近日，由浪潮新消費主辦的“大浪淘沙?2020新消費進化者峰會”在線上隆重舉辦，峰會圍繞大家最關(guān)切的“新電商、新零售、新品牌”幾個核心命題展開，整場直播超過5個小時，吸引了兩萬多名新消費領(lǐng)域的創(chuàng)始人、高管、投資人參加。
在峰會上，弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾圍繞新品牌成長這條主線，深度分享了對品牌和流量平臺本質(zhì)，二者長期博弈的關(guān)系，以及新品牌如何實現(xiàn)冷啟動的最新看法。
弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾
翁怡諾認為，品牌是要和流量糅在一起來看的，零售平臺進化的主線，本質(zhì)上是流量成本和供應(yīng)鏈效率的不斷博弈。
品牌方要和平臺流量端互動互利，逐步博弈形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。但在階段性增長之后，雙方之間的矛盾可能會激化，品牌要構(gòu)建出自己多渠道運營的能力，甚至最后不得不選擇構(gòu)建出自己的私域流量平臺邏輯。
在翁怡諾看來，品牌的本質(zhì)是一種消費者的認知效率，同時也是動態(tài)地構(gòu)建消費者認知的“池子”，長期在累積認知資產(chǎn)。對于創(chuàng)業(yè)者來說，必須非常長期持續(xù)地綜合投入和維護，才能實現(xiàn)其價值和更好地盈利。
最后，他還總結(jié)了新品牌的重點趨勢和應(yīng)對策略，以及實現(xiàn)冷啟動的方法論，給入局創(chuàng)業(yè)者提出了自己的建議。
作為從事風險投資、私募投資20多年的老司機，過去八年翁怡諾一直專注于大消費領(lǐng)域，并形成了一套深刻、獨到的行業(yè)認知體系。效果是顯著的，他投資了包括家家悅、藍月亮、好享家、生鮮傳奇、錢大媽等消費頭部項目，弘章資本的神秘面紗也逐漸顯現(xiàn)，成為當前最專業(yè)的消費投資基金之一。
如何思考品牌的本質(zhì)，并在這波新品牌浪潮中，理解底層規(guī)則，形成自己獨特的壁壘？希望這次分享對消費創(chuàng)業(yè)者有所啟發(fā)。
一、談品牌為什么不能脫離流量
今天我跟大家分享的主題叫《新品牌與新流量的未來》。3年前我出過一本書《新零售的未來》，也是在后續(xù)開始跟大家分享更多關(guān)于品牌的一些認知和理解。
弘章資本是目前市場上幾家專注于消費行業(yè)的頭部基金之一，我們主要是在這幾個領(lǐng)域來定義大家所說的大消費。
第一塊是零售連鎖和類平臺模式。
第二塊是優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈和品牌。
第三塊是科技與服務(wù)。
今天要講的是品牌，弘章的思路和很多公司或者研究機構(gòu)不太一樣，我們始終會把品牌跟流量揉在一起來研究。
脫離了流量實際上是不能談品牌的，所以我們開場第一個就要跟大家講，流量的本質(zhì)是什么？
1、流量的本質(zhì)就是有信任的消費者時間，無論是線上還是線下場景
我們認為，流量的本質(zhì)是有信任的消費者時間。無論是線上還是線下的場景，商家都在干一件事情，就是爭奪消費者的時間。消費者在這上面花的時間夠多，就意味著會變成一種流量的概念。
所以我們從一個商業(yè)企業(yè)的核心目標來看，構(gòu)成它收入的是什么，可以看到的是：
第一，關(guān)于流量的問題。
第二，購買率。
第三，客單價。
第四，購買頻次。
我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)追求的目標是成本更低地獲得更多顧客流量，更高購買率和更高的顧客忠誠度 (忠誠度帶來更高的客單價和購買頻次)。
而低成本流量就是找到“人在哪兒”以提高顧客流量。人們從農(nóng)村進入城市，從城市進入互聯(lián)網(wǎng)，從互聯(lián)網(wǎng)進入移動互聯(lián)網(wǎng)，業(yè)態(tài)只有相應(yīng)變化，才能最高效率的獲得顧客流量。
2、零售平臺進化的主線，本質(zhì)上是流量成本和供應(yīng)鏈效率的不斷博弈
平臺化的零售企業(yè)也一定會有一條主線，一端是獲客端，就是流量成本；另外一端就是供應(yīng)鏈。
那么整個的零售連鎖和電商的演化過程，其實就是一個不斷迭代流量場景，流量成本在不斷降低的過程。但真正商業(yè)模式的興起或者衰落，往往是由最終的供應(yīng)鏈來決定的。
比如我們看到這張圖中，最早期的商業(yè)場景，從農(nóng)村集市到百貨、標準超市出現(xiàn)，后面到大賣場、購物中心時代，再到小業(yè)態(tài)出現(xiàn)，比如社區(qū)店，便利店，以及大量的專業(yè)連鎖等。
包括我們看到，在六七年前B2C電商一下子提的很快，過去兩三年社交電商、新零售的興起，所有這些概念的興起，往往是因為原來的流量成本過高，它難以再支撐當時的商品結(jié)構(gòu)，所以必須形成更有效率的供應(yīng)鏈，才能形成一個更好的商業(yè)閉環(huán)。
所以零售平臺進化的這條主線，本質(zhì)上就是流量成本和供應(yīng)鏈效率在不斷博弈，由簡入繁，化繁為簡的過程。
二、品牌和流量的平臺的關(guān)系到底是什么？
下面我跟大家分享一個核心的思考，品牌方跟流量平臺，它們的關(guān)系到底是什么樣的？
實際上這是一個非常本質(zhì)的問題，很少有人講這個，我給大家捋一下思路。
1、品牌和平臺方互動互利，要形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系
品牌賺的是什么錢，平臺賺的是什么錢，本質(zhì)是什么？實際上品牌方和平臺流量也存在一個長期博弈的關(guān)系。
首先什么是平臺？不只有電商，線下零售也是平臺。而平臺干的活，本質(zhì)上是在做流量的分發(fā)，它的變現(xiàn)一是靠賣商品，一種是靠廣告。
品牌方要和平臺方互動、互利，最后形成一個戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系。但總體而言，平臺流量方是規(guī)則的制訂者，是整個生態(tài)的設(shè)計者，所以在兩者博弈之中，平臺是相對強勢的，品牌是相對弱勢的。
那對新品牌來說，你要在這么多同類中競爭出來，實際上要能夠展示出你對于這個平臺的價值。當平臺傾斜資源，給你更低的流量成本，這個階段就會出現(xiàn)品牌高增長和低盈利的階段，很多新的品牌就是這么起來的。
所以新的品牌方首先一定要在和其他品牌博弈過程中，找到一個獨特定位，并且在站外形成一定的營銷力和影響力，形成和其他流量平臺一起合作起量銷售的案例。
這個時候，主流平臺往往會需要和品牌方形成一個戰(zhàn)略關(guān)系，給與最有價值的資源來支持。當它支持之后，品牌當時賺的錢是什么呢？其實就是平臺收割其他品牌，來支持“戰(zhàn)略伙伴”補貼的錢。
這個階段，會出現(xiàn)量利齊升的最優(yōu)結(jié)果，大家也都相處得非常愉快。
2、在階段性增長之后，品牌和平臺方的矛盾在哪里？
但是任何一個品類，實際上在任何一個平臺，總的規(guī)模都會遇到天花板。當這個品牌方的增速開始下滑，越來越接近于天花板時，平臺會干一件什么事情呢？它會去扶持其他品牌，保持流量分發(fā)的效率。
因為平臺也不希望品牌一家獨大，它真正的錢是收割更多的小品牌，保持不斷的流動。而為了多元化的收入結(jié)構(gòu)，這時候品牌會選擇在一定程度上脫離平臺，因為我已經(jīng)在平臺上賣不動了，我要再去挖掘一個新的低流量成本洼地的平臺。
這個時候，大家實際上就從同心同德，變成了有一定的離心離德了，雙方的矛盾開始激化。品牌方往往減少投入，或者轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略重點，而平臺方開始收割頭部品牌的利益，要求更多的費用，甚至于去支持它的競爭對手。
品牌最后在平臺上會出現(xiàn)什么情況呢？它會出現(xiàn)銷售上不去，產(chǎn)生較大虧損的狀態(tài)，甚至變成平臺里一個比較落后的品牌。
3、為什么品牌要進行多渠道運營和構(gòu)建自己的流量平臺邏輯？
所以，品牌方通常要構(gòu)建自己在多渠道賣貨的運營能力，它的總收入一定是多個渠道的總和。它需要與多個平臺進行價格和資源的博弈，比如它做了天貓也會做京東，做了京東也會考慮線下。
所以品牌方的收入跟利潤的釋放，不是一個線性的增長，而是一個階梯式的增長，某階段是高增長卻利潤很低，某階段是低增長卻能釋放出更高的利潤。
另外，每個平臺它的的轉(zhuǎn)化效率和資源能力是不同的，所以品牌在上面的天花板也是不同的。
平臺背后的流量往往是有它的特征，比如淘系中女生整體的比例非常高，小米平臺中男生占了絕大多數(shù)，所以品牌的品類特征往往要跟平臺背后的流量特征相匹配。
總體而言，品牌會呈現(xiàn)出階段性的投入期（供養(yǎng)平臺），階段性的紅利期（合作互贏）和階段性的矛盾期（互減資源）。因為平臺本身是生態(tài)化發(fā)展的，總體上肯定是扶持頭部品牌或商戶，收割金字塔底層的新商戶或新品牌。
這是一個不斷吐故納新的過程，本質(zhì)上就是平臺吸引流量，把流量作為資源分配到各品牌或商戶，而分配流量可以通過多種賦能的名義進行“變現(xiàn)”，比如超市堆頭資源，商場的最優(yōu)位置資源，電商的數(shù)據(jù)服務(wù)關(guān)鍵字資源等等。
但和過去在線下做品牌相比，電商平臺設(shè)計出流量分配的算法能力，遠遠高于線下平臺的能力，實際上它打的是一個更透明的仗。
所以，電商平臺的引流、分配流量的玩法越來越復(fù)雜，希望品牌方只能在階段性上抓到“bug”，階段性受益，從而樹立“頭部品牌”形象，驅(qū)動其他小品牌進行跟進投放。
而在品牌進入大體量全渠道覆蓋階段后，品牌方為了進一步成長，就不得不從平臺博弈的邏輯出發(fā)，選取自己構(gòu)建流量平臺的邏輯。這就是我們理解的品牌跟平臺之間的博弈關(guān)系。
4、另外一種類平臺的模式—S2B2C階段
值得一提的是，另外還有一個類平臺的模式—S2B2C階段。在這種模式中，我們會看到它是讓更多的小B端，去為品牌方服務(wù)，實際上是一個外包的概念。
平臺方作為S，它分利給小B形成自己游戲規(guī)則的生態(tài)，讓更多的小B去獲取C端流量，自己成為中心價值，在金字塔頂端分配資源。
這也是一條價值鏈的博弈關(guān)系。但是能否做S2B2C，明顯要受到品類結(jié)構(gòu)的約束，能否形成小B獲利的單店模型，也是我們要核心判斷的。
我們認為，多SKU多品類組貨是有長期價值的，相反，單一SKU爆款很難成就一家超級公司。
三、品牌的本質(zhì)是什么
1、品牌核心打造的是消費者的認知效率
下面我來分享一下弘章對品牌的認知，這個問題實際上很多咨詢機構(gòu)，品牌公司都講過不少的概念。
有的人說品牌是一種文化，有的人說品牌是一種認知，我們其實也是總結(jié)了很久，大概目前理解為這樣一個定義：
品牌是一定流量條件下的消費者認知和情感鏈接，最終它會是一種文化現(xiàn)象，所以品牌核心打造的是消費者的認知效率。
什么是認知效率？就是我們以多快的速度，讓消費者形成認知。以前針對我們的感官，用符號學，顏色學，用一個很短的詞語來表達這種認知，它成為了定位理論的核心理念。
但今天很不一樣的是，我們獲取信息的方式越來越碎片化，認知效率整體上是在下降的。所以我們看到了品牌的兩大核心功能：一個是叫信任，比如我一看到這個LOGO，就相信它的品質(zhì)；一個叫彰顯不同，大家通過品牌來區(qū)分世俗的地位和審美。
2、品牌也是消費者認知的“池子”
通過這些年投品牌的經(jīng)驗，我們也形成了對品牌的另一重理解，叫做什么呢？
品牌是一個消費者認知的池子，它實際上處在一個長期積累的過程。消費者每次和產(chǎn)品或場景進行一次接觸，就會向這個池子里面增加或減少一點“認知分值”。
比如每一次消費者投訴就是一次減分，每一次營銷廣告投入或者消費者的正向體驗，就是向池子里面充值。
當池子里的“認知分值”滿到一定階段后，就可以兌換一些，盈利并實現(xiàn)變現(xiàn)。反之，如果一直在消耗池子里的分值，品牌資產(chǎn)價值就會逐步消減。
這是一個非常形象的比喻，最后品牌價值就是一個非常長期持續(xù)地綜合投入和維護的結(jié)果。積累到一定程度，就可以變現(xiàn)一下。
3、當下做新品牌的七點策略
在理解品牌本質(zhì)之后，我們再來看新舊品牌的差別。
舊品牌是什么？實際上舊品牌轉(zhuǎn)化商品的交易鏈路非常長。比如媒介先從電視、戶外媒體，渠道通過多層代理商、經(jīng)銷商，再最后到達用戶。
我們可能是從電視里看到了一個很強認知的廣告，過了很久之后，在超市里想到這件事情，才會形成認知轉(zhuǎn)化。
新品牌就不一樣，它的鏈路非常短，能夠快速地通過數(shù)據(jù)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的驅(qū)動，依托平臺、私域，甚至是直播，更快更直接地觸達消費者。
那我們再來看，今天做新品牌有哪些策略？其實每個點都是一篇大文章。
第一，今天做新品牌一定要想好，我如何增加老客戶的活躍和轉(zhuǎn)推薦。老客戶的維護和復(fù)購是做品牌非常有效的一種轉(zhuǎn)換方式，因為消費者教育和新客戶的獲取，在營銷里是非?；ㄥX的。
第二，現(xiàn)在新品牌越來越重要的一種玩法，就是構(gòu)建會員制。今天我們的移動互聯(lián)網(wǎng)工具，比如通過小程序、訂閱制，為留存粉絲和服務(wù)核心會員，解決了很多技術(shù)層面的問題，這是過去想做而做不到的。會員制其實也是私域流量的核心。
第三，新品牌還需要學會打造超級場景，線下不是沒有用，而是形成品牌體驗非常好的陣地。我們通過超級場景，可以快速地讓消費者形成網(wǎng)紅打卡，形成各種跨界的活動，很好地推動品牌認知。今天電商平臺要支持這個新品牌，有特別網(wǎng)紅的線下流量，也是給資源的一種重要邏輯。
第四，眾籌式的互動營銷，也是一種非常有意思的做品牌的方式，小米玩的比較好。大量新品其實可以通眾籌位的方式，提前跟消費者進行溝通，讓他們參與到品牌生產(chǎn)和制造的過程中來。這樣的話，會更大程度上形成互動的消費行為。
第五，用沖突感制造營銷點，獲得注意力。這是現(xiàn)在做新品牌效率比較高的一種形式，因為有了矛盾往往會形成話題，形成吸引大家眼球的點。
第六，聯(lián)合品牌跨界營銷?，F(xiàn)在單一品牌的粉絲數(shù)都是有限的，所以就出現(xiàn)了跨界的品牌營銷。近兩年國潮在這塊玩的很好，比如故宮和多種品類的聯(lián)合營銷。包括當新品牌在達到一個相當規(guī)模后，實際上做不動了，當它不能夠再覆蓋多個品類的時候，你就要想到去做品牌的跨界營銷。
第七，品牌矩陣。今天我們做新品牌看到的另外一種思路是，它一開始就是一個品牌矩陣，以此來形成更多消費者的細分定位。一些平臺也不甘寂寞，開始自己做品牌了，以及零售商在做的自有品牌，都在展現(xiàn)這一趨勢。當然先后的邏輯是另外一個問題。
4、兩個重點趨勢：品牌人格化和國潮新時代
下面我想聊聊，新品牌越來越在強化的幾個方向、趨勢。
第一，情感連接在品牌里面至關(guān)重要。
很多時候我們看到品牌能夠引起共鳴，實際上它背后是一個情感安放的地方。
比如人類第一選擇的肯定是跟人社交，所以一開始大家就試圖把情感建立在人身上，形成了很多品牌的認知，代表了很多的精神，比如有代表英雄主義的品牌，代表柔情的品牌，代表親情的品牌，這樣通過品牌引起不同維度的情感鏈接，是非常主流的一種方法。
最近幾年寵物興起，實際上是我們把越來越多的情感，開始寄存在寵物身上，所以這些品牌對寵物進行了一種人格化，形成了更多人與寵物之間關(guān)系的情感特征、表現(xiàn)。
另外，潮流玩具是什么？就是人把情感寄放在了物件上，寄放在了一個玩偶身上，這也是一種新的情感安放形式。所以在這里面我們會看到，品牌在相當程度上，是具有情感連接屬性的。
第二，消費心理“換代”，正在掀起“國潮”新時代。
國潮實際上是今天的年輕人，受中國大國崛起、物質(zhì)條件越來越豐富，這樣一個宏觀背景下的影響。他們對國潮品牌，是充滿自豪，甚至是依賴的，這跟過去70后、80后非常認同外資品牌，有很大的不同。
加上這些年中國的供應(yīng)鏈能力也超級強悍，讓我們的新品牌擁有了非常好的制造能力，在調(diào)性、設(shè)計感，包括整體口味上也都在不斷提升，與國際高水平接軌。
所以，新“國潮”品牌將中國文化特色的元素與潮流產(chǎn)品完美融合后，有別于其他外國潮牌和傳統(tǒng)意義的潮牌，實際上創(chuàng)造了一個新興的潮流趨勢，它滿足了年輕消費者標新立異和個性化的追求，以及一種文化認同的需求。
比如上海知名的中式糕點品牌唐餅家，就是從唐風入手，詮釋了唐朝盛世文化的內(nèi)核，把超高顏值的中式糕點的“不甜不膩，匠心美食”的品牌認知傳播給消費者。
四、新品牌如何實現(xiàn)冷啟動
最后，既然你是新品牌，意味著什么？意味著你本身并沒有那么多人的認知，而且你的規(guī)模還比較小，或者預(yù)算一般很有限。那怎么來做新品牌呢？這里面需要一些方法論，所以我們總結(jié)了冷啟動的幾個核心點。
第一個要點是“給品牌起個好名字”。
對于一個新的產(chǎn)品來說，有個容易被消費者記住并有調(diào)性的品牌名字，非常重要，這樣消費者可以快速被吸引，并且你的傳播成本也可以降低。所以品牌名最好比較簡短，太長的拼寫不容易記住。
有些中文名字可以帶來很好的品牌聯(lián)想，能傳遞給消費者一些良好的感受。比如清潔洗衣品牌“藍月亮”就很有調(diào)性，藍色有清澈干凈的顏色符號感，月亮本來就是柔美的、女性化的象征，這個名字一下子把你的品牌層次和情感內(nèi)涵表達出來了。
第二個要點是在包裝設(shè)計上形成突破點。
這是投入相對低，但收效很高的品牌策略。我們可以通過新意的包裝設(shè)計快速吸引用戶，并且區(qū)別于“老品牌”，形成嘗新的體驗。但先要確定新品牌的目標客戶，有什么樣的審美喜好和人格標簽，進而從包裝設(shè)計角度看如何與之相適應(yīng)。
消費者會從包裝上對產(chǎn)品功能、口感等價值點進行預(yù)判，看是否滿足她們的需求。尤其被稱為“視覺動物”的女性消費者，非常重視顏值，容易被好看的設(shè)計俘獲。
并且，我們還可以通過高水平的產(chǎn)品包裝來制造社交話題，特別是聯(lián)名款和禮盒，消費者收到包裹和第一次開箱的過程，都是營銷的重要步驟，大家也愿意拍照并在朋友圈進行分享和傳播。
第三要點是對標國際市場和電商數(shù)據(jù)進行選品。
品牌冷啟動核心還是在產(chǎn)品品類上，如果本質(zhì)只是和其他產(chǎn)品類似的產(chǎn)品力，就很難形成對老品牌的突圍機會。在歷史上，所有當時的新品牌往往都是一次“品類創(chuàng)新”的逆襲戰(zhàn)。
第四個要點是小步快跑，低成本試錯，供應(yīng)鏈打磨。
一個是對產(chǎn)品的反復(fù)試錯。選出幾款數(shù)據(jù)不錯的產(chǎn)品，小額度、低成本、多渠道地測試、測款。二個是了解市場的真實反映。低成本試錯是新品牌存活必須要經(jīng)歷的階段。
第五個要點是內(nèi)容種草。
對于冷啟動最有效的策略，就是各個內(nèi)容平臺種草，進行內(nèi)容營銷。內(nèi)容種草絕對是成本最低，持續(xù)時間最久的流量入口。
在內(nèi)容種草方面，要根據(jù)目標用戶的特點，把賣點越精煉越好。種草的邏輯是站外全渠道引流，淘系實現(xiàn)收割。
第六要點是聚焦流量資源，打突破戰(zhàn)。
聚焦資源，放大單品力求突破，盡一切可能地獲取用戶，因此做產(chǎn)品不要怕分得太細，怕的是你分得不夠細。集中引爆，新品牌才有一點點機會。
第七個要點是爆款單品打透策略。
如果品牌的核心單品或者某個細分類目快速增長之后，千萬不要就擴充生產(chǎn)線，上一堆的SKU，而是堅持持續(xù)投入，繼續(xù)深挖?？梢栽谶@個爆款基礎(chǔ)上通過禮盒、聯(lián)名款、節(jié)日款等方式，進行對外衍生。
最后，我們再來看品牌的整個成長路徑。實際上，品牌的產(chǎn)生往往是因為渠道變革，在老的渠道中，品牌會形成壟斷性，每個品類中能跑的就跑出來了，跑不出來也就跑不出來了。
那什么時候有機會？在渠道變革，流量成本開始變革的時候，會給新品牌創(chuàng)造出特別好的機會。
但這個時候的困難點是什么？是今天你要做一個30億收入的品牌其實非常困難。
因為現(xiàn)在的流量渠道很難支撐這么大體量的品牌，實際上任何一個品牌做到一定規(guī)模以后，都面臨著多個流量碎片化平臺帶來的整體運營成本的上升。
比如有人專門負責京東，有人專門搞天貓，有人專門負責小米，有人專門搞線下超市。
每個渠道的玩法都不一樣，我既要了解規(guī)則，又要去不斷地適應(yīng)這些平臺的變化，所以非常痛苦，它們在品牌發(fā)展的過程中，最后帶來的整體運行效率是在下降的。
這里面還涉及一個新的問題，就是做公域和私域流量的權(quán)衡。就目前這個時間節(jié)點來看，我們認為，公域流量的轉(zhuǎn)換還是最有效率的，它還是一個主戰(zhàn)場。
但從長期來看，私域相當于品牌商的一塊自留地，你要把一些核心用戶、粉絲，沉淀在自己的體系里，它可能是未來進行更低成本轉(zhuǎn)化或者測試用戶最好的陣地。
往后來看的話，由于媒介、渠道、供應(yīng)鏈這三者關(guān)系的變化和博弈形成的新環(huán)境，我認為，將來做大品牌的難度越來越高，但會涌現(xiàn)更多2-5個億之間的中小品牌。
新品牌核心要通過用戶運營來做大，也就是構(gòu)建自己在公域流量和私域核心粉絲上的運營能力。但走到最后，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈還會是核心壁壘。
五、問答：社區(qū)零售、單品爆款、品牌創(chuàng)業(yè)
問：翁總之前投生鮮傳奇、錢大媽等社區(qū)零售項目，怎么看待社區(qū)零售下一個階段的發(fā)展？
翁怡諾：我們會看到，社區(qū)商業(yè)因為它的便利性，整體需求是在上升的。包括這次疫情，不僅一二線城市更多的消費者被教育，其實更低線的城市也形成了網(wǎng)上無接觸式到家服務(wù)的這種需求。所以這次疫情實際上是整個社區(qū)商業(yè)的一次大爆發(fā)。
從更具體的零售形態(tài)上來說，是以原有零售商的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，增加一部分到家，一部分社區(qū)拼團。我們認為這其實是更健康的，但從運營的難度來說，因為那兩個東西它們原來都不熟悉，所以無論工具上還是運營的效率上，都有一個打磨的過程。
但這種有供應(yīng)鏈基礎(chǔ)的企業(yè)嫁接新流量玩法，是不虧錢的，而且還帶來增長，這是我的觀點。
問：很多新品牌都是因為某一個單品爆款起來的，但是它要持續(xù)地輸出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或者擴品類的話，你有有什么建議？你看好的一個新品牌發(fā)展路徑是什么樣的？
翁怡諾：任何一個品牌成長的路徑，實際上都是一個效率問題。所以它一定是從單款突破的，只是突破到什么程度？
突破到漲不動了，我們才會趨向第二曲線，思考能不能再做一個品類出來。否則你所有的資源都應(yīng)該去做同一個東西，等到市場競爭環(huán)境平衡了，你也打不動別人，別人也打不動你，大家都開始平衡地掙這點錢，這個時候就差不多了。
問：現(xiàn)階段或者往后，創(chuàng)業(yè)者如果要做一個新品牌的話，你有什么建議？
翁怡諾：第一個核心還是選品，今天選品的邏輯其實更容易，大家都是在電商大數(shù)據(jù)里去做數(shù)據(jù)化選品。
相比而言，今天做一個品牌的難度大大降低了，因為基礎(chǔ)設(shè)施那里，流量轉(zhuǎn)換的方法論也在那里，更多的是你能不能整合出一個特別棒的產(chǎn)品，同時又深諳某一種流量渠道玩法。
這個時候，你就會形成一個流量跟新的品類的對接，快速起量，然后把各種資源資源都用足。
