騰訊的進(jìn)化

陳伊凡 騰訊開放平臺 2019-05-29 10:18:43

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底層架構(gòu)

“騰訊不應(yīng)該什么都碰,很多領(lǐng)域我們不需要自己去做。”

巨變前夜

在這場調(diào)整中,To B業(yè)務(wù)被放到了戰(zhàn)略高度,這也標(biāo)志著以消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)稱霸的騰訊全面轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

正在發(fā)生的進(jìn)化

“以前做To C產(chǎn)品時,我自己就是用戶,不管在什么時候,我打開手機(jī)體驗一個產(chǎn)品,就能夠從用戶角度找到問題和優(yōu)化空間。但做To B業(yè)務(wù)時,我自己不再是最終用戶,我需要跟客戶交流和理解他們的需要。

華為創(chuàng)始人任正非回應(yīng)美國“斷供”事件的這一天,劉熾平正在講述科技趨勢的演化,他的同事湯道生,則在講述騰訊的變革與體驗。

2019年的夏天,中國科技公司正在遭遇全球性挑戰(zhàn)。作為中國互聯(lián)網(wǎng)科技公司代表之一的騰訊,正在展示他們的思考:技術(shù)演化和組織架構(gòu)調(diào)整究竟意味著什么。

這是騰訊啟動“930改革”(2018年9月30日騰訊宣布組織架構(gòu)調(diào)整)之后的,騰訊發(fā)起的第一次大規(guī)模會議。

劉熾平是騰訊公司總裁,湯道生是騰訊高級執(zhí)行副總裁、騰訊云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)總裁。

5月21日,他們試圖闡述騰訊在互聯(lián)網(wǎng)下半場所扮演的新角色。

200多天前。作為騰訊公司高級管理顧問、青騰大學(xué)教務(wù)長的楊國安,深度參與騰訊 “930改革”。作為商學(xué)院教授,他的理論在騰訊的轉(zhuǎn)型中得以實踐。

“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賽道又大又長,還有得搞。”楊國安5月23日對MIR說。

那一次調(diào)整,是騰訊歷史上第三次大規(guī)模組織調(diào)整。

與前兩次不同的是,這次在戰(zhàn)略上進(jìn)行了根本調(diào)整,騰訊在深耕To C基礎(chǔ)上,同時向To B轉(zhuǎn)身。這將是一次從戰(zhàn)略到組織管理再到公司文化的變革。

在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域已經(jīng)站在金字塔頂?shù)尿v訊,需要一次徹底的變革以激發(fā)創(chuàng)新。在通訊技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施不斷豐富和普及化之下,迎來了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

“風(fēng)來了?!睏顕舱f。

底層架構(gòu)

還不到10年前,騰訊被指為中國互聯(lián)網(wǎng)世界的“抄襲者”。大家的批評是,“無論你們現(xiàn)在打得多歡實,等市場培育得差不多了,就該輪到騰訊來收場了?!碑?dāng)時美團(tuán)CEO王興的一句話廣泛傳播,“有什么業(yè)務(wù)是騰訊不做的嗎?”

如今,湯道生說,在這個市場上已經(jīng)有經(jīng)驗豐富的玩家,“騰訊不應(yīng)該什么都碰,很多領(lǐng)域我們不需要自己去做?!?/p>

在2018年組織架構(gòu)調(diào)整后,湯道生被授予了新的使命——掌管騰訊To B業(yè)務(wù)的對外窗口CSIG。“CSIG是騰訊To B業(yè)務(wù)的對外窗口,其它的事業(yè)群則是強(qiáng)大的火力軍團(tuán),各個事業(yè)群會主動找到CSIG,探討如何將業(yè)務(wù)對外輸出?!?湯道生解釋。

騰訊成立了技術(shù)委員會,旨在加強(qiáng)技術(shù)共享的文化與協(xié)同。湯道生稱,在半年內(nèi),騰訊創(chuàng)建了600多個內(nèi)部開源項目,技術(shù)圖譜上有近300個項目,并且還在不斷增加。

“我們最強(qiáng)調(diào)的是生態(tài)?!痹谘葜v中,劉熾平不斷強(qiáng)調(diào)騰訊在數(shù)字化時代的“助手”角色,數(shù)字世界的生態(tài)與物理世界的生態(tài)在不斷趨同,而且越來越緊密地融合在一起。

“我們希望做生態(tài)的‘共建者’,成為大家的‘幫助者’,而不是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的顛覆者?!?劉熾平說。

青騰大學(xué),作為打造騰訊生態(tài)的一部分,其課程的內(nèi)容、招生同樣隨著騰訊的戰(zhàn)略而演變。在人工智能的元年——2017年,青騰大學(xué)開設(shè)了未來科技學(xué)堂,而當(dāng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的“風(fēng)”來臨之際,青騰大學(xué)設(shè)立了未來產(chǎn)業(yè)學(xué)堂。

“對我們來講,是搭建一個平臺,能夠幫助我們不同領(lǐng)域的戰(zhàn)略伙伴、生態(tài)伙伴做得更成功?!睏顕舱f。

5月21日開始的騰訊數(shù)字生態(tài)大會的展廳里,展板上騰訊云的Logo被放在騰訊Logo的旁邊,彰顯了這個從事數(shù)字經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施搭建的業(yè)務(wù)的重要性。在智慧零售、智慧出行、智能機(jī)器人、安全等展位上,展商們一面演示,一面向觀眾介紹其運(yùn)用騰訊云的底層技術(shù),結(jié)合自己的業(yè)務(wù)能力呈現(xiàn)出的結(jié)果。

就像所有科技公司在其年度大會使盡渾身解數(shù)展示自己的技術(shù)實力一樣,此次大會,是騰訊戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型To B業(yè)務(wù)以來一次階段性的“閱兵”。

著名的微信也在其中,不過展示的是企業(yè)微信業(yè)務(wù)的新探索。

2019年初,微信創(chuàng)始人張小龍在演講中說,如果只把企業(yè)微信定位為公司內(nèi)部的溝通工具,它的場景和意義會小很多,只有當(dāng)它延伸到企業(yè)外部時,才會產(chǎn)生更大價值。

騰訊微信事業(yè)群副總裁黃鐵鳴展示了屈臣氏的場景。這家零售商的服務(wù)員在使用企業(yè)微信添加顧客的微信,他們對顧客展現(xiàn)的是一個帶有“企業(yè)認(rèn)證”的專業(yè)形象。新添加的客戶關(guān)系會自動同步到企業(yè)自己的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)里。當(dāng)有人離職時,屈臣氏可以將離職人員的顧客分配給其他員工,確保服務(wù)不中斷,顧客不流失。

“開放”“連接”“共建”是此次最常被提及的三個詞。相比于前幾次自主開發(fā)新業(yè)務(wù),騰訊的這一次轉(zhuǎn)型,試圖采用基于企業(yè)核心能力的開放式創(chuàng)新。

不論是湯道生,還是騰訊優(yōu)圖實驗室聯(lián)合負(fù)責(zé)人賈佳亞,亦或是騰訊優(yōu)圖實驗室總經(jīng)理吳運(yùn)聲,都表示“和產(chǎn)業(yè)的結(jié)合更加緊密,與企業(yè)客戶的溝通更多?!?/p>

巨變前夜

曾經(jīng),楊國安在試圖梳理騰訊內(nèi)部問題時,就把包括馬化騰在內(nèi)的騰訊高管聚集到一個餐廳的小包廂,為鼓勵大家暢所欲言,他準(zhǔn)備了一只小花在圓桌上傳遞,接到花的人被要求以CEO的視角“診斷騰訊”。

“現(xiàn)在的騰訊需要更多To B的能力?!?017年底,騰訊董事會主席兼首席執(zhí)行官馬化騰在年度員工大會上說。

互聯(lián)網(wǎng)在中國已經(jīng)成為數(shù)萬億規(guī)模的重要產(chǎn)業(yè),“互聯(lián)網(wǎng)再不是一個產(chǎn)業(yè),而是所有產(chǎn)業(yè)的核心能力之一。在未來,所有的成功企業(yè),都會是數(shù)字化企業(yè)。”劉熾平說。

在此之前,騰訊To B的能力,不是沒有遭到過質(zhì)疑。

早在2010年,騰訊就開始獨(dú)立做電商,其推出基于QQ的B2B電商平臺QQ網(wǎng)購,2013年初與旗下QQ商城進(jìn)行了合并,但隨著2014年騰訊入股京東,騰訊的獨(dú)立電商之路也告一段落。

有些質(zhì)疑認(rèn)為,騰訊長期做C端產(chǎn)品,導(dǎo)致其沒有To B的基因。

楊國安2008年以高級管理顧問身份加入騰訊。他認(rèn)為,這樣的擔(dān)心顯得多余。

“10年前,騰訊有做游戲的DNA嗎?沒有。但現(xiàn)在騰訊是游戲領(lǐng)域絕對的老大。在過去,騰訊有金融理財?shù)腄NA嗎?沒有。但現(xiàn)在微信支付和理財金融做得很好?!皸顕舱f,最重要的是組織能力的提升。他認(rèn)為騰訊的DNA就是不斷學(xué)習(xí)。

楊國安有一個“楊三角”組織能力模型——“企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略方向×組織能力”?!皸钊恰蹦P鸵恢北或v訊所踐行,與騰訊血脈相連。

楊國安認(rèn)為,如果組織能力等于零,戰(zhàn)略即使再好,經(jīng)營結(jié)果也是零。而組織能力則由員工能力、員工思維模式、員工治理方式這三方面支撐的。

在業(yè)務(wù)比較單一、業(yè)務(wù)流程能夠標(biāo)準(zhǔn)化的情況下,一體化組織最為有效。因為企業(yè)可以把需要不斷重復(fù)的任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、分工分解,通過緊密協(xié)作高效完成任務(wù)。這樣企業(yè)就可以像機(jī)器一樣運(yùn)作。但在互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的今天,組織形式必須發(fā)生變化。

“什么叫做戰(zhàn)略?戰(zhàn)略就是賽道,是你的成長空間。賽道和成長空間是和外在環(huán)境相關(guān)的,外部重要趨勢發(fā)生變化,你就必須應(yīng)著外界環(huán)境的變化發(fā)生改變。如果你守住的領(lǐng)域沒有成長空間,多厲害都沒用。”5月23日,在昆明一間會議室里,楊國安用他的理論模型,詳述著騰訊“930變革”的底層邏輯。

在楊國安的洞察里,騰訊之所以將戰(zhàn)略放到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),是因為時機(jī)到了。于是,在騰訊“930變革”中,確認(rèn)了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的主賽道。

在“楊三角”理論中,員工能力、員工思維和員工治理構(gòu)成了打造組織能力需要三根支柱,它們和所打造的組織能力一起,構(gòu)成了楊三角框架。翻譯得更通俗一點(diǎn)就是:會不會?愿不愿意?允不允許?

楊國安進(jìn)一步解釋,“會不會,就是團(tuán)隊的問題,你的團(tuán)隊有沒有具備相應(yīng)知識、技能和素質(zhì)?!毙鲁闪⒌腃SIG,作為To B業(yè)務(wù)的對外窗口,騰訊內(nèi)部抽調(diào)了很多技術(shù)后臺人員加入,保證了其技術(shù)能力,但“主要一個挑戰(zhàn)是我們對不同領(lǐng)域的客戶需求和痛點(diǎn)有時候理解不夠深,所以現(xiàn)在我們要往前走,需要更多的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和通過外部招聘,打造團(tuán)隊?!?/p>

愿不愿意,涉及到兩方面。

一是文化價值觀和使命感。由于CSIG更多是面對To B業(yè)務(wù),其價值觀變成了客戶導(dǎo)向。另一個是激勵方法,如何激勵這個團(tuán)隊。To B的鏈條很長,激勵制度需要與客戶最終滿不滿意相掛鉤。

允不允許的問題上,在組織架構(gòu)調(diào)整后,騰訊的架構(gòu)已經(jīng)大部分解決了允不允許的問題。把To B相關(guān)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊整合,保證“one face”面對客戶。To B的流程很長,從技術(shù)的研發(fā)到變成產(chǎn)品,再到變成每個行業(yè)的解決方案、銷售、實施、維護(hù),這樣的業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定了To B業(yè)務(wù)需要投入更多的時間和資金,集中力量辦大事。

“從這三點(diǎn)來講,都給了CSIG足夠的空間,打造符合行業(yè)特性的組織能力?!睏顕舱f。

據(jù)此,騰訊的組織能力開始重塑。

原來的7個事業(yè)群變成6個,保留原來的微信事業(yè)群(WXG)、互動娛樂事業(yè)群(IEG)、技術(shù)工程事業(yè)群(TEG),企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG),此外,撤銷原有的移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群(OMG)、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(SNG),將業(yè)務(wù)重新組合,成立平臺與內(nèi)容事業(yè)群(PCG)和云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG),前者由原IEG、MIG、OMG總裁任宇昕負(fù)責(zé),后者的負(fù)責(zé)人是湯道生。

在這場調(diào)整中,To B業(yè)務(wù)被放到了戰(zhàn)略高度,這也標(biāo)志著以消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)稱霸的騰訊全面轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

正在發(fā)生的進(jìn)化

楊國安所說的變化,身為CSIG總裁的湯道生深有體會。

如果說楊國安是CISG在打造組織能力上的理論指導(dǎo)者,湯道生就是這套理論的實踐者。他在采訪中提及,他的大部分時間除了拜訪客戶之外,另一部分時間大多用來為CSIG吸納不同類型的人才。

CSIG強(qiáng)調(diào)關(guān)注客戶價值,不只是交付完就可以了,而應(yīng)該做到有口碑。“確保大家在以客戶為導(dǎo)向的模式下,讓客戶對你有額外的信任?!睖郎f,這體現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù),當(dāng)客戶遇到困難時,以什么樣的心態(tài)去對待。

他提及前段時間熊貓直播遇到困難破產(chǎn),騰訊是最后一家停服的?!氨仨氁撮L遠(yuǎn),如果這個過程中一定要每件事都這么計較,這不是To B應(yīng)該有的姿態(tài)?!?/p>

在不斷與客戶交流中,這是湯道生的總結(jié):“To C的鏈條很短,但To B的服務(wù)客戶數(shù)量很多,每個客戶有不同需求,合同的管理、銷售的激勵、應(yīng)收應(yīng)付的管理等,這些都是在To C業(yè)務(wù)中不涉及的?!睂崿F(xiàn)這些需要對騰訊原有內(nèi)部流程進(jìn)行很大調(diào)整。

騰訊將原有服務(wù)于內(nèi)部業(yè)務(wù)的中臺開放,建立了數(shù)據(jù)中臺和技術(shù)中臺,“一個比較片面的解讀認(rèn)為,中臺就是把每一個業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)打通,然后共享。這是騰訊不愿做的?!睖郎f。

“騰訊的中臺就是把騰訊過去服務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)過程中形成的能力進(jìn)一步開放,以用戶中臺為例,可以為客戶提供用戶增長、用戶溝通、用戶數(shù)據(jù)保護(hù)、會員管理等完整工具。中臺既有分析能力,也有管理能力。舉例來說,比如數(shù)據(jù)中臺里,我們給金融機(jī)構(gòu)提供服務(wù),幫助金融機(jī)構(gòu)去識別哪些是詐騙用戶;我們給電商客戶提供的服務(wù),幫助他們識別哪些是黑產(chǎn)。”

賈佳亞是騰訊優(yōu)圖實驗室聯(lián)合負(fù)責(zé)人。他說,從去年底知道會有組織架構(gòu)的變動,轉(zhuǎn)型之前,優(yōu)圖實驗室的中心絕大部分是放在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng),服務(wù)于內(nèi)部團(tuán)隊。組織變革之后,分在了CSIG,更專注于做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

“一些原來不太做的項目,例如工業(yè)、零售,我們開始去進(jìn)行嘗試?!边@是賈佳亞所感受到的變化,以前的優(yōu)圖更類似于一個對內(nèi)的部門,現(xiàn)在需要它更加落地行業(yè),向外了解客戶需求,有針對性研發(fā)產(chǎn)品,然后推給合作的企業(yè)。

 “不錯。”在這場大會之后,楊國安如是評價騰訊變革233天的成效?!八俣龋w我覺得還是不錯的”。

湯道生自己也在不斷迭代,“以前做To C產(chǎn)品時,我自己就是用戶,不管在什么時候,我打開手機(jī)體驗一個產(chǎn)品,就能夠從用戶角度找到問題和優(yōu)化空間。但做To B業(yè)務(wù)時,我自己不再是最終用戶,我需要跟客戶交流和理解他們的需要,有時候和甚至不是一個客戶,而是多個客戶去交流,以理解行業(yè)的共性需求,這是很不一樣的模式?!?/p>

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