7月29-30日，由托比網(wǎng)、AMT企源、上海市中小企業(yè)研發(fā)外包服務中心聯(lián)合主辦的“2019中國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領袖峰會”上，恒業(yè)資本創(chuàng)始合伙人、HCR慧辰資訊獨立董事江一接受了托比網(wǎng)分析師旭寧的獨家專訪，圍繞產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領域的各類問題，包括中國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領域的發(fā)展現(xiàn)況、中美產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)場景差異、中小企業(yè)競爭優(yōu)勢培育、資本機構如何捕捉行業(yè)獨角獸等不同維度，探討了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)浪潮中企業(yè)服務突圍路徑等問題。
在消費互聯(lián)網(wǎng)階段，絕大多數(shù)商業(yè)本質(zhì)是流量變現(xiàn)，內(nèi)在邏輯講究的是搶增量、搶用戶、搶時間；在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)階段，是進入到存量時代，講究的是價值創(chuàng)造，絕大多數(shù)商業(yè)本質(zhì)是產(chǎn)業(yè)場景數(shù)字化。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的基本定義是，以數(shù)字化、智能化、網(wǎng)絡化方式重塑現(xiàn)代制造與科技創(chuàng)新的融合業(yè)態(tài)，具體來講，是以物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、智能硬件在產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的加速應用為途徑，以互聯(lián)網(wǎng)金融和產(chǎn)業(yè)第三方平臺為杠桿，用網(wǎng)絡化、智能化方式整合生產(chǎn)制造、科技創(chuàng)新、交易貿(mào)易、倉儲物流資源，最終通過與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的融合創(chuàng)新，為產(chǎn)業(yè)升級注入新的活力。
旭寧：您是如何看待“2019年是中國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展元年”的這一說法，以及在過去幾年國內(nèi)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展都經(jīng)過了哪些階段？
江一：受益于人口紅利，我國消費互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展，取得了舉世成就。也正是因為擁有巨大的消費互聯(lián)網(wǎng)市場，使得企業(yè)服務顯得不那么重要，長期以來產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)未得到足夠重視。2019年，人口紅利消失殆盡，企業(yè)紅利形成，加之企業(yè)本身發(fā)展管理成熟度逐漸提高、基礎設施和中間件不斷成熟，三大因素交匯融合，共同決定了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的到來。
一張產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)全景圖，能把整個演進過程給說的很清楚，如果探索階段也算的話，實際上在一九三幾年就有人開始研發(fā)一些跟計算機相關的底層技術了，互聯(lián)網(wǎng)也是用了將近三四十年的時間才得以普及，而我們現(xiàn)在更關注的是去看哪些技術開始進入爆發(fā)期。另外任何賽道的爆發(fā)，都不是偶然的，都有個很重要的原因就是社會的底層基礎設施開始不斷更迭。比如在這張圖上，可以看到技術應用和網(wǎng)絡演進就是基礎設施更是前置條件。如果從時間節(jié)點推斷，一項技術從底層到產(chǎn)業(yè)化的爆發(fā)期至少需要50年；從資本視角來看，要看爆發(fā)階段，3到5象限才是可以產(chǎn)業(yè)化復制的。
我認為目前我們談到的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的基本定義是，以數(shù)字化、智能化、網(wǎng)絡化方式重塑現(xiàn)代制造和科技創(chuàng)新的融合業(yè)態(tài)，以物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、智能硬件在產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的加速應用為途徑，以互聯(lián)網(wǎng)金融和產(chǎn)業(yè)第三方平臺為杠桿，以網(wǎng)絡化、智能化方式整合生產(chǎn)制造、科技創(chuàng)新、交易貿(mào)易、倉儲物流資源，通過與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)融合創(chuàng)新為產(chǎn)業(yè)升級注入新活力。
另外我們需要看到的是，對于國內(nèi)企業(yè)來講，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)還是一個近幾年才興起的新概念。但實際上，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在海外早已有了相當規(guī)模的發(fā)展。
旭寧：如果參照海外產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展邏輯，請您談下國內(nèi)消費互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)各自的價值是怎樣的？
江一：在消費互聯(lián)網(wǎng)階段，絕大多數(shù)商業(yè)的本質(zhì)是流量變現(xiàn)，是一種貼合PC和移動互聯(lián)網(wǎng)的人口紅利，呈現(xiàn)出不斷爆發(fā)式增長。內(nèi)在邏輯講究的是搶增量、搶用戶，搶時間；在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)階段，是進入到存量時代，講究的則是價值創(chuàng)造，體現(xiàn)出來的絕大多數(shù)商業(yè)本質(zhì)是產(chǎn)業(yè)場景數(shù)字化。可以說，紅利的殆盡，使得2019年后會有越來越多的公司及行業(yè)回歸價值創(chuàng)造。因此貫穿于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心點是：輕模式日漸式微，重模式將厚積薄發(fā)，越來越重場景，以數(shù)字化能力去定點賦能。也只有這樣才能提升全鏈條產(chǎn)業(yè)效率，才能基于產(chǎn)業(yè)視角做重做深產(chǎn)業(yè)鏈條，縱深貫穿產(chǎn)品-研發(fā)-設計-營銷-品牌-渠道。
價值創(chuàng)造是企業(yè)存在的意義，潮水退去裸泳的一個都跑不了，也是資源整合收斂、去產(chǎn)能去糟粕的過程。爭奪用戶總有見頂之時，紅利殆盡，如何挖掘產(chǎn)業(yè)價值、提升產(chǎn)業(yè)效率，是未來我們要直面的第一要務。
美國的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展與消費互聯(lián)網(wǎng)幾乎同步，在2000年前后迎來第一次發(fā)展高潮，目前已形成一個重要的、規(guī)模龐大的市場。與消費互聯(lián)網(wǎng)所提供的相近、單一的個人用戶需求不同，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)提供的主要是企業(yè)服務，每個企業(yè)所處的行業(yè)、規(guī)模、發(fā)展階段都不同，面臨的痛點和需求業(yè)也各有差異，因此就導致了企業(yè)服務的多樣性和復雜性，包括人們難以用簡潔的語言對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的類型進行嚴格準確的劃分和描述。
在我看來，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務企業(yè)主要有三類構成：
第一種是，提供云基礎設施服務：包括IaaS、PaaS和托管私有云服務，主要由大型軟件廠商和互聯(lián)網(wǎng)公司提供，例如：AWS、微軟Azure、谷歌云、阿里云和騰訊云。
第二種是，企業(yè)級SaaS：它涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個方面，相對通用的主要有市場云、銷售云、溝通云、財務云、采購云、客服云、HR云等七朵云，也不乏專注于垂直細分行業(yè)的SaaS廠商。就企業(yè)背景來看，企業(yè)級SaaS主要由兩類：一類是企業(yè)軟件廠商由授權許可模式向訂閱付費模式的云化轉(zhuǎn)型，以Oracle和Sap為代表；二是獨立SaaS廠商，例如Salesforce、Zendesk、Workday、Hubspot等。
第三種是，B2B交易服務：企業(yè)級SaaS主要提升企業(yè)在人、財、物等領域的管理效率，B2B交易服務主要圍繞電商和支付環(huán)節(jié)展開，以提升企業(yè)的交易效率。例如：支付服務商Square、購物車系統(tǒng)Shopify、零售科技服務商有贊和Wemob、B2B交易平臺等。
旭寧：希望您能具體的舉例一些國外優(yōu)秀公司，詳細的進行鏡像對比分析下。
江一：可以的。我記得在2014年3月，AT&T、Cisco、GE、IBM和Intel宣布成立產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)盟（IIC），旨在改進物理與數(shù)字世界的融合，更好地接入大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)關鍵產(chǎn)業(yè)領域的更新升級。另外在國際著名獨角獸公司行列中，也涌現(xiàn)出了WeWork、Palantir、Salesforce等產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領域的明星公司。可以看到，發(fā)達國家是如此重視產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。
我認為，其根本原因在于這些企業(yè)服務公司可以真實的驅(qū)動各類企業(yè)的成本降低和效率提升，對經(jīng)濟的影響可能比消費互聯(lián)網(wǎng)更為巨大深遠。美國GE公司曾做過預測，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將提高能效和資產(chǎn)效率及運營效率。以飛機、電力、石油、鐵路和醫(yī)療五大領域為例，如果產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)能提高效率1%的話，那2011～2025年就能節(jié)約2700億美元。如果產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)能使美國生產(chǎn)率提高1%～1.5%，未來20年美國人的平均收入將比當前提高25%～40%。
我們在回看到中國市場，目前中國經(jīng)濟正處于升級換擋的關鍵時期，繼續(xù)從資源密集型向技術密集型升級。在產(chǎn)能過剩的經(jīng)濟大背景下，如何降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，提升生產(chǎn)經(jīng)營效率，向價值創(chuàng)造靠攏，是每個企業(yè)在范式轉(zhuǎn)換時必須思考的命題。而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的使命就是用以互聯(lián)網(wǎng)為基礎的新技術解決這一問題，作為我們就是要尋找方向，抓住重點，關注大概率，大問題、大方向。
在這里，以美國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領域的明星公司的成長經(jīng)歷和成功關鍵作為重點內(nèi)容進行談下。比如以企業(yè)服務領域中的WeWork、Salesforce.com等兩家企業(yè)：
WeWork企業(yè)有三點內(nèi)容非常值得學習：
第一點是，領先的技術優(yōu)勢。WeWork十分擅長利用其數(shù)據(jù)和技術優(yōu)勢，通過優(yōu)化辦公室設計來提高企業(yè)客戶員工的工作效率，這是其他房產(chǎn)公司難以做到的。例如WeWork利用建筑信息建模（BIM）——對建筑物掃描并以3D形式顯示，以便更好地了解項目所需的時間和成本。同時，通過機器學習的方法來讓效率最大化。另外，WeWork的研究人員創(chuàng)建了一個神經(jīng)網(wǎng)絡，來對未來會議室的使用情況進行預測。特別是對神經(jīng)網(wǎng)絡系統(tǒng)的測試中，程序要比WeWork的人類設計師準確度提高40％。
第二點是，多元化的客戶。雖然WeWork起初吸引的大多是初創(chuàng)科技公司，但現(xiàn)在WeWork的客戶群體是日益多樣化的。數(shù)據(jù)顯示，截至今年3月1日，WeWork在二十二個國家有234個辦公空間，共計25.1萬個工位，為22萬會員提供服務。來自金融、法律和商業(yè)咨詢行業(yè)的客戶占到了21%，來自軟件開發(fā)行業(yè)的客戶占到了15%，來自廣告與公關、藝術與媒體以及科技服務行業(yè)的客戶分別占據(jù)了10%左右，上述這幾個行業(yè)的公司占到了客戶群體的59%。
第三點是，公司創(chuàng)造了愿意付費的價值。由于房地產(chǎn)價格居高不下，給各國企業(yè)都造成了巨大的成本壓力，全球各地的公司正在尋找方法來降低其辦公面積以削減成本，因為幫助企業(yè)客戶降低辦公成本是剛性需求。特別是在美國，由于財務會計準則委員會授權的在2019年生效的一項規(guī)定要求，上市公司要把房地產(chǎn)租賃責任作為其賬目負債。這很可能會使那些擁有大量租賃辦公空間的公司的杠桿率比現(xiàn)在高出很多，從而更加會促使企業(yè)想辦法削減其辦公面積。
另外，從成本節(jié)約的角度來看，WeWork估計可以為企業(yè)客戶節(jié)省25％至50％的相關運營費用。正是因為精準地搶先瞄準了市場痛點，WeWork 的收入在過去一年里的增長超過100％。并在去年2018年11月，又從軟銀獲得了增資30億美元，目前已成為了名副其實的全球“獨角獸”企業(yè)。
我們在來看Salesforce.com。這是我最熟的一個案例了，我自己也是用戶，我早期投資了國內(nèi)CRM領域的領軍企業(yè)，紛享銷客就是對標Salesforce，目前也是國內(nèi)該領域的領先企業(yè)。毋庸置疑，在企業(yè)服務領域，溝通是剛需，市場和銷售都是為企業(yè)賺錢所以CRM起的最猛，OA獲得投資起來的也有一些，客服領域的機會也開始增加。
那我們以SALESFORCE的演進來回溯整個產(chǎn)業(yè)?？梢詮娜齻€維度進行分析：中美環(huán)境差異，產(chǎn)品演進，并購方向，說簡單點就是歷史怎么樣，怎么花時間，怎么花錢。
從業(yè)績增長的角度來看，根據(jù)Trefis預測，salesforce.com 將繼續(xù)保持強勁增長, 正如其在第三季度業(yè)績中宣布的那樣, 預計到2019財政年度，2020年1月,該公司將成為歷史上收入增長最快的企業(yè)軟件公司, 該公司的CRM部門對收入增長的貢獻最大,達到610億,約占公司預期總收入的73%。公共云軟件和服務部門雖然預計將以35%左右的收入強勁增長,收入約為26億美元,但對公司總收入的貢獻約為 20%,而咨詢服務將貢獻約30%收入為102億元。近期，CRM板塊預計將繼續(xù)將salesforce.com提升到新的高度,而后兩個部門則繼續(xù)以良好的速度增長。
從產(chǎn)品演進的角度來看，產(chǎn)品演進包括Sales Cloud、Servcie Cloud、Data Cloud、Collaboartion cloud(含Chatter)、Cuntom Cloud；平臺演進包括Salesforce.com 、Force.com 、Heroku、ExactTarget、Work.com、DATA.com，也就是包含了SFA-協(xié)同-銷售-PAAS-服務-商務等產(chǎn)業(yè)場景；在戰(zhàn)略及并購方向上，包括了大數(shù)據(jù)商業(yè)應用、數(shù)字化營銷、社會化協(xié)作等三個部分，細分為：Sales Tech（銷售技術）：CRM，Retail Tech（零售技術）：電子商務，有贊、微盟，Ad Tech（廣告技術）：信息流，頭條、百度，Mar Tech（營銷技術）：消費者全維數(shù)據(jù)，Consulting。
從中美環(huán)境差異來看，Salesforce.com亞太總部在新加坡，他們把中國定義為未成熟市場，從中美差異和產(chǎn)品演進的角度來看，中國是很難出現(xiàn)Salesforce的，至少從概率上是這樣，不過他不失為我們學習和回溯發(fā)展的一個重要參照樣板，強調(diào)三遍，要結(jié)合環(huán)境，不要盲從，要知‘止’，更要擇時。比如在美國市場中，費用已經(jīng)實現(xiàn)了：單一訂閱習慣（IAAS\PAAS\SAAS一體化），在購買上，有了在線試用、部門決策、企業(yè)信用賬戶自動扣費；在交付上有了云實施、大規(guī)模自動化運維、用戶行為反饋產(chǎn)品迭代。
旭寧：您之前有篇文章《是誰謀殺了企業(yè)服務這個長期風口》，您認為目前產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的形勢嚴峻嗎？目前來看，企業(yè)破局的關鍵點在哪些方面？
江一：還是算比較嚴峻的吧，我們目前也是在積極的參與其中，希望能擔當，努力推動價值創(chuàng)造。不管你做PaaS也好，IaaS也好，SaaS也罷，最終都需要回到價值，SAAV才是可持續(xù)的，Software-as-a-value。
目前來看，我覺得國內(nèi)市場上企業(yè)服務企業(yè)會面臨三個主要矛盾：
第一，企業(yè)服務的價值與人力成本環(huán)境的不匹配，其本質(zhì)是創(chuàng)造的價值不足以替代低人力成本的解決方案；
第二，國內(nèi)企業(yè)的管理成熟度嚴重不足，本質(zhì)上導致了支撐系統(tǒng)發(fā)揮效能的人力成本提升，比如CSM在SaaS公司的投入就很大，而國外已經(jīng)實現(xiàn)了大規(guī)模自動化運維；
第三，產(chǎn)品的成本結(jié)構和市場價值的矛盾，本質(zhì)上是國內(nèi)的各種廠商不夠開放和共享。比如在salesforce.COM的Lightning Platform集合了數(shù)百個APP的應用，能迅速構建一個配適客戶應用場景的Solution，直接投射到端，有效的重構了產(chǎn)品的成本結(jié)構。
如果談到企業(yè)破局的關鍵點，我認為企業(yè)在切入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領域要有兩個優(yōu)先標準：
第一個是，重度垂直的價值場景＞先進技術。商業(yè)應用技術服務商能夠綜合運用云服務、大數(shù)據(jù)、AI、5G、智能硬件等技術，提供基于場景的價值鏈全埋點或者部分的效果量化綜合技術解決方案的企業(yè)；
第二個是，優(yōu)化效率的產(chǎn)業(yè)協(xié)同＞單點的舍九取一。整合型平臺方能夠從線上線下同步強化產(chǎn)業(yè)集中程度，提升產(chǎn)業(yè)鏈整體效率；通過客戶共享、技術共享、渠道共享、競爭者共享、從而改變產(chǎn)品或服務的成本結(jié)構，形成資本、人力、品牌、客戶、技術、產(chǎn)品、供應商名單等多維度的產(chǎn)業(yè)賦能或協(xié)同。
另外，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的重點是數(shù)據(jù)挖掘和應用，因而信息技術作為底層設施必不可少，但需要強調(diào)的是，應用型信息技術服務商將更容易被產(chǎn)業(yè)企業(yè)買單。在考慮成本結(jié)構的情況下，實現(xiàn)效果和產(chǎn)品的動態(tài)平衡。其實有時候，先驅(qū)和先烈只差一步，順勢而為都會，擇時是最難的，這是為什么時勢造英雄，時排在勢前面的原因，主要靠INSIGHT DRIVEN。我們還認為，單純的好產(chǎn)品是很脆弱的競爭優(yōu)勢，舍九取一的適用范圍很窄;而且當你腦子里有產(chǎn)品的時候，就永遠設計不出好的商業(yè)。所以我們需要考慮的是如何應需而變，進行價值創(chuàng)造?？傊?strong>產(chǎn)品成本結(jié)構不重構，效率不提高，是沒有資格把產(chǎn)業(yè)再做一遍的。
旭寧：我們再聚焦下，實體產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的核心重點是什么？
江一：我們都知道產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領域至少是個萬億級市場，下一個BAT會在這個賽道出現(xiàn)。我們還是從產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)的三要素出發(fā)，來看這個問題。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)涵是通過技術、產(chǎn)業(yè)、生態(tài)，三者又通過數(shù)字化而融合，而在上述三要素的共同作用下，我們可以清晰的看到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的建設路徑：
1、推動新技術在企業(yè)的普及和應用（定點賦能）；
2、在新技術運用基礎下，打通企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間協(xié)同協(xié)作（線面協(xié)同）；
3、企業(yè)全面在線后，融入產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，自主進行商業(yè)形態(tài)演進。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是產(chǎn)業(yè)場景數(shù)字化。
旭寧：那么，在興起的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)浪潮中，企業(yè)該如何建立自己的壁壘，以及目前這個領域的存在泡沫有多大？
江一：很多泡沫都會碎，反觀人類史，都是在泡沫生長和碎裂中前行，所以只要碎過的沫比原來的泡要大就行了。《Economic Moats》是Warren E.Buffett先生提出來的，偉大之處就在于可持續(xù)?！禘conomic Moats》護城河理論，包括了四個維度分別是：無形資產(chǎn)、網(wǎng)絡效應、用戶轉(zhuǎn)化成本、產(chǎn)品提供成本。當然了，護城河是動態(tài)的、不斷創(chuàng)新、永不止步。
旭寧：其實在整個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領域中，企業(yè)服務領域的創(chuàng)業(yè)企業(yè)有很多，與此同時，BAT也在積極的布局，那么中小企業(yè)該如何應對？
江一：這里可以參考剛才談到的護城河的構建標準。一定是重度垂直，并且產(chǎn)業(yè)場景數(shù)字化是機會。如果從安全角度考慮，進行重度垂直領域的服務會稍微安全，需要舍近求遠，選擇難的事，選擇產(chǎn)業(yè)場景，其實所有的壁壘歸結(jié)到最后是錢（成本）和時間，比如我參與并主導的賦能新零售整體邏輯，現(xiàn)在目前做了一些實踐，去年從業(yè)務孵化到營收實現(xiàn)是這樣一個邏輯：在新零售線下這個領域的布局，選擇強場景，包括對這個行業(yè)經(jīng)驗15年+（因為只有在一個行業(yè)深扎了十幾年甚至數(shù)十年才能詮釋產(chǎn)業(yè)場景是什么）的選擇。目前這個項目，從立項，孵化，到產(chǎn)品發(fā)布，只用了不到一年的時間，已經(jīng)實現(xiàn)了數(shù)千萬的營收，千萬級的凈利，而且延展性很強，增長很快。目前我們已經(jīng)大概服務了幾家世界500強企業(yè)和幾家具有標桿意義的增長比較快的公司，比如星巴克、永旺中國、歐萊雅、DELL、蘇寧。
如果把這種服務進行拆解的話，比較有意思的是我們進行了全價值鏈埋點，就跟現(xiàn)在目前大家做數(shù)據(jù)中臺一樣，以客戶為中心，采集分析用戶全量行為，建立用戶畫像，還原用戶行為模型，作為產(chǎn)品分析、優(yōu)化和經(jīng)營改善的基礎，所以要提取價值點數(shù)據(jù)做賦能、做提升。這是以客戶視角維度，從客戶的線索一直到客戶的復購，把脈全價值鏈到底哪些是核心價值，只要把它拆解最好，摸清哪些對你營收、凈利、客戶體驗、續(xù)費影響最多，就直接給它抓出來。
具體來講，價值鏈全埋點效果需要量化，那么我們大數(shù)據(jù)賦能到底是怎么來做的？這就需要我們大數(shù)據(jù)賦能數(shù)據(jù)剪輯理論。消費者的數(shù)據(jù)采集、大數(shù)據(jù)交換、業(yè)務轉(zhuǎn)化，從數(shù)據(jù)標簽到業(yè)務標簽，通過賦能應用，客流分析、挖掘、布局優(yōu)化等等，然后到ROI，這個中間有三個點：就是存量、增量和質(zhì)量。這是大數(shù)據(jù)的技術應用，幾乎可以直接全鏈路進行數(shù)據(jù)采集了，他們現(xiàn)在做得效果還是比較好的，所以我覺得產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)成功機會還是非常大的。
具體到經(jīng)營改善環(huán)節(jié)，首先就是你怎么定性和定義，把那個輕的標準化服務直接抽離出來，然后去給你的B賦能。比如在線下Mall和品牌商中，商圈存量、商業(yè)客流、區(qū)域客流、進店率、到達率、體驗率、成交率、客單價、客單毛利、復購率，這些直接全維去做提升，每個都有直接相對的大概三到五個標簽的指標。這些只有對行業(yè)經(jīng)驗有積累10年以上才能做的到，才能打通，所以自然就形成了時間壁壘和進入的成本壁壘。
旭寧：在這個時代，一切變化都很快，新的商業(yè)模式、戰(zhàn)略部署層出不窮，面對快速迭代，中小企業(yè)該如何面對？
江一：我們當時服務了110多萬家企業(yè)，倒閉率非常高，區(qū)域部分取樣數(shù)據(jù)，有些省份50人以下的中小企業(yè)的倒閉率達到37.6%，南方的環(huán)境或許會好點。所以對于中小企業(yè)來講，任何商業(yè)都是價值交換的過程，所以要一切從客戶的維度出發(fā)，持續(xù)創(chuàng)造客戶愿意付費的價值，而現(xiàn)在實際情況是很多公司辛辛苦苦燒投資人的錢，創(chuàng)造出來的產(chǎn)品客戶不愿意買。其實最初形成產(chǎn)品是為了降低交付成本的，本質(zhì)上是為了重構成本結(jié)構的。有很多人一開始就偏了。
另外，從目前資本角度來看，我們主要看四個維度：成長性與規(guī)模性、盈利能力評估、護城河、退出路徑與回報。再順便提醒一下，大家融資時候不要簽個人無限連帶。當然了，增長不是檢驗項目的唯一標準，而是應該在正確的路上持續(xù)積累。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)包括2B、企業(yè)服務領域都是這樣，比如現(xiàn)在目前說的不斷地去沖速度，我覺得第一要素是安全。
旭寧：2018年企業(yè)服務領域有三點趨勢，從通?到垂直、從工具到效果、從分散到集成，是不是意味著“高內(nèi)聚、低耦合”是未來發(fā)展的一個重點？
江一：去討論高內(nèi)聚、低耦合，是不是重點我覺得我們不要流于形式，也不要拿軟件開發(fā)的詞匯來形容趨勢，那樣不準確。我覺得，不終于形式，核心是“應需而變”。我曾經(jīng)跟我的portfolio講過，在TO B領域，當你腦子里有產(chǎn)品的時候，就永遠設計不出好的商業(yè)。核心是應需而變，和價值創(chuàng)造。我們還是來舉例SALESFORCE舉例，他是怎么解決的？
Lightning Platform是Salesforce的開發(fā)者平臺，提供拖拽、模塊化、low-code的App開發(fā)模式，集成了Salesforce的底層技術功能如Einstein，最大化提升開發(fā)的敏捷度。Heroku和Force.com是最底層的開發(fā)平臺，前者適用幾乎所有的開發(fā)語言，后者只能適Visualforce；Lightning是中間的操作層，通過底代碼、拖拽等方式降低應用開發(fā)的難度；AppExchange是上層的應用商店，第三方應用可以在此分發(fā)給客戶。傳統(tǒng)的IT架構中要在Infrastructure上進行巨大投入，導致前端業(yè)務場景App的投入不多。Salesforce提供更為強大、可復用的Infrastructure，讓客戶集中精力在前端業(yè)務上，借助Lightning顯著提升客戶生產(chǎn)效率、開發(fā)敏捷度。
其實這里還是牽扯到中美營商環(huán)境的差異性，因為美國比較開放，所以他們把產(chǎn)業(yè)協(xié)同做到了極致，N多種應用的價值點供客戶自選，自組，形成應用投射到自己的終端上，所以我覺得當下形式不重要，如何創(chuàng)造價值，不CARE形式才能夠更快更有效的切入核心。比如：我們HCR慧辰資訊在6月底，發(fā)布了3條PAAS業(yè)務線，全部是基于客戶的場景，多樣化的解決方案，不流于形式，我們發(fā)布的那一天，所有新品全部盈利，基于場景，且可延展，價值稀缺，多的能有千萬級的凈利。創(chuàng)造了客戶愿意付費的可量化的稀缺價值，然后反稀缺化，形成固化靈活部署的解決方案。
旭寧：我們把話題從創(chuàng)業(yè)市場轉(zhuǎn)向投資機構，其實大家都在談論投資機構也不賺錢了，您怎么看？
江一：前段時間我們?nèi)ψ永锼⒈榱苏绿K陽的靈魂三問：1.多少基金能募到第二期？2.多少基金能做到不虧損？3.多少基金IRR超過25%？其實我們都有看到，在VC、PE領域，也有優(yōu)勝劣汰，也有進化，按現(xiàn)在的情況估計，大面積洗牌是必然。我自己是做過一家一線基金的LP的，后來自己轉(zhuǎn)做GP了，忍不了自己沖上去干活的沖動啊，特別是像我們這種創(chuàng)業(yè)創(chuàng)的還湊合融資能力比較強的，實在是忍不了很多基金的各種情況，我當時還編了個不怎么順口的順口溜：
基金募集基本靠 P R ，判斷風口基本靠媒體，
風險控制基本靠對賭，投資勇氣基本靠合投，
項目獲取基本靠抬價，盡職調(diào)查基本靠審計，
投后管理基本靠放羊，GP收益基本靠管理費。
投資機構，模式就是低買高賣，通過低買高賣的模式，買了股份，通過項目的持續(xù)增長再退出賣掉。不過目前，一只VC基金只有得到3倍的回報才能達到“風險回報率”的及格線，只有5%的VC基金做到了，其余95%正處于在收支平衡和完全虧損之間的某個點（別忘了還有通脹），其中10%的基金回報在2-3倍，35%的基金回報在1-2倍，50%的基金回報低于1倍。我認為，未來投資機構存在只有兩種方式：1.找到可能成為下一個Salesforce、Facebook或Airbnb的公司。2.隨著國內(nèi)多層次資本市場的搭建，找到多元化退出路徑，通過產(chǎn)業(yè)能力保證成功率。比如說像高瓴資本主導重組百麗國際(Belle)。重組并重度孵化數(shù)字化全流程改造百麗國際，我們基本上也是這個套路，不過標的會比百麗小，其實這說明了未來產(chǎn)業(yè)資本也會在資本領域起到很重要的角色，差異化優(yōu)勢才是安身立命之本。
旭寧：目前的環(huán)境中，項目募資周期延長9.6個月，而趣頭條、拼多多、陌陌，甚至近期有望IPO的瑞幸咖啡卻似乎在不斷打破IPO的速度，您認為這兩者矛盾嗎？
江一：不矛盾，9.6個月是我們?nèi)拥钠骄?，馬太效應使然，所有行業(yè)和領域都存在28法則，所以，如何在產(chǎn)業(yè)鏈中創(chuàng)造自己的稀缺價值，做配置，成為不可替代的一環(huán)，是最安全的，是大概率事件。我們PRE IPO的公司尚且如此謹慎，初創(chuàng)公司的激進，我覺得不可取。所以作為創(chuàng)業(yè)公司，應該從四個維度去思考你到底如何走下去，去思考對于你什么是最重要的問題：宏觀邏輯、產(chǎn)業(yè)邏輯、業(yè)務邏輯、財務邏輯，然后去決策。所以創(chuàng)業(yè)者不需要承載任何人財富自由的妄念，也不要被資本快速擴張的野心綁架。
旭寧：最后，您能從投資人?角度談談眼下的2b、2c的企業(yè)存在哪些問題？您投資企業(yè)的一些篩選機制是如何的，他們有哪些共性？以及如何捕捉一家獨角獸？
江一：這個問題會涉及披露合規(guī)和一些競爭的原因，所以暫時是沒辦法公開的，我就先講下我們的篩選機制吧，一張圖把我們的戰(zhàn)投、并購邏輯講清楚。我覺得像我們這種深扎產(chǎn)業(yè)的，判斷的維度其實很多，如果展開講，估計能講一天，在這里我簡要說明下。我曾經(jīng)個人投中過兩家估值過10億美金的企業(yè)服務公司，當然各種動因都有，權重目前不好直接去按百分比描述出來，那么就講一些深扎產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)投資人的不一樣的判斷標準吧。
比如我們看SaaS的一個核心指標是續(xù)約金額增長率是否>120%，估計全行業(yè)極少會關注這個指標，可能上來就看LTV/CAC>5?，邏輯是看看這家公司是否有定力和能力去選擇賺持續(xù)的錢，并且有辦法讓他占比更多。意思是服務的客戶在這家公司不做多元化產(chǎn)品銷售的情況下還能保持增長，我們從商業(yè)視角評判公司，最終目標都有三層：1.賺錢，2.持續(xù)地賺錢，3.選擇賺持續(xù)的錢。好的商業(yè)模式應該是簡單的重復消費的，可多角度挖掘客戶價值的。很多人覺得，能夠為用戶提供需要的東西就能賺錢，No，事實上，掌握稀缺資源才能賺錢，
那賺錢和持續(xù)賺錢的區(qū)別是什么呢？就是要持續(xù)掌握稀缺資源，持續(xù)構筑有效壁壘，攻有資源，守有壁壘的前提下，再從兩點突圍：1.可延展，邊際效應，2.可壟斷，溢價。所以，需要從宏觀判斷，新的供求關系和稀缺資源是什么，這就是我們的戰(zhàn)略前瞻性。
賺持續(xù)的錢，而不是持續(xù)地賺錢。在持續(xù)的錢中選擇那些效用最低的錢，解決了就可以幫助企業(yè)形成隱形壁壘，而隱形壁壘與收入/利潤的加速度有關。科技最準確的定義是，Technology increases access to what scarce.科技為人們提供了接近稀缺事物的途徑。所以科技的反稀缺性是從稀缺開始的，任何不基于稀缺的科技延展，都是資源的極大浪費，是提高效率與降低成本的雙輸局。
現(xiàn)在看國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，未來最大變革，是從提供工具轉(zhuǎn)變?yōu)橹泵嫘Ч?，評價指標轉(zhuǎn)向規(guī)模收入與經(jīng)營效率。
而且，要認識到價值創(chuàng)造是稀缺的。掌握商業(yè)的本質(zhì)，80%的時間要思考過去，剩下的20%的時間才能思考的透未來，但大多創(chuàng)業(yè)公司本末倒置了。
想要創(chuàng)造性地在國內(nèi)創(chuàng)辦一個如Salesforce ，SAP般成功的企業(yè)服務企業(yè)，最終還是要落到以下四點上：
1.明白行業(yè)之前的商業(yè)體系建立在什么稀缺資源上；
2.明白怎樣的科技變化讓原本稀缺的事物不再稀缺，從而誕生了一段時間的窗口機遇；
3.基于宏觀周期，找到新機遇下最新產(chǎn)生的稀缺事物并努力掌握在手中，形成壁壘，從而把一段時間的窗口機遇轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)的發(fā)展機會，并演化出可行的商業(yè)模式；
4.規(guī)?；诱梗罱K成為行業(yè)內(nèi)的壟斷者。
而大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司，連第一點都沒做到，就開始規(guī)?；诱沽?，其實在這里，大家發(fā)現(xiàn)，高手的邏輯都是極簡的，并一直在復用，形成原則。但真理和本質(zhì)通常都不像個好理由，難以接受。好在我們比較反人性，不管是產(chǎn)品孵化和并購，一直選擇賺可持續(xù)的錢，對風口都比較克制，一直專注于我們看好的未來行業(yè)，并且我們有積累的行業(yè)爆發(fā)力。數(shù)十年對行業(yè)的深入積累、對宏觀趨勢和產(chǎn)業(yè)趨勢的洞察，讓我們在大數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)智能領域順勢而為，不斷積累競爭優(yōu)勢，這個戰(zhàn)略穩(wěn)定性離不開對價值創(chuàng)造長期主義的信仰和堅守。
其實，我們在中國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)服務這么多年，搖搖晃晃，走走停停，燈火依稀，卻看不清遠處。我真心希望肇始之年，大家能夠打破桎梏，精誠團結(jié)，提升產(chǎn)業(yè)效率，齊心推動價值創(chuàng)造成為主流。更希望各位能洞察周期，探尋本質(zhì)；發(fā)現(xiàn)紅利，彌補缺失并應對變局，選擇在更大概率的價值路上持續(xù)積累。
