中臺正在瘋長成為一只組織怪獸。
從2018年初開始，中國的IT企業(yè)陷入中臺焦慮，因為馬云說了，阿里做了，每一家企業(yè)都開始談?wù)摵蛧L試中臺策略。從業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)中臺，到移動中臺、研發(fā)中臺、算法中臺、應(yīng)用技術(shù)中臺、組織中臺，仿佛企業(yè)的IT部署不戴上“中臺”的帽子，就必然成為“遺留問題”（Legacy problem，指已經(jīng)使用多年，無法完全替代的基礎(chǔ)設(shè)施）。
新墨西哥州有一家專門研究“復雜性”的機構(gòu)，叫“圣塔菲研究所”（Santa Fe Institute）。他們對系統(tǒng)復雜性是否增加有三個法則：系統(tǒng)中子系統(tǒng)數(shù)量增加，子系統(tǒng)相互作用，相互作用同時發(fā)生。運用這三個法則，IT系統(tǒng)增加一個叫“中臺”的子系統(tǒng)，系統(tǒng)的復雜性是否會升高？這是不復雜的判斷。
要破解中臺迷思，先從圍繞著它的思考陷阱中跳出來。
1，無視先行者建設(shè)中臺的組織背景，一定會落入陷阱。阿里選擇中臺的組織背景在陸續(xù)的分析討論中已經(jīng)漸漸清晰。他們是要解決組織內(nèi)部的政治問題，解放年輕人的積極性，而做的組織變革。以中臺的名義，新機構(gòu)獲得授權(quán)，在內(nèi)部合縱連橫，革部門山頭主義的命。
2，只講IT技術(shù)中臺，不談動態(tài)組織能力，一定會制造一個新的“遺留問題”。組織中的新機構(gòu)，一旦成立，避免不了為自我生存而自證合理。當中臺變成一個組織內(nèi)部的“飛地”后，它會影響組織的行為、價值觀和文化。海爾也經(jīng)過類似的組織變革，人單合一。它解決了組織成員對短期目標的積極性，但沒有辦法創(chuàng)造戰(zhàn)略意義上的動態(tài)組織能力。
3，沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需要改造IT平臺，只能搞出一個好看不中用的“大白象”。企業(yè)的環(huán)境不一樣，業(yè)態(tài)有差異，市場機會有特征，資源調(diào)動能力高低不等。因此，即使在同一行業(yè)，企業(yè)之間的商業(yè)模式和公司戰(zhàn)略都有表面的一致性和說不出的獨特性。組織永遠為戰(zhàn)略服務(wù)。離開這個原則，模仿大企業(yè)的中臺，最多搞出好看不好用的大白象，甚至可能留下許多爛尾工程。
4，缺少解構(gòu)設(shè)計，今天的中臺，可能成為明天的孤島。今天談?wù)撝信_的工程師和管理人員對1990年代的“流程再造”（Process re-engineering）沒有什么印象。其實二者的邏輯基本一致：企業(yè)內(nèi)部功能豎井化，企業(yè)對外部環(huán)境機會的響應(yīng)遲緩，聯(lián)通豎井化的企業(yè)功能，為價值創(chuàng)新活動串聯(lián)和并聯(lián)快速反應(yīng)系統(tǒng)。人們?nèi)菀淄洠裉煨枰蛲ǖ呢Q井，曾經(jīng)是流暢的管道。事異時移，換個視角，橫向的管道便被看作豎井了。要避免重蹈覆轍，先想好怎樣解構(gòu)中臺。
5，不比較其它的技術(shù)路線，盲目對標，中臺可能剛剛建立就成為淘汰對象。現(xiàn)在市面上討論的許多中臺計劃都可以有不同的技術(shù)路線去實現(xiàn)。例如，前臺和后臺協(xié)同，搭建一個輕便的組織矩陣框架。再如，人工智能可以解決許多技術(shù)靈活組合的問題，甚至不需要人在其中。像會員標簽、畫像、全景觸點營銷、訂單跟蹤等，這些活動既可以在中臺設(shè)計一個流程業(yè)務(wù)包，也可以在未來由人工智能系統(tǒng)自動檢索配對。如果不考慮多種技術(shù)路線選擇，企業(yè)未來IT部署的機會成本將增高。
6，只從ABC角度看問題（人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算），一定有DEF的陷阱（Design enticed failure, 設(shè)計誘導的失敗）。沒有什么設(shè)計可以一勞永逸地解決所有問題。設(shè)計中臺的時候，必須要思考它帶來的新問題會以何種形式出現(xiàn)。這樣，我們才能預備緩解和對沖的設(shè)計。例如，用流程去管人，人的主觀能動性會打折扣?，F(xiàn)在的流程無法預計未來客戶偏好變化。當變化產(chǎn)生，需要人的主觀能動性去調(diào)整流程的時候，今天設(shè)計的缺點才會暴露出來。牢記ABC技術(shù)可以改變目前的一些問題狀態(tài)，認識所有的設(shè)計都存在盲點，接受組織永遠處于問題情境狀態(tài)，我們才會把握良性的問題狀態(tài)，而不是追求十全十美的方案。
跳出中臺迷思，不是否定“中臺”變革的全部，而是在策略和組織層面理解企業(yè)活動的現(xiàn)實特征，然后部署IT去支持組織，實現(xiàn)策略。理解現(xiàn)實特征不是打幾場軍事游戲，找一些生動的比喻就完成的。太陽底下無新事，許多特征早已經(jīng)有研究結(jié)論。
1，中臺討論的核心是組織動態(tài)能力（Dynamic capabilities）。動態(tài)能力指的是企業(yè)非常顯著的、成功的業(yè)務(wù)流程。 顯著，因為它根植于企業(yè)自己可以擁有、能夠接近、擅長組合的資源。成功，因為它已經(jīng)為客戶帶來價值，幫企業(yè)嬴得利潤。“動態(tài)能力”的概念被“核心競爭力”壓制了許多年（筆者親眼目睹兩派學術(shù)大佬在會議中互相冷嘲熱諷）?，F(xiàn)在，因為ABC技術(shù)的刺激，動態(tài)組織能力又復活了。無論怎樣設(shè)計中臺，不要忘記，中臺為企業(yè)的動態(tài)組織能力服務(wù)。要牢記，沒有通用的動態(tài)組織能力。
2，中臺技術(shù)方案永遠不能替代組織決策的人為因素。什么樣的機會需要去抓？什么樣的客戶必須保住？多少資源配備給哪個業(yè)務(wù)？這些都涉及到高管決策時的關(guān)注力分配的問題。看看最近騰訊以“群”為單元做的組織機構(gòu)變革，就能了解高管決策關(guān)注力會影響商業(yè)決策，左右技術(shù)方案。
3，中臺組建和執(zhí)行過程必然伴生沖突。怎樣識別沖突的性質(zhì)，選擇什么沖突處理機制，如何妥協(xié)，這些問題沒有想清楚，中臺鼓吹和建設(shè)者必然成為待烹飪的小白兔。
4，中臺設(shè)計的技術(shù)原則是最優(yōu)化，組織執(zhí)行過程的行為規(guī)則往往是滿意即可。組織成員對文化和規(guī)則有天然適應(yīng)趨向，對技術(shù)流程帶來的表現(xiàn)結(jié)果不一定最在意。業(yè)務(wù)越成功，收入越高，組織預留資源越豐厚，成員越?jīng)]有積極性追求最優(yōu)化的目標。怎樣平衡？這是一個永遠的管理問題。
5，針對變化的內(nèi)外環(huán)境，組織決策始終存在模棱二可性。對組織過程的模糊性，中臺要么忽略，要么用軟件程序去明確化，這兩種方法都有弊端。按照管理學家馬切的研究，模糊性表現(xiàn)在：對任務(wù)和目標與策略的相關(guān)程度的判斷上，對價值偏好優(yōu)先排列順序上，對不確定情況的詮釋上。這些模糊性為組織決策提供必要的緩沖和彈性。換言之，它們是“必要的模糊”。中臺不僅無法替代這必要的模糊，還得甘心居于對模糊的判斷和決策之下。
6，執(zhí)行中臺的團隊需要建立非正式組織的信任。中臺要執(zhí)行的任務(wù)邊界性模糊。它的交付表現(xiàn)始終處于相對地位。中臺團隊缺乏穩(wěn)定性，總是隨機隨環(huán)境變化而不斷重組。這樣的內(nèi)部組織容易招致各方指責，不容易證明自己業(yè)務(wù)表現(xiàn)。因此，非正式組織的信任就是維系這個團隊必要的粘合劑。中臺團隊是一個特別行動隊，它的團隊亞文化不同于前后臺。
上述策略和組織特征成為中臺設(shè)計和執(zhí)行的限制條件。如果這些特征不被廣泛討論和尊重，我們可以想象中臺會變成怎樣的組織怪獸。開發(fā)中臺合適的策略有沒有？那將是我們以后討論的主題。
