市場的10%份額，而在食材供應(yīng)鏈領(lǐng)域Sysco占到美國市場的16%，第二名US food市占率則為8%，剩下沒有超過5%。簡單說，Sysco在美國市場的領(lǐng)頭地位更加壟斷。
那不妨就以Sysco為對標(biāo)，來探討一下中國食材供應(yīng)鏈的當(dāng)下和未來。本篇文章我試圖回答兩個問題：
1）大家為什么還沒有找到一套有效的打法？
2）學(xué)習(xí)Sysco，到底該學(xué)習(xí)的是什么？
我們先逐一揭示快驢、美菜、蜀海各自在食材供應(yīng)鏈領(lǐng)域的優(yōu)劣勢，以此入手來分析。
#本文為虎嗅Pro獨家專欄《供應(yīng)鏈：揭秘巨頭的命門》中Sysco系列文章的開篇，作者為柚子投資合伙人彭程，該系列發(fā)表于2020年2月27日到3月13日之間，共計三篇，全文近3萬字，深入剖析了食材供應(yīng)鏈的生意模型究竟是什么，落地中國的關(guān)鍵點又該是什么。即刻加入虎嗅 Pro 會員，解鎖全文#
快驢：不再狂飆突進(jìn)
王興曾在發(fā)表內(nèi)部講話時表示：“在過去20年市場驅(qū)動發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動發(fā)展和創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展都窮盡后，一個非常重要的方向是供應(yīng)鏈和to B行業(yè)的創(chuàng)新。我們來看供給側(cè)，如果要做改革的話，有哪些變化，有哪些變化能實現(xiàn)他們的創(chuàng)新，實現(xiàn)效率成本改變?！?/p>
為此，美團于2018年春天引入了聯(lián)想前中國區(qū)總裁、聯(lián)想集團高級副總裁陳旭東，擔(dān)任美團點評集團高級副總裁，負(fù)責(zé)大零售事業(yè)群B2B事業(yè)部。同期美團的快驢啟動，旨在建立餐飲食材的B2B平臺。
陳旭東畢業(yè)于北大，1993年加入聯(lián)想，一路幫聯(lián)想建立了覆蓋中國、亞太和俄羅斯的渠道網(wǎng)絡(luò)。缺乏產(chǎn)品和技術(shù)能力的聯(lián)想，渠道是核心競爭力，過去有句話叫“渠道為王”，聯(lián)想是把渠道玩到了極致的。聯(lián)想的渠道基本上是全覆蓋，使得其做到了銷售額500億美元。這段經(jīng)歷說明兩個問題：美團看中陳旭東操盤過數(shù)百億美元規(guī)模的業(yè)務(wù)，美團認(rèn)為要玩轉(zhuǎn)食材供應(yīng)鏈需要極強的渠道能力。
陳旭東之外，再看看美團自身有何資源，能支撐它做這個2B大生意：
1. 流量：美團是餐飲to C流量的絕對龍頭。一般餐廳，美團帶來的生意可以高達(dá)1/3，更不說外賣。同時美團還有掌單，一家專注幫傳統(tǒng)餐飲企業(yè)代運營線上業(yè)務(wù)的公司，擁有2萬家餐飲客戶。通過流量，美團掌握了消費者去消費的地點、菜品和金額等數(shù)據(jù)，并以此引導(dǎo)流量到不同餐廳來獲得最高的扣點。
2. SaaS：餐飲企業(yè)的ERP環(huán)節(jié)很弱，不打通根本無法協(xié)同進(jìn)行食材的集采和交付。因此美團2018年收購了屏芯科技，一家服務(wù)小微餐飲，其擁有2000個地推、近10萬商戶。同時美團投資了奧琦瑋，專門給連鎖餐飲企業(yè)提供定制化Saas服務(wù)，擁有16類產(chǎn)品，10萬家連鎖門店。據(jù)《中國餐飲報告2018》統(tǒng)計，2全國有860萬家餐飲企業(yè)，美團已經(jīng)拿下2.3%的企業(yè)數(shù)據(jù)。
3. 采購：上游品類上，美團投資亞食聯(lián)，其擁有亞洲漁港（蝦和魚）、亞漁雪龍（牛肉）是餐飲的主要食材。其上一輪投資者是新希望。美團還通過龍珠投資了掌上快銷，近期剛與易酒批合并，進(jìn)入快銷和酒類的流通。
兵馬未動，糧草先行。美團有強覆蓋的的地推團隊、IT和數(shù)據(jù)的大量積累、幾十萬計的餐飲客戶，以及上游品類的結(jié)盟，加上陳旭東20多年的產(chǎn)品流通經(jīng)驗，打造一個上百億的食材流通企業(yè)不能說是乘風(fēng)破浪，也應(yīng)該是水到渠成。
畢竟同樣專注小餐廳采購的美菜，2019年的收入都接近200億。
照著美菜的樣子，快驢開始建設(shè)大倉。餐飲老板手機app下單，米面糧油、水飲料和蔬菜送上門。借助其強大的地面能力，這項新業(yè)務(wù)目前已覆蓋全國21個省，38座城市，年活躍商戶數(shù)約45萬。截至2018年10月，快驢進(jìn)貨業(yè)務(wù)單月銷售額破4億。
然而，在入職14個月后，陳旭東離職，快驢開始收縮。業(yè)內(nèi)人估計快驢虧損估計要近10億。
同一時間美團的王慧文說了一段話，可以看做是對快驢被踩剎車的解釋：“大家常常容易高估一年的變化而低估五到十年的變化。事實上，在消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的時候更要強調(diào)這個時間的影響，因為過去這些年里面，消費互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度非?？?，比如說微信，在非常短的時間內(nèi)就變成了一個龐然大物。而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的變化速度非常慢，因為產(chǎn)業(yè)里面常常涉及到重資產(chǎn)、投資、消費者行為的變化等都是非常緩慢的，所以這兩個東西結(jié)合到一起的時候，其實并不是快慢之間的結(jié)合，還包括因為產(chǎn)生的機體、運作方式、文化包括價值觀等都是完全不同的，所以這兩者結(jié)合到一起會產(chǎn)生非常多的困難。“
意味深長的是，騰訊當(dāng)時安排王慧文這番演講的主題是《消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的融合》。而在發(fā)現(xiàn)兩者融合很難后，王慧文的演講都是關(guān)于外賣的，似乎他也不愿意多講這個話題。
2019年1月，to C的“美團買菜”低調(diào)上線，參戰(zhàn)社區(qū)團菜。當(dāng)大家都以為美團從產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)回消費互聯(lián)網(wǎng)路線時，快驢其實并沒有停滯，只是不再狂飆突進(jìn)。只是，這塊業(yè)務(wù)尚未找到新的操盤手。
美菜：用2C互聯(lián)網(wǎng)的方式來構(gòu)建2B互聯(lián)網(wǎng)
美菜就是2C互聯(lián)網(wǎng)做2B行業(yè)最激進(jìn)的嘗試者之一。作為美團老冤家，美菜創(chuàng)始人劉傳軍創(chuàng)立的上一家公司窩窩團，當(dāng)年與拉手和美團并列團購三巨頭。但在2014被王興干敗后，劉傳軍選擇創(chuàng)業(yè)進(jìn)入農(nóng)產(chǎn)品電商，創(chuàng)立美菜。
只是4年后兩人再次交手，這時美菜已經(jīng)年收入達(dá)到180億，月活服務(wù)的餐廳超過100萬家。美團上市的時刻，美團的股東高瓴資本聯(lián)合老虎基金，投了美菜6億美金，據(jù)傳估值近80億美金。
劉傳軍的背景決定了，美菜其實是以消費互聯(lián)網(wǎng)公司的套路來做食材供應(yīng)鏈生意。
所謂消費互聯(lián)網(wǎng)的套路是指，通過每單的補貼或滿電梯的廣告，讓都市年輕人下載新的app并不斷下單。每單購買的背后是龐大的地推。在消費互聯(lián)網(wǎng)老二必死的法則下，領(lǐng)先者可以慢慢但自由地減少對消費者的補貼，或者增加對商家的扣點。最終在一個新的消費市場里，平臺獲得壟斷的巨額利潤。
美菜是否證明了自己的這種商業(yè)模式是可行的呢？
回答這個問題前，我要先講下互聯(lián)網(wǎng)改變傳統(tǒng)行業(yè)通常會經(jīng)歷的三個階段：
第一階段：信息的互聯(lián)網(wǎng)化，信息的線上化使得消費者更快了解到信息。如新浪新聞、汽車之家；
第二階段：操作的互聯(lián)網(wǎng)化，通過SaaS將行業(yè)內(nèi)的上下游連接起來，實現(xiàn)交易效率的提高。如大搜車與二手車經(jīng)銷商，攜程與酒店；
第三階段：經(jīng)營的互聯(lián)網(wǎng)化，互聯(lián)網(wǎng)深度改造了實體行業(yè)，改變了實體原先的經(jīng)營方式。如滴滴與快車，阿里與賣家們。
第一階段創(chuàng)造了現(xiàn)有眾多互聯(lián)網(wǎng)巨頭。從2014年VC資金過剩開始，眾多創(chuàng)業(yè)公司所努力的方向都是第二、三階段。通常融資后大部分公司都能完成第二階段，并實現(xiàn)小規(guī)模的盈虧平衡。但進(jìn)入第三階段則幸存者很少，因為改變實體行業(yè)的代價和速度都大大慢于預(yù)期，因此會產(chǎn)生巨大的虧損。軟銀遠(yuǎn)景基金在Wework上虧損超過20億美金。據(jù)傳美菜一年的虧損高達(dá)20億RMB。
那么，為什么美菜會產(chǎn)生如此大的虧損？
1. 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的效率已經(jīng)到了一定水平，很難提升。不僅無提升，并且無價值、無毛利。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)to B從業(yè)者之間都是相互熟悉的，QQ或微信已經(jīng)是日常溝通手段，相互間的交易效率已經(jīng)很高。即使把不同產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的ERP打通，提升的效率也是有限。老板們付費的意愿和金額都很低，導(dǎo)致各種行業(yè)性SaaS活的都不好，即使盈利規(guī)模也不大。生鮮食材的供應(yīng)鏈之長、種類之多，做好一個環(huán)節(jié)的ERP都鳳毛麟角，跟別說打通了。
2. 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)用戶價格敏感、遷移的成本極低，無法割羊毛。補貼和廣告可以占領(lǐng)消費者的心智，吃火鍋就一定要買王老吉。消費者對價格不敏感，反而遷移到不同平臺的成本高。餐廳老板的心智，唯一重要的就是價格多少，平臺的王老吉便宜從你這買，其他還是從熟悉的批發(fā)商進(jìn)貨。除了煙、啤酒等剛需商品，其他商品根本無法捆住小老板們。即使霸王硬上弓，先壟斷再提價收割。美菜2018年收入180億，才是北京新發(fā)地1/5的規(guī)模，硬也硬不起來啊。
3. 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的成本更高，做一單賠一單。斯科說過，公司的價值在于公司內(nèi)的交易成本低于市場上的交易。生鮮食材的特點是SKU多、時效高、價格波動大，其組織和管理的難度是極大的。舉個例子，香菜平時3元/kg，采購說昨天南方大雨今天要6元/kg，總部是同意呢，還是同意呢？公司下的代理人問題就是會導(dǎo)致大面積腐敗。
無法提升效率創(chuàng)造價值賺錢，無法霸王硬上弓的搶錢，低效的運營體系+腐敗則必然導(dǎo)致大規(guī)模的虧損。
美菜的高歌猛進(jìn)，是建立過去幾年在一級資本市場的高速擴容的的基礎(chǔ)上，膽子越大融資越容易。
蜀海：高效的運營體系是否能復(fù)制？
創(chuàng)業(yè)公司要邁過冷啟動、C輪死等大坎，而大公司內(nèi)部部門的獨立也有三個大坎——對內(nèi)市場化交易、可以對外部服務(wù)且獨立融資、依靠外部客戶活下來：
第一步，將自己的采購變?yōu)楠毩⒐?yīng)鏈公司，建立全國性的倉儲物流體系；
第二步，利用現(xiàn)有的物流體系和采購能力，服務(wù)外部客戶，只要不賠就是賺；
第三步，外部服務(wù)規(guī)模越來越大，做成中國的Sysco。
蜀海成立于2009年，2016年開始服務(wù)外部客戶，2019年完成融資說明前兩關(guān)已經(jīng)過得差不多了。
蜀海背靠著170億收入、466家門店的海底撈，其在10多個一二線個城市建立了中心，提供物流交付服務(wù)，還有10多個中央廚房/工廠，專門進(jìn)行食材設(shè)計和加工，如脆毛肚、液氮牛蛙等，以獲取高毛利。
其次，蜀海銷售的商品覆蓋主要中餐食材，火鍋料占外部客戶收入的比例很低。2018年蜀海收入超過30億元，其估值達(dá)到20億美金。
對比Sysco來看，蜀海想成為一個成功的食材供應(yīng)鏈企業(yè)，需要建立起在三大強有力的核心能力：
1. 足夠?qū)挼漠a(chǎn)品線
實際上生鮮食材行業(yè)分為兩個細(xì)分:一是寬產(chǎn)品線的供應(yīng)商，占市場37%;一是專精某些品類的流通商占63%。
國外的生鮮食材巨頭都擁有非常寬的產(chǎn)品線，以及30~40%的自有品牌。如食材行業(yè)Sysco等Top10的公司只占了市場30%，但這基本上已經(jīng)是寬產(chǎn)品線市場的全部了。剩下的1.5萬家基本都是專精品類的流通商。同樣相似的餅圖，在國外的汽配和MRO領(lǐng)域都可以看到。
蜀海引以為傲的中央廚房研發(fā)和生產(chǎn)的脆毛肚、液氮牛蛙，卻恰恰是某種專精品類。在這種高毛利的誘惑下，蜀海會將有限的資源是投入到重資產(chǎn)的中央廚房和工廠，還是花大力氣來建立5~8%的標(biāo)品供應(yīng)能力？
2. 足夠大的采購量產(chǎn)生的采購議價能力
蜀海集中在一二線城市，所在地都有很強大的批發(fā)市場和經(jīng)銷商。批發(fā)市場的強勢再怎么強調(diào)都不為過。
過去，由于商品供應(yīng)不足，中國的商品流通都是先滿足一二線城市，再三四線，因此整個流通鏈條形成了工廠——各省省會強大的批發(fā)市場——三四線城市二級批發(fā)市場的流通體系。連鎖餐飲行業(yè)可以做到少數(shù)主要品類從工廠直采，但大量的蔬菜等輔材仍需要在批發(fā)市場設(shè)置買手購買。
蜀海的采購量雖然大，但分散到每個地方，每個品類，對于上游的品類的批發(fā)商/莊家而言，其都不存在優(yōu)勢。甚至蜀海的采購量翻10倍，在單個數(shù)千億的肉類、水果等大宗品種上，也不見得能形成集采優(yōu)勢。
3. 更高效的貨物流轉(zhuǎn)效率和物流效率
貨物流轉(zhuǎn)的效率受制于交易規(guī)模，短期難以提高。但物流是分散、透明又難以管理的，沒有效率的話，只會虧損?，F(xiàn)在服務(wù)餐飲企業(yè)背后是無數(shù)小型公司。這些小型公司特點如下：
a) 分散：中國冷鏈100強力，排除掉大加工商的物流公司，基本上1~2億就能排進(jìn)前二十名。沒有一家第三方公司敢說自己能做好全國業(yè)務(wù)。
b) 透明：各地的配送服務(wù)是非常透明的，一輛車一天跑幾次，送幾個點都是非常容易計算的。任何人都很難建立起優(yōu)勢。
c) 難以管理：全國性的倉配是個管理難題，各地的貨物種類多、客戶要求不一樣?，F(xiàn)在都是依靠人在管理，這也是為什么一直沒有全國性冷鏈公司出來的原因。這塊沒有形成優(yōu)勢，就沒有辦法拉更多其他供應(yīng)商入庫，形成共同配送，最終大幅提高效率。
（共配：即兩個供應(yīng)商派兩車送一個餐廳，不如一起送經(jīng)濟。選擇一二線城市開展業(yè)務(wù)，又變相更加增加共配的難度，客戶能選擇倉儲和配送資源太多。）
蜀海選擇免倉庫租金——即補貼的方式，來獲取大供應(yīng)商的倉管服務(wù)。但蜀海卻沒有大規(guī)模投入在倉內(nèi)管理和IT系統(tǒng)的搭建，使得其物流水平與其他小物流公司無異。
到底路在何方？
分析完快驢、美菜、蜀海，我們發(fā)現(xiàn)，如果將生鮮B2B的要點濃縮成三個——建立寬產(chǎn)品線、品類運營形成集采價格優(yōu)勢、提高整個供應(yīng)鏈的效率，就會發(fā)現(xiàn)一個主要矛盾，單一公司都無法同時做到這三點，不可能擁有足夠大的體量來代替市場所有參與者，自身效率也不能比市場更高，因此無法形成集采優(yōu)勢。
那是不是說，中國市場上長出食材供應(yīng)鏈領(lǐng)域巨頭這事無望了么？
如果仔細(xì)研究Sysco或美國汽配2B巨頭NAPA，就會發(fā)現(xiàn)其實他們用的是一種類似聯(lián)盟的公司形式。
聯(lián)盟組織起所有中小參與者（貿(mào)易商），來形成寬產(chǎn)品線和集采優(yōu)勢，并將集采的優(yōu)惠返還給中小參與者使得其根據(jù)有競爭力。即，將夫妻老婆店為特征的經(jīng)銷商、物流公司改造成類公司化的高效協(xié)作的運營主體，同時還保留個體經(jīng)營的積極性和靈活性。
這里面有幾個關(guān)鍵突破點：
第一關(guān)，供應(yīng)鏈金融。
除了初期需要有數(shù)個核心成員，加上資本助陣外，最為重要的是供應(yīng)鏈金融。通過降低中小貿(mào)易商的本金投入，可以大幅提高其投入產(chǎn)出比。以汽配行業(yè)內(nèi)的NAPA為例，小經(jīng)銷商可以申請100萬美元的庫存融資。要求是自有資金比例不低于30%，且?guī)齑嫔唐范夹枰騈APA采購。NAPA可以在2天內(nèi)將所有庫存都換為NAPA的產(chǎn)品。
第二關(guān)，集合現(xiàn)有小B，形成集采優(yōu)勢。
聯(lián)盟并不強制要求中小經(jīng)銷商都從自己采購貨物，也可以從外部采購。聯(lián)盟會與供應(yīng)商談下某個品類的優(yōu)先采購權(quán)，匯集量后再逐漸擴展到集采。如Sysco與供應(yīng)商談下某種規(guī)格牛肉的優(yōu)先采購權(quán)，保證供應(yīng)量的穩(wěn)定并統(tǒng)計需求。中小經(jīng)銷商采購該規(guī)模牛肉時必須以聯(lián)盟名義采購，其他品類則可自行采購。
第三關(guān)，投入規(guī)模效應(yīng)最大的環(huán)節(jié)，提高所有人效率。
聯(lián)盟的重點在于投入倉配和IT系統(tǒng)的開發(fā)，核心目的是更好幫助中小經(jīng)銷商管理庫存，降低庫存金額。同時WMS倉庫管理系統(tǒng)和TMS運輸管理系統(tǒng)的健全也可以更好的讓中小經(jīng)銷商以一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)最終客戶，對于連鎖客戶提供一致的低貨損貨差和高時效的交付，最重要的是倉配和IT系統(tǒng)都是重資產(chǎn)，是所有參與者自己做都不經(jīng)濟的，這也是為啥通達(dá)系快遞總部控制的都是分撥和IT。
上面我們分析了2B的商業(yè)邏輯，其背后的財務(wù)邏輯最為關(guān)鍵的是現(xiàn)金流。
2B是一個低利率的行業(yè)，因此一個公司能否做大其關(guān)鍵是需要正向的現(xiàn)金流。通過不斷增長的現(xiàn)金支持企業(yè)對流動資金和重資產(chǎn)的不斷投入。
企業(yè)收入=運營所需現(xiàn)金*周轉(zhuǎn)次數(shù)*成本率。如果規(guī)模越大，需要投入的運營資金越多。如果增加的利潤（EBITDA）不能覆蓋，則需要不斷融資才可能持續(xù)下去。
生鮮食材這類2B企業(yè)獲取現(xiàn)金流十分困難，這也是為啥生鮮食材的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都是負(fù)的現(xiàn)金流。下游的2C零售企業(yè)面對消費者，自然能獲取現(xiàn)金流，上游商品的品牌廠商則通過品牌抓住消費者心智，2B企業(yè)必須要進(jìn)他的貨，因此并不愿意佘貨，加上高利潤率，也是正向的現(xiàn)金流。
在這種兩頭堵的情況下，中國生鮮食材發(fā)展出一個集體墊資的鏈條。整個鏈條：餐廳——三級經(jīng)銷商——二級經(jīng)銷商——一級經(jīng)銷商——經(jīng)紀(jì)人——農(nóng)民——農(nóng)資經(jīng)銷商，中間加粗的環(huán)節(jié)都是需要墊資金的。
簡單說中國是通過農(nóng)產(chǎn)品和農(nóng)資的無數(shù)經(jīng)銷商利用自身的積累在為整個行業(yè)提供資金，因此整個行業(yè)也被迫分成多個環(huán)節(jié)和眾多主體進(jìn)行分擔(dān)。
那為什么國外食材供應(yīng)鏈兩巨頭，甚至其他行業(yè)的2b流通龍頭企業(yè)都有正現(xiàn)金流，而且規(guī)模很大呢？他們的現(xiàn)金流的來源是哪？基本而言，其來源可以分成三類：行業(yè)內(nèi)的儲蓄、信貸和資本市場。
以汽車零部件為例，A股零部件上市公司為整車廠墊付了2355億賬期和庫存，其中欠上游1282億，借款1375億，上市募集694億，總計3351億。其中充足的現(xiàn)金流造就了大型的零部件企業(yè)才能使得其能通過資本市場進(jìn)行融資。一級零部件商又會欠二級的，二級又會欠三級的。因此對整個行業(yè)而言，借款和行業(yè)積累的利潤是最重要的資金來源。
美國生鮮食材行業(yè)的鏈條是餐廳——Sysco——食品加工商——農(nóng)場，并沒有如汽車產(chǎn)業(yè)那樣多層級的分?jǐn)傮w系。但除了農(nóng)場外，其他人都是正現(xiàn)金流，這錢來自哪呢？貸款！
美國2019年農(nóng)場的貸款總額為4160億美元，整個美國農(nóng)場的年產(chǎn)值3890億，其中谷物和禽肉各占一半。簡單說，美國農(nóng)業(yè)下游所有公司的現(xiàn)金流其實都是由貸款支撐的。
但這不是終點，美國農(nóng)場貸款的2/3是土地抵押貸款，整體抵押率約為1.5折，壞賬率2.2~2.5%。美國是通過將農(nóng)村土地進(jìn)行了資產(chǎn)化和流通化，降低了信貸進(jìn)入的成本。這點是與中國最大的區(qū)別，中國農(nóng)村土地還未正式流通。
土地的資本化會促使土地集中度大幅提高。農(nóng)場需要不斷投入新機械和技術(shù)來提高產(chǎn)量降低成本，農(nóng)業(yè)變成資本密集型，這使得大量小農(nóng)場被淘汰。農(nóng)村土地資本化在全世界發(fā)達(dá)國家都有發(fā)生，因為農(nóng)業(yè)是最早全球化競爭的行業(yè)。越集中的土地意味著越低的農(nóng)產(chǎn)品價格，這就是為啥美國豬肉牛肉價格那么低。
土地資本化的好處在于可以大幅降低貸款的成本，美國農(nóng)業(yè)商業(yè)貸款利率在4.5%左右。中國農(nóng)村土地資產(chǎn)抵押，銀行需要評估農(nóng)民和經(jīng)銷商的風(fēng)險。而缺少集中化的農(nóng)村，單體抗風(fēng)險能力弱，貸款覆蓋成本高，使得銀行信貸的成本變高，只有宜信等小額貸款公司進(jìn)入，資金成本15~18%。小額貸款高利率也算是好的事情，尤努斯還因為創(chuàng)立鄉(xiāng)村小額貸款獲得2006年諾貝爾和平獎。
如此來看，對于中國的生鮮市場行業(yè)而言，破局之道是啥？
畢竟外部貸款少的情況，是所有分散小亂差行業(yè)2B企業(yè)都要面對的難題。
我們前面說過現(xiàn)金流來自：行業(yè)內(nèi)的儲蓄、信貸和資本市場。中國的信貸機構(gòu)一是看背景，二是看房產(chǎn)。因此主要流向是高資信企業(yè)（國企）、極少量通過保理ABS進(jìn)入流通行業(yè)，對應(yīng)的也是高資信主體的應(yīng)收賬款。
因此信貸指望不上、資本退潮，唯一的出路就是行業(yè)內(nèi)的儲蓄，所以生鮮食材行業(yè)想公司制的聯(lián)盟發(fā)展是必走的路徑。
