在2012年，美的集團員工13萬人創(chuàng)造凈利潤80億；在2017年，同樣的13萬員工，卻創(chuàng)造了凈利潤160億，是什么導致這么大的變化呢？
美的是一家“小集團、大事業(yè)部”集團型企業(yè)。現(xiàn)在，美的集團層總人數(shù)不到100人，負責著戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作、品牌管理等。集團層通過把控財務和人力、進行全面預算管理的方式對事業(yè)部進行把控。而集團事業(yè)部下屬著一二十個經(jīng)營單位、四到五個協(xié)同單位及職能單位，集團事業(yè)部掌握著完全的經(jīng)營決策權。另一方面，美的是職業(yè)經(jīng)理人制，創(chuàng)始人完全授權于職業(yè)經(jīng)理人進行集團管理。而且美的在強調(diào)放權的同時、也十分強調(diào)整個集團的經(jīng)營和信息透明化。2012年集團提了是“一個美的、一個體系、一個標準”支撐公司在充分放權同時進行透明化治理。
那么，美的的“人與財”雙引擎管理機制究竟是怎樣的存在？美的是如何打造的？
隨著信息技術的迭代發(fā)展，2012年，美的開始布局數(shù)字化1.0戰(zhàn)略，在集團董事長方洪波的帶領下開始建設632項目，投資三十多個億構建 6 大運營系統(tǒng)、3 大管理平臺、2 大門戶和集成技術平臺，探索從人治到4A（流程治理、數(shù)據(jù)治理、IT治理和技術架構治理）治理，這也是被業(yè)界所熟知的美的632戰(zhàn)略的運作層部分。
整個632戰(zhàn)略分為了兩層，一層為運作層、另一層為管理層，其中“人與財”的雙引擎管理機制正是屬于管理層的部分，也是管理層中最核心的部分。
美的632體系
美云智數(shù)（源于美的集團信息科技）慧享云事業(yè)部總經(jīng)理姚鵬在近日于北京舉行的“首席數(shù)字官圓桌會”上分享到，美的集團的“人與財”雙引擎管理機制與華為的“分錢”機制非常相似，財經(jīng)就是把帳算清楚（基于經(jīng)營業(yè)績該分多少錢），HR就是搭建人才供應鏈并做好員工績效與激勵管理（分錢的規(guī)則與標準），財經(jīng)+HR的數(shù)字化管理體系極大的激發(fā)了員工的積極性，推動了企業(yè)規(guī)模+利潤雙增長。
從某種程度來看，美的“人與財”雙引擎管理機制所取得的治理成效是通過數(shù)字化賦能分權制管理體系后的一個升華體現(xiàn)。
關于美的的632項目以及“人與財”雙引擎管理機制，姚鵬講道：“我在來美的之前，在華為工作，參與了華為IFS、LTC、ISC等幾個重要的數(shù)字化轉型變革項目。華為的數(shù)字化轉型每年數(shù)十億以上的人、財投入和實現(xiàn)周期，這是一般企業(yè)很難借鑒的；但美的632體系，強調(diào)有限投資短平快產(chǎn)生效益，這符合大多數(shù)企業(yè)的實際情況，因此其 ‘人與財’雙引擎戰(zhàn)略舉措，對很多企業(yè)來講都有著一定的借鑒意義”。
美的的“人與財”雙引擎戰(zhàn)略是由四個集團管理數(shù)字化部分構成，即：組織績效與利益分享體系、財經(jīng)——經(jīng)營可視、HR——人才供應鏈、以及數(shù)字化管控與賦能。
（1）組織績效與利益分享體系：①美的通過責任制與經(jīng)營體系劃分制的阿米巴模式，進行全員經(jīng)營、與業(yè)績掛鉤、同時做好人才培養(yǎng)、激活組織，實現(xiàn)對企業(yè)根本的激活。②采用利益分享制度，通過經(jīng)營KPI+人&財監(jiān)管，至上而下做到透明、及時、有效且結果導向。③分層分級進行績效分紅計算，做到大量、多變、復雜和個性化思考，實現(xiàn)最終激勵。
（2）財經(jīng)——經(jīng)營可視：美的的財務經(jīng)營管理是30%的財務核算+70%的企業(yè)經(jīng)營管理。這種經(jīng)營型財務管理體系，伴隨著美的632搭建了強大的財務主干道，無論什么樣的業(yè)務模式，都可以隨著接進來。
集團財務主干道分為四層，第一層業(yè)財一體化，保證業(yè)務運作數(shù)據(jù)的真實性、有效性、可追溯，可反映到整個財務報表中。第二層共享服務，構建專業(yè)、高效、穩(wěn)健的財務平臺，支持多區(qū)域、多業(yè)態(tài)的業(yè)務擴展和高效運作，通過標準化釋放基層財務員工工作，支撐財務經(jīng)營管理。第三層績效管理，精細化績效管理，支持合伙人、阿米巴模式，激發(fā)企業(yè)活力。第四層經(jīng)營分析，強化價值鏈經(jīng)營過程可視，一套標準，分層管理。
美的財務由集團層和事業(yè)部層兩個部分組成，但這兩層共同的職責是根據(jù)年度績效分析每月度的達成情況，除分析月的經(jīng)營目標、規(guī)模、利潤、現(xiàn)金流等基礎部分外，還需要分析風險狀況，找出風險問題所在以及解決方案，并推動企業(yè)業(yè)務變革。
（3）HR——人才供應鏈：美的構建了數(shù)字化人才供應鏈以及分層分級的激勵機制：①人才供應鏈首先就是發(fā)現(xiàn)與培育人才，通過應用AI和大數(shù)據(jù)技術（人才畫像、智能招聘、離職預警、課程推送等智能化手段）為業(yè)務和HR戰(zhàn)略賦能；其次就是服務好事業(yè)部以及員工，將HR從業(yè)人員從日常作業(yè)型工作解放出來，更好的支撐企業(yè)的運營管理（舉個例子，美的HR薪酬由23個員工支撐全集團14萬員工的薪酬計算，月度算薪從取數(shù)到推送到財務最快只需要幾分鐘），反而更多的HR從業(yè)人員更多時間投入的企業(yè)的運營管理中，協(xié)助人均能效、運營效率的提升。②就是激勵體系，實現(xiàn)了部分分紅計算的數(shù)字化管理，在2018年，我們成功與永輝超市戰(zhàn)略合作，共創(chuàng)了門店經(jīng)營績效分工數(shù)字化管理體系，幾分鐘可以自動計算出近9萬員工的績效獎金（利潤分工、計件分工多50多種場景）。
（4）今天，美的通過管理的數(shù)字化轉型，已實現(xiàn)了對人力與財務的數(shù)字化管控與賦能，并對外輸出，幫助美的之外的食品、快銷、零售、地產(chǎn)、電子等行業(yè)龍頭企業(yè)搭建了HR、財經(jīng)體系，支撐了企業(yè)精細化管理與內(nèi)生式增長。
關于美的的數(shù)字化轉型，北京大學光華管理學院副教授董小英這樣評價，她講到：在對美的的數(shù)字化轉型案例調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，今天美的已經(jīng)走在數(shù)字化轉型的前沿隊伍中，尤其是在美的的決策支持方面，非常有特點。而且，就美的的經(jīng)驗來看，今天在內(nèi)部集成與外部集成方面都已經(jīng)做的非常好，包括客戶的反饋、定單系統(tǒng)、物流的一鍵式服務等方面。 她表示道：“我認為美的在智能分析方面分已經(jīng)有了一部分自己的實踐經(jīng)驗，同時美的在進行高度的個性化定制、隨需而動、供給側等方面也完全做到了”。
關于美的未來的發(fā)展，董小英教授給了自己的意見說：“原來中國是用市場換技術，將來中國是用技術換市場。IBM靠智慧城市賺了很多錢，將來美云智數(shù)也可以提出這樣的概念，把技術輸出、模板輸出、解決方案輸出，未來美的將會有很好的選擇項”。
