底層架構(gòu)
“騰訊不應(yīng)該什么都碰，很多領(lǐng)域我們不需要自己去做。”
巨變前夜
在這場調(diào)整中，To B業(yè)務(wù)被放到了戰(zhàn)略高度，這也標(biāo)志著以消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)稱霸的騰訊全面轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。
正在發(fā)生的進(jìn)化
“以前做To C產(chǎn)品時，我自己就是用戶，不管在什么時候，我打開手機(jī)體驗一個產(chǎn)品，就能夠從用戶角度找到問題和優(yōu)化空間。但做To B業(yè)務(wù)時，我自己不再是最終用戶，我需要跟客戶交流和理解他們的需要。
華為創(chuàng)始人任正非回應(yīng)美國“斷供”事件的這一天，劉熾平正在講述科技趨勢的演化，他的同事湯道生，則在講述騰訊的變革與體驗。
2019年的夏天，中國科技公司正在遭遇全球性挑戰(zhàn)。作為中國互聯(lián)網(wǎng)科技公司代表之一的騰訊，正在展示他們的思考：技術(shù)演化和組織架構(gòu)調(diào)整究竟意味著什么。
這是騰訊啟動“930改革”（2018年9月30日騰訊宣布組織架構(gòu)調(diào)整）之后的，騰訊發(fā)起的第一次大規(guī)模會議。
劉熾平是騰訊公司總裁，湯道生是騰訊高級執(zhí)行副總裁、騰訊云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）總裁。
5月21日，他們試圖闡述騰訊在互聯(lián)網(wǎng)下半場所扮演的新角色。
200多天前。作為騰訊公司高級管理顧問、青騰大學(xué)教務(wù)長的楊國安，深度參與騰訊 “930改革”。作為商學(xué)院教授，他的理論在騰訊的轉(zhuǎn)型中得以實踐。
“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賽道又大又長，還有得搞。”楊國安5月23日對MIR說。
那一次調(diào)整，是騰訊歷史上第三次大規(guī)模組織調(diào)整。
與前兩次不同的是，這次在戰(zhàn)略上進(jìn)行了根本調(diào)整，騰訊在深耕To C基礎(chǔ)上，同時向To B轉(zhuǎn)身。這將是一次從戰(zhàn)略到組織管理再到公司文化的變革。
在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域已經(jīng)站在金字塔頂?shù)尿v訊，需要一次徹底的變革以激發(fā)創(chuàng)新。在通訊技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施不斷豐富和普及化之下，迎來了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。
“風(fēng)來了?！睏顕舱f。
還不到10年前，騰訊被指為中國互聯(lián)網(wǎng)世界的“抄襲者”。大家的批評是，“無論你們現(xiàn)在打得多歡實，等市場培育得差不多了，就該輪到騰訊來收場了?！碑?dāng)時美團(tuán)CEO王興的一句話廣泛傳播，“有什么業(yè)務(wù)是騰訊不做的嗎？”
如今，湯道生說，在這個市場上已經(jīng)有經(jīng)驗豐富的玩家，“騰訊不應(yīng)該什么都碰，很多領(lǐng)域我們不需要自己去做?！?/p>
在2018年組織架構(gòu)調(diào)整后，湯道生被授予了新的使命——掌管騰訊To B業(yè)務(wù)的對外窗口CSIG。“CSIG是騰訊To B業(yè)務(wù)的對外窗口，其它的事業(yè)群則是強(qiáng)大的火力軍團(tuán)，各個事業(yè)群會主動找到CSIG，探討如何將業(yè)務(wù)對外輸出?！?湯道生解釋。
騰訊成立了技術(shù)委員會，旨在加強(qiáng)技術(shù)共享的文化與協(xié)同。湯道生稱，在半年內(nèi)，騰訊創(chuàng)建了600多個內(nèi)部開源項目，技術(shù)圖譜上有近300個項目，并且還在不斷增加。
“我們最強(qiáng)調(diào)的是生態(tài)?！痹谘葜v中，劉熾平不斷強(qiáng)調(diào)騰訊在數(shù)字化時代的“助手”角色，數(shù)字世界的生態(tài)與物理世界的生態(tài)在不斷趨同，而且越來越緊密地融合在一起。
“我們希望做生態(tài)的‘共建者’，成為大家的‘幫助者’，而不是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的顛覆者?！?劉熾平說。
青騰大學(xué)，作為打造騰訊生態(tài)的一部分，其課程的內(nèi)容、招生同樣隨著騰訊的戰(zhàn)略而演變。在人工智能的元年——2017年，青騰大學(xué)開設(shè)了未來科技學(xué)堂，而當(dāng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的“風(fēng)”來臨之際，青騰大學(xué)設(shè)立了未來產(chǎn)業(yè)學(xué)堂。
“對我們來講，是搭建一個平臺，能夠幫助我們不同領(lǐng)域的戰(zhàn)略伙伴、生態(tài)伙伴做得更成功?！睏顕舱f。
5月21日開始的騰訊數(shù)字生態(tài)大會的展廳里，展板上騰訊云的Logo被放在騰訊Logo的旁邊，彰顯了這個從事數(shù)字經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施搭建的業(yè)務(wù)的重要性。在智慧零售、智慧出行、智能機(jī)器人、安全等展位上，展商們一面演示，一面向觀眾介紹其運(yùn)用騰訊云的底層技術(shù)，結(jié)合自己的業(yè)務(wù)能力呈現(xiàn)出的結(jié)果。
就像所有科技公司在其年度大會使盡渾身解數(shù)展示自己的技術(shù)實力一樣，此次大會，是騰訊戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型To B業(yè)務(wù)以來一次階段性的“閱兵”。
著名的微信也在其中，不過展示的是企業(yè)微信業(yè)務(wù)的新探索。
2019年初，微信創(chuàng)始人張小龍在演講中說，如果只把企業(yè)微信定位為公司內(nèi)部的溝通工具，它的場景和意義會小很多，只有當(dāng)它延伸到企業(yè)外部時，才會產(chǎn)生更大價值。
騰訊微信事業(yè)群副總裁黃鐵鳴展示了屈臣氏的場景。這家零售商的服務(wù)員在使用企業(yè)微信添加顧客的微信，他們對顧客展現(xiàn)的是一個帶有“企業(yè)認(rèn)證”的專業(yè)形象。新添加的客戶關(guān)系會自動同步到企業(yè)自己的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）里。當(dāng)有人離職時，屈臣氏可以將離職人員的顧客分配給其他員工，確保服務(wù)不中斷，顧客不流失。
“開放”“連接”“共建”是此次最常被提及的三個詞。相比于前幾次自主開發(fā)新業(yè)務(wù)，騰訊的這一次轉(zhuǎn)型，試圖采用基于企業(yè)核心能力的開放式創(chuàng)新。
不論是湯道生，還是騰訊優(yōu)圖實驗室聯(lián)合負(fù)責(zé)人賈佳亞，亦或是騰訊優(yōu)圖實驗室總經(jīng)理吳運(yùn)聲，都表示“和產(chǎn)業(yè)的結(jié)合更加緊密，與企業(yè)客戶的溝通更多?！?/p>
曾經(jīng)，楊國安在試圖梳理騰訊內(nèi)部問題時，就把包括馬化騰在內(nèi)的騰訊高管聚集到一個餐廳的小包廂，為鼓勵大家暢所欲言，他準(zhǔn)備了一只小花在圓桌上傳遞，接到花的人被要求以CEO的視角“診斷騰訊”。
“現(xiàn)在的騰訊需要更多To B的能力?！?017年底，騰訊董事會主席兼首席執(zhí)行官馬化騰在年度員工大會上說。
互聯(lián)網(wǎng)在中國已經(jīng)成為數(shù)萬億規(guī)模的重要產(chǎn)業(yè)，“互聯(lián)網(wǎng)再不是一個產(chǎn)業(yè)，而是所有產(chǎn)業(yè)的核心能力之一。在未來，所有的成功企業(yè)，都會是數(shù)字化企業(yè)。”劉熾平說。
在此之前，騰訊To B的能力，不是沒有遭到過質(zhì)疑。
早在2010年，騰訊就開始獨(dú)立做電商，其推出基于QQ的B2B電商平臺QQ網(wǎng)購，2013年初與旗下QQ商城進(jìn)行了合并，但隨著2014年騰訊入股京東，騰訊的獨(dú)立電商之路也告一段落。
有些質(zhì)疑認(rèn)為，騰訊長期做C端產(chǎn)品，導(dǎo)致其沒有To B的基因。
楊國安2008年以高級管理顧問身份加入騰訊。他認(rèn)為，這樣的擔(dān)心顯得多余。
“10年前，騰訊有做游戲的DNA嗎？沒有。但現(xiàn)在騰訊是游戲領(lǐng)域絕對的老大。在過去，騰訊有金融理財?shù)腄NA嗎？沒有。但現(xiàn)在微信支付和理財金融做得很好?！皸顕舱f，最重要的是組織能力的提升。他認(rèn)為騰訊的DNA就是不斷學(xué)習(xí)。
楊國安有一個“楊三角”組織能力模型——“企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略方向×組織能力”?！皸钊恰蹦Ｐ鸵恢北或v訊所踐行，與騰訊血脈相連。
楊國安認(rèn)為，如果組織能力等于零，戰(zhàn)略即使再好，經(jīng)營結(jié)果也是零。而組織能力則由員工能力、員工思維模式、員工治理方式這三方面支撐的。
在業(yè)務(wù)比較單一、業(yè)務(wù)流程能夠標(biāo)準(zhǔn)化的情況下，一體化組織最為有效。因為企業(yè)可以把需要不斷重復(fù)的任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、分工分解，通過緊密協(xié)作高效完成任務(wù)。這樣企業(yè)就可以像機(jī)器一樣運(yùn)作。但在互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的今天，組織形式必須發(fā)生變化。
“什么叫做戰(zhàn)略？戰(zhàn)略就是賽道，是你的成長空間。賽道和成長空間是和外在環(huán)境相關(guān)的，外部重要趨勢發(fā)生變化，你就必須應(yīng)著外界環(huán)境的變化發(fā)生改變。如果你守住的領(lǐng)域沒有成長空間，多厲害都沒用。”5月23日，在昆明一間會議室里，楊國安用他的理論模型，詳述著騰訊“930變革”的底層邏輯。
在楊國安的洞察里，騰訊之所以將戰(zhàn)略放到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，是因為時機(jī)到了。于是，在騰訊“930變革”中，確認(rèn)了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的主賽道。
在“楊三角”理論中，員工能力、員工思維和員工治理構(gòu)成了打造組織能力需要三根支柱，它們和所打造的組織能力一起，構(gòu)成了楊三角框架。翻譯得更通俗一點(diǎn)就是：會不會？愿不愿意？允不允許？
楊國安進(jìn)一步解釋，“會不會，就是團(tuán)隊的問題，你的團(tuán)隊有沒有具備相應(yīng)知識、技能和素質(zhì)?！毙鲁闪⒌腃SIG，作為To B業(yè)務(wù)的對外窗口，騰訊內(nèi)部抽調(diào)了很多技術(shù)后臺人員加入，保證了其技術(shù)能力，但“主要一個挑戰(zhàn)是我們對不同領(lǐng)域的客戶需求和痛點(diǎn)有時候理解不夠深，所以現(xiàn)在我們要往前走，需要更多的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和通過外部招聘，打造團(tuán)隊?！?/p>
愿不愿意，涉及到兩方面。
一是文化價值觀和使命感。由于CSIG更多是面對To B業(yè)務(wù)，其價值觀變成了客戶導(dǎo)向。另一個是激勵方法，如何激勵這個團(tuán)隊。To B的鏈條很長，激勵制度需要與客戶最終滿不滿意相掛鉤。
允不允許的問題上，在組織架構(gòu)調(diào)整后，騰訊的架構(gòu)已經(jīng)大部分解決了允不允許的問題。把To B相關(guān)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊整合，保證“one face”面對客戶。To B的流程很長，從技術(shù)的研發(fā)到變成產(chǎn)品，再到變成每個行業(yè)的解決方案、銷售、實施、維護(hù)，這樣的業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定了To B業(yè)務(wù)需要投入更多的時間和資金，集中力量辦大事。
“從這三點(diǎn)來講，都給了CSIG足夠的空間，打造符合行業(yè)特性的組織能力?！睏顕舱f。
據(jù)此，騰訊的組織能力開始重塑。
原來的7個事業(yè)群變成6個，保留原來的微信事業(yè)群（WXG）、互動娛樂事業(yè)群（IEG）、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG），企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG），此外，撤銷原有的移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG），將業(yè)務(wù)重新組合，成立平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）和云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG），前者由原IEG、MIG、OMG總裁任宇昕負(fù)責(zé)，后者的負(fù)責(zé)人是湯道生。
在這場調(diào)整中，To B業(yè)務(wù)被放到了戰(zhàn)略高度，這也標(biāo)志著以消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)稱霸的騰訊全面轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。
楊國安所說的變化，身為CSIG總裁的湯道生深有體會。
如果說楊國安是CISG在打造組織能力上的理論指導(dǎo)者，湯道生就是這套理論的實踐者。他在采訪中提及，他的大部分時間除了拜訪客戶之外，另一部分時間大多用來為CSIG吸納不同類型的人才。
CSIG強(qiáng)調(diào)關(guān)注客戶價值，不只是交付完就可以了，而應(yīng)該做到有口碑。“確保大家在以客戶為導(dǎo)向的模式下，讓客戶對你有額外的信任?！睖郎f，這體現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)，當(dāng)客戶遇到困難時，以什么樣的心態(tài)去對待。
他提及前段時間熊貓直播遇到困難破產(chǎn)，騰訊是最后一家停服的?！氨仨氁撮L遠(yuǎn)，如果這個過程中一定要每件事都這么計較，這不是To B應(yīng)該有的姿態(tài)?！?/p>
在不斷與客戶交流中，這是湯道生的總結(jié)：“To C的鏈條很短，但To B的服務(wù)客戶數(shù)量很多，每個客戶有不同需求，合同的管理、銷售的激勵、應(yīng)收應(yīng)付的管理等，這些都是在To C業(yè)務(wù)中不涉及的?！睂崿F(xiàn)這些需要對騰訊原有內(nèi)部流程進(jìn)行很大調(diào)整。
騰訊將原有服務(wù)于內(nèi)部業(yè)務(wù)的中臺開放，建立了數(shù)據(jù)中臺和技術(shù)中臺，“一個比較片面的解讀認(rèn)為，中臺就是把每一個業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)打通，然后共享。這是騰訊不愿做的?！睖郎f。
“騰訊的中臺就是把騰訊過去服務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)過程中形成的能力進(jìn)一步開放，以用戶中臺為例，可以為客戶提供用戶增長、用戶溝通、用戶數(shù)據(jù)保護(hù)、會員管理等完整工具。中臺既有分析能力，也有管理能力。舉例來說，比如數(shù)據(jù)中臺里，我們給金融機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，幫助金融機(jī)構(gòu)去識別哪些是詐騙用戶；我們給電商客戶提供的服務(wù)，幫助他們識別哪些是黑產(chǎn)。”
賈佳亞是騰訊優(yōu)圖實驗室聯(lián)合負(fù)責(zé)人。他說，從去年底知道會有組織架構(gòu)的變動，轉(zhuǎn)型之前，優(yōu)圖實驗室的中心絕大部分是放在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，服務(wù)于內(nèi)部團(tuán)隊。組織變革之后，分在了CSIG，更專注于做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。
“一些原來不太做的項目，例如工業(yè)、零售，我們開始去進(jìn)行嘗試?！边@是賈佳亞所感受到的變化，以前的優(yōu)圖更類似于一個對內(nèi)的部門，現(xiàn)在需要它更加落地行業(yè)，向外了解客戶需求，有針對性研發(fā)產(chǎn)品，然后推給合作的企業(yè)。
“不錯。”在這場大會之后，楊國安如是評價騰訊變革233天的成效?！八俣龋w我覺得還是不錯的”。
湯道生自己也在不斷迭代，“以前做To C產(chǎn)品時，我自己就是用戶，不管在什么時候，我打開手機(jī)體驗一個產(chǎn)品，就能夠從用戶角度找到問題和優(yōu)化空間。但做To B業(yè)務(wù)時，我自己不再是最終用戶，我需要跟客戶交流和理解他們的需要，有時候和甚至不是一個客戶，而是多個客戶去交流，以理解行業(yè)的共性需求，這是很不一樣的模式?！?/p>
