拋開(kāi)將給資本聽(tīng)的故事，便利蜂的盈利能力到底怎么樣？
北京是便利店荒漠這句話，正在被便利蜂改寫(xiě)。
誕生三年多，便利蜂已在全國(guó)的20個(gè)城市開(kāi)出了超1500家門(mén)店。今年5月，便利蜂宣布完成新一輪融資，并稱北京地區(qū)超500家門(mén)店在2019年已實(shí)現(xiàn)盈利，預(yù)計(jì)將于今年在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)門(mén)店?duì)I運(yùn)層面的季度盈利。
盈利一直是便利店可望而不可攀的高峰。實(shí)際上，目前能夠?qū)崿F(xiàn)整體盈利的便利店品牌屈指可數(shù)。據(jù)媒體報(bào)道，7-11、羅森、全家進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后一直未能跨過(guò)整體的盈利線。而便利蜂作為7-11的中國(guó)學(xué)徒，是如何做到的？
便利蜂于2016年12月21日成立，2017年2月開(kāi)出第一家門(mén)店，核心創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)幾乎都來(lái)自去哪兒，包括去哪兒的創(chuàng)始人莊辰超、原CFO趙軼璐等。
它的很多玩法都與傳統(tǒng)的便利店經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)背道而馳，例如數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)、堅(jiān)持直營(yíng)等，也因此從一開(kāi)始就吸引了眾多目光，也贏得了資方的青睞。據(jù)悉，截至今年5月，便利蜂已累計(jì)募集資金達(dá)15億美元，投資方包括全球頂級(jí)PE、國(guó)家主權(quán)基金、國(guó)際一流大學(xué)基金以及超大型互聯(lián)網(wǎng)公司。
“你的基因決定了你能不能把這件事做好，莊辰超是有技術(shù)思維和技術(shù)基因的，便利蜂要做的不是簡(jiǎn)單的根據(jù)數(shù)據(jù)來(lái)登記店鋪的進(jìn)銷(xiāo)存情況，而是要深入到每一個(gè)客戶畫(huà)像，跟蹤每一個(gè)客戶行為習(xí)慣，從而對(duì)這些人的消費(fèi)決策做預(yù)測(cè)?！庇⒅Z天使基金合伙人王晟稱。
自成立以來(lái)，便利蜂對(duì)外較為低調(diào)，但它的經(jīng)營(yíng)狀況一直受人關(guān)注。
對(duì)于盈利的原因，便利蜂方面告訴燃財(cái)經(jīng)，便利店在成立初期，銷(xiāo)售額與經(jīng)營(yíng)時(shí)間有線性關(guān)系，只要保持運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，銷(xiāo)售額會(huì)隨著消費(fèi)者認(rèn)知度逐漸加深而升高。便利蜂在北京開(kāi)店已超過(guò)3年，門(mén)店數(shù)量近600家，在持續(xù)運(yùn)營(yíng)中越來(lái)越得到消費(fèi)者的認(rèn)可。此外，便利蜂不斷優(yōu)化運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)，降低運(yùn)營(yíng)成本，提高規(guī)模，也提升了利潤(rùn)空間。
拋開(kāi)這一官方回應(yīng)，本文將從數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)、鮮食和自有品牌、選品、直營(yíng)等方面，對(duì)其盈利情況進(jìn)行拆解。
便利蜂的盈利點(diǎn)
任何一家盈利的公司都逃不開(kāi)四個(gè)字：降本增效。
按照零售業(yè)的基本三要素——房租成本、人力成本、供應(yīng)鏈成本來(lái)看，老牌日系便利店7-11的厲害之處在于超強(qiáng)的供應(yīng)鏈與物流配送體系，降低了供應(yīng)鏈成本，但即便強(qiáng)大如斯，面對(duì)北京市場(chǎng)高企的人力和房租成本，也只能選擇硬扛。
與之不同的是，依靠“數(shù)字化管理”，便利蜂首先解決了人力成本。
數(shù)字化管理，即對(duì)便利店的各環(huán)節(jié)進(jìn)行數(shù)字化采集，再通過(guò)算法分析做出運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)。通過(guò)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)選址，自動(dòng)進(jìn)行店鋪設(shè)計(jì)；根據(jù)消費(fèi)者需求輸出個(gè)性化SKU，直接給出采購(gòu)、展示、上架等指導(dǎo)等。
通過(guò)算法可以降低決策成本、提高人效，將每家店的店員維持在2-3人。一般情況下，一個(gè)便利店店長(zhǎng)的培養(yǎng)需要兩年，在便利蜂快速鋪店的前提下，這套算法能縮短店長(zhǎng)的培養(yǎng)周期，同時(shí)采用無(wú)人收銀，提升盈利空間。
這種改造在業(yè)內(nèi)引起了不少爭(zhēng)議。一方面在于前期投入過(guò)大，而算法的迭代未必能夠跟上實(shí)際運(yùn)營(yíng)的需求，據(jù)悉，便利蜂的系統(tǒng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)高達(dá)四五百人；另一方面，千店千面，商品擺放、搭配銷(xiāo)售（促銷(xiāo)）、處理店內(nèi)突發(fā)情況等問(wèn)題，離開(kāi)人來(lái)做判斷并不現(xiàn)實(shí)。
據(jù)資深零售從業(yè)者Annie觀察，便利蜂確實(shí)是在非常徹底地執(zhí)行數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，但建模和跑通數(shù)據(jù)都需要時(shí)間。
據(jù)她觀察，便利蜂店和店之間的銷(xiāo)售差異比較大，國(guó)貿(mào)附近的幾家店，年輕人比較多，銷(xiāo)量很好，但她家附近的社區(qū)型店面，顧客就非常少，其正向循環(huán)和反饋也就沒(méi)有那么好。
另外，過(guò)于依賴系統(tǒng)，便利蜂在前端對(duì)于顧客的服務(wù)和溝通上，也會(huì)有所欠缺。經(jīng)常去買(mǎi)咖啡的Annie發(fā)現(xiàn)，大部分時(shí)間，店長(zhǎng)都在監(jiān)督或是教人自助式結(jié)賬，另外的員工則需要照顧餐飲區(qū)域。
另一方面，便利蜂在供應(yīng)鏈方面下了功夫。
在日系便利店中，鮮食和自有品牌是主要的盈利來(lái)源，這和供應(yīng)鏈息息相關(guān)。鮮食一直是7-11的王牌，據(jù)悉，7-11在日本區(qū)域鮮食占所有商品銷(xiāo)售額的50%，鮮食與牛奶乳飲等日配商品占毛利的60%。
考慮到這一點(diǎn)，便利蜂早有布局。便利蜂集團(tuán)高級(jí)副總裁、運(yùn)營(yíng)CEO王紫曾擔(dān)任7-11高管、原鄰家便利店董事長(zhǎng)，得益于之前的經(jīng)驗(yàn)，2017年，便利蜂就出手投資了北京7-11鮮食合作工廠呀咪呀咪，此后又在華北和華東投資了多家鮮食工廠。
截至目前，便利蜂在北京已經(jīng)擁有兩家鮮食基地，并將于天津武清建造第三個(gè)鮮食供應(yīng)基地。據(jù)悉，便利蜂還有自己的內(nèi)部戰(zhàn)投，主投供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)。
2019年11月，便利蜂推出自有商品品牌——“蜂質(zhì)選”。根據(jù)官方說(shuō)法，現(xiàn)在便利蜂的鮮食和自有品牌的營(yíng)收占比基本與三大日系便利店持平。不過(guò)，有業(yè)內(nèi)人士對(duì)這一說(shuō)法持懷疑態(tài)度。
“便利蜂自有品牌開(kāi)發(fā)的腳步在加快，冷食、熱食、百貨物品上都做了自有品牌開(kāi)發(fā)，這對(duì)于提高毛利空間、優(yōu)化顧客感受，有一定的作用?！盇nnie稱。 同時(shí)，便當(dāng)、飯團(tuán)、配菜等鮮食并不是所有中國(guó)人都能吃習(xí)慣，因此幾乎所有打入中國(guó)的便利店都增加了“熱餐”，便利蜂也不例外。事實(shí)證明，定價(jià)30元以下、菜品定期更換的盒飯很受白領(lǐng)喜歡。到了2018年，盒飯熱餐就成為便利蜂的第一品類(lèi)，占據(jù)了近1/3的銷(xiāo)售額。
怎樣的便利店才能盈利？
現(xiàn)階段，便利蜂北京地區(qū)的門(mén)店只是整體盈利，也就是說(shuō)，肯定還有門(mén)店在虧損。那么，我們應(yīng)該如何判斷一家便利店的盈利能力？
一家便利店開(kāi)張，要經(jīng)歷選址、裝修、開(kāi)店的冷啟動(dòng)、冷啟動(dòng)之后營(yíng)收打平四個(gè)階段?！斑@個(gè)過(guò)程如果能夠在5個(gè)月以內(nèi)完成，就是一個(gè)非常優(yōu)秀的經(jīng)濟(jì)單元?！毙清Y本創(chuàng)始合伙人楊歌向燃財(cái)經(jīng)詳細(xì)拆解了便利店經(jīng)營(yíng)的過(guò)程。
具體來(lái)講，從選址選定之后，開(kāi)辦費(fèi)用就產(chǎn)生了，包含工商、物業(yè)、房租、水電、設(shè)備、SKU預(yù)付的帳期等。
“當(dāng)然，便利蜂的選址遵循的是一級(jí)商業(yè)地產(chǎn)、三級(jí)店鋪的規(guī)則，成本沒(méi)有想象的那么貴。舉個(gè)例子，它不會(huì)選擇北京三里屯太古里沿街的商鋪，一般都是選在太古里旁邊的社區(qū)里面，一個(gè)比較偏的位置。便利店的第一選擇永遠(yuǎn)是成本?！睏罡杞忉尩?。
裝修的時(shí)間一般就是空耗的時(shí)間，速度比較快的話，大概一個(gè)月就可以裝修完畢，速度稍慢些也不能超過(guò)三個(gè)月。裝修完之后，一般都是從其他店鋪調(diào)一個(gè)成熟的店長(zhǎng)過(guò)來(lái)，在當(dāng)?shù)匮杆僬腥?，?jiǎn)單培訓(xùn)之后上崗，這個(gè)過(guò)程一定要在一個(gè)月之內(nèi)完成。
由于是數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，在選址、裝修、店長(zhǎng)的培養(yǎng)上，便利蜂有一定優(yōu)勢(shì)，能有效壓縮時(shí)間。此前有媒體報(bào)道稱，便利蜂的店員的培訓(xùn)時(shí)間減少至5天就可以上崗。便利蜂也曾在知乎上“自曝”：便利店行業(yè)培訓(xùn)一個(gè)店長(zhǎng)需要2-3年，便利蜂只需要45天-6個(gè)月。
開(kāi)始運(yùn)營(yíng)之后，遇到的第一個(gè)難題就是冷啟動(dòng)，需要有一定的活躍周邊流量的能力。這種能力跟品牌和店長(zhǎng)個(gè)人的運(yùn)營(yíng)能力有很大關(guān)系，基本上需要一個(gè)月時(shí)間。啟動(dòng)完成之后，在不考慮攤銷(xiāo)的情況下，開(kāi)店之后的第二個(gè)月就要實(shí)現(xiàn)日常經(jīng)營(yíng)的收支打平。
之后進(jìn)入到第三個(gè)也是最關(guān)鍵的階段——收回開(kāi)辦成本。這里面有一個(gè)“18個(gè)月法則”，楊歌介紹，通常來(lái)講，如果能夠半年做到回本，那就是一個(gè)非常優(yōu)秀的店；如果用一年收回來(lái)，還算正常；如果用一年半（18個(gè)月）還收不回來(lái)，那就是一個(gè)較差的經(jīng)濟(jì)單元。
在便利店實(shí)際的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，想要得到穩(wěn)定的收入，就要在存貨的流轉(zhuǎn)周期、SKU以及耗損率等方面，維持一個(gè)穩(wěn)定的狀態(tài)。
“便利蜂的凈利潤(rùn)比例能維持在5%-10%之間，平均耗損率控制在3%-5%以內(nèi)，基本就能盈利，這跟它的選品有非常大的關(guān)系?！?nbsp;楊歌稱。
但為了控制成本，選品也會(huì)受到一些限制。楊歌介紹，便利蜂的SKU在3000個(gè)左右，平均每周要換150種商品，整體滿足了消費(fèi)者的基礎(chǔ)需求，但相比711、羅森，種類(lèi)更簡(jiǎn)單，因?yàn)殡S意擴(kuò)品類(lèi)，或者增加特殊的品類(lèi)，會(huì)導(dǎo)致管理成本迅速上升。
只做直營(yíng)，能撐多久？
便利店的生意想要賺大錢(qián)，勢(shì)必涉及到規(guī)模換增長(zhǎng)的區(qū)域擴(kuò)張。
但便利店的擴(kuò)張并不容易，全家、羅森等便利店，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)超過(guò)15年，各自門(mén)店數(shù)也僅有2500余家。
然而截至2019年9月25日，便利蜂宣布全國(guó)門(mén)店數(shù)已突破1000家。當(dāng)時(shí)，便利蜂執(zhí)行董事薛恩遠(yuǎn)表示，按照內(nèi)部規(guī)劃，原本3年內(nèi)開(kāi)店1000家的目標(biāo)已提前完成，便利蜂已將未來(lái)3年的門(mén)店目標(biāo)數(shù)上調(diào)至1萬(wàn)家。
野心不小。更為反常的是，便利蜂一直堅(jiān)持直營(yíng)店模式，這是難以想象的。在一般的商業(yè)邏輯里，加盟制與開(kāi)店速度是相輔相成的，但便利蜂不僅不開(kāi)放加盟，還多次公開(kāi)回應(yīng)“虛假加盟廣告”，提醒公眾勿信加盟騙局。
對(duì)于堅(jiān)持直營(yíng)的做法，業(yè)內(nèi)人士有不同看法。 Annie認(rèn)為，便利蜂直營(yíng)或許是出于無(wú)奈，現(xiàn)在便利蜂還有大量店面不盈利，即使開(kāi)放加盟，也不一定能吸引到客戶?，F(xiàn)在市面上的外資加盟店，通常都是在盈利和運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定之后，才開(kāi)放加盟。
另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，在早期的快速發(fā)展中，堅(jiān)持直營(yíng)是為了打磨經(jīng)營(yíng)能力和驗(yàn)證經(jīng)營(yíng)模式，自營(yíng)可以保證強(qiáng)管控，以及經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行?！氨憷涞臄?shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)模式，也需要足夠多的直營(yíng)店經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證，從自營(yíng)再到加盟輸出是比較可靠的路徑。”愛(ài)分析高級(jí)分析師黃勇稱。 有業(yè)內(nèi)人士稱，直營(yíng)跟加盟的區(qū)別在于，對(duì)上游的議價(jià)能力以及自有供應(yīng)鏈的效率要求更高，“直營(yíng)便利店國(guó)內(nèi)真的沒(méi)幾個(gè)人敢做?！被蛟S，正是由于便利蜂的直營(yíng)模式，加強(qiáng)了它的“數(shù)字化管理”，在一定程度上緩解了運(yùn)營(yíng)難以跨區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化、管理成本過(guò)高、經(jīng)驗(yàn)難以復(fù)制等行業(yè)難題。 但無(wú)論怎樣，直營(yíng)模式將給公司管理成本、盈利能力帶來(lái)更大考驗(yàn)，背后需要雄厚的資本支撐，即使便利蜂此前已有幾輪大規(guī)模的融資，快速擴(kuò)張也存在一定的隱患。 平均用12個(gè)月收回一家店的開(kāi)辦成本，已經(jīng)是很不錯(cuò)的商業(yè)模式了，但如果在未來(lái)三年里，每年平均擴(kuò)張3000家店，勢(shì)必面臨資金壓力。“這個(gè)時(shí)候無(wú)論店面的運(yùn)營(yíng)多好，都會(huì)出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金流模型。不開(kāi)放加盟，資金流轉(zhuǎn)會(huì)出現(xiàn)較大問(wèn)題?！睏罡璺Q。 對(duì)于便利店來(lái)說(shuō)，加盟、融資、店面快速盈利一般是資金的三大來(lái)源，但這三點(diǎn)都有非常大的難度。 同時(shí)他認(rèn)為，如果資金鏈跟不上，又要快速擴(kuò)張，相當(dāng)于既要馬兒跑得快，又要馬兒不吃草，這時(shí)候會(huì)出現(xiàn)更多隱患。 加盟是其中一個(gè)解決方法，但是會(huì)使得店面運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化降低?！霸谶@個(gè)過(guò)程中，它到底是選擇放慢速度增加培訓(xùn)，確保加盟的專(zhuān)業(yè)性，還是選擇快速加盟，有漏洞再說(shuō)，也會(huì)導(dǎo)致不一樣的結(jié)果?！睏罡璺Q。 如果走后面這條路，上一個(gè)這樣選擇的是瑞幸。
高速發(fā)展下的隱憂
便利店是近三年來(lái)中國(guó)銷(xiāo)售額增速最快的零售業(yè)態(tài)之一，其年均銷(xiāo)售增幅達(dá)到約20%，年均門(mén)店增幅接近10%。
其未來(lái)發(fā)展仍有巨大的想象空間。CIC灼識(shí)咨詢執(zhí)行董事朱悅稱，一方面，相較日本等發(fā)達(dá)國(guó)家，不論是單店覆蓋人口數(shù)、單店坪效，還是銷(xiāo)售額占社零總額比例，中國(guó)的便利店行業(yè)仍處于較低水平；另一方面，中國(guó)連鎖便利店目前仍主要集中于東部地區(qū)的一二線城市，其他地域及城市的率先布局，將會(huì)帶來(lái)更多的市場(chǎng)增量。
一路走來(lái)，無(wú)論是商業(yè)環(huán)境還是便利蜂自己講的故事，都看似暢通無(wú)阻，但這家明星公司依舊要面臨不少難題。
便利蜂自己的適應(yīng)性需要擴(kuò)大。便利蜂現(xiàn)在的店面，主要集中在寫(xiě)字樓和商圈，服務(wù)于白領(lǐng)用戶，目前只少量開(kāi)設(shè)了社區(qū)店。它如何以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)在更大的市場(chǎng)里擴(kuò)張，它能否真正成為服務(wù)于社區(qū)的便利店，和7-11、甚至是中大型商超直接競(jìng)爭(zhēng)，還有待考察。
同時(shí)，在楊歌看來(lái)，便利蜂現(xiàn)在還只能選擇一二線城市，即相對(duì)來(lái)講信息化程度高、顧客平均素質(zhì)高的地方。便利蜂自主結(jié)賬的方式，在拓展的過(guò)程中可能沒(méi)有那么理想化，服務(wù)員要花大量時(shí)間進(jìn)行監(jiān)督和引導(dǎo)。
“一線城市中，便利店行業(yè)較為發(fā)達(dá)的上海、深圳、廣州較難滲透。便利蜂數(shù)據(jù)較為理想的大本營(yíng)是北京，因?yàn)榈靥幈狈?，天然便利店環(huán)境較差，所以好拓展，其在南方的門(mén)店尚未形成規(guī)模，還需要時(shí)間沉淀?！鼻?a href=http://m.ylg2400.com/show/JD.html target=_blank class=infotextkey>京東新通路戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人孟奇稱。 對(duì)此，便利蜂方面回應(yīng)燃財(cái)經(jīng)稱，便利蜂已在全國(guó)10個(gè)省、直轄市開(kāi)設(shè)了門(mén)店，今年會(huì)在這些省市持續(xù)開(kāi)店。
一二線城市布局完之后，是否能在低線城市里保持標(biāo)準(zhǔn)化，并控制成本，也是個(gè)問(wèn)題。有業(yè)內(nèi)人士向燃財(cái)經(jīng)分析，拓展一個(gè)新城市，首先要解決的是供應(yīng)商問(wèn)題，上海的便利店業(yè)態(tài)很健全，已形成品牌效應(yīng)，上游供應(yīng)鏈做了十多年已經(jīng)足夠成熟，便利蜂想要與之抗衡還有些難度。這跟永輝進(jìn)入一個(gè)省份，先在那片區(qū)域建大倉(cāng)和供應(yīng)商是差不多的道理。
在Annie看來(lái)，便利蜂的難題，還在于現(xiàn)在這種擴(kuò)張策略何時(shí)才能真正實(shí)現(xiàn)盈利，在發(fā)展的速度和質(zhì)量之間達(dá)到平衡?！斑\(yùn)營(yíng)基本功的加強(qiáng)需要時(shí)間，需要團(tuán)隊(duì)的磨合，并不是單純的數(shù)字化能夠打造的?！?/p>
其實(shí)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)并不是新鮮事。早在十幾年前，美宜佳就曾在門(mén)店安裝POS系統(tǒng)，對(duì)門(mén)店銷(xiāo)售和商品采購(gòu)做統(tǒng)一管理，但最終只有四分之三的門(mén)店照辦，余下的加盟商不惜選擇決裂，退出加盟。
其實(shí)，數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)這件事，最重要的不是模型本身，而是執(zhí)行的人是否一開(kāi)始就相信、理解并貫徹了這套模型，以及復(fù)制化之后，與人的磨合度能達(dá)到多少。
另外，前兩年的猩便利也嘗試過(guò)“去人化”，但沒(méi)有做成功，是因?yàn)槿ト嘶欢ú荒芙虠l，不能為了去人化而去人化。“質(zhì)檢、分揀，是所有零售店面最難的事，它遠(yuǎn)比要引流、監(jiān)管結(jié)賬難得多，這件事情沒(méi)有辦法完全去人化?！睏罡璺Q。 此前便利蜂自身也有過(guò)無(wú)人貨架的失敗經(jīng)驗(yàn)，但如今，便利蜂不再聲稱自己是無(wú)人便利店，整件事就開(kāi)始變得更有想象空間。
