全國(guó)省市地區(qū)，每一個(gè)地方招募多少家渠道？為什么在這里布局？布局怎樣的渠道伙伴？怎么發(fā)展、招募渠道商？如何扶持伙伴形成良性循環(huán)？要有規(guī)劃，不像直銷，目標(biāo)客戶群體決定了就可以直接打電話，渠道規(guī)劃的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于后面的執(zhí)行。
1再來(lái)認(rèn)識(shí)渠道
何為渠道
渠道是將產(chǎn)品或者服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移所經(jīng)歷一系列相互依存的組織。
例如Oracle把它的軟件通過(guò)代理商賣給最終的用戶如中石油、中石化等，Oracle是廠商屬于生產(chǎn)者，最終使用軟件的叫消費(fèi)者，Oracle軟件從廠商到中石油等最終消費(fèi)者中間所經(jīng)歷的環(huán)節(jié)就是渠道。
渠道和直銷的區(qū)別
渠道的層級(jí)有零級(jí)渠道、一級(jí)渠道、二級(jí)渠道，可以想想農(nóng)夫山泉到達(dá)最終消費(fèi)者手里大約經(jīng)過(guò)幾個(gè)渠道幾個(gè)層級(jí)？零級(jí)渠道就是直銷，基本所有的軟件都是一級(jí)渠道，偶爾有二級(jí)渠道如行業(yè)總代和區(qū)域總代。
我所經(jīng)歷的管理軟件渠道沒(méi)有到三級(jí)的。因?yàn)楣芾碥浖潜馄交芾?，所以這種模式一般是一級(jí)二級(jí)，三級(jí)再往上的是快消這種傳統(tǒng)行業(yè)。
渠道和直銷的第二個(gè)區(qū)別，做直銷很殘酷，就是0和1的選擇，誰(shuí)成客戶就是誰(shuí)的，剩下的競(jìng)爭(zhēng)者就是0，什么都沒(méi)有。然而渠道不是，渠道發(fā)展是從0到1的遞進(jìn)過(guò)程。因?yàn)榍揽梢酝瑫r(shí)代理兩個(gè)產(chǎn)品，渠道的這種特性并不要求渠道經(jīng)理的直單能力有多高，但需要有一定的直單能力，否則沒(méi)法跟人交流，對(duì)銷售不懂，怎么談直單、怎么發(fā)展成代理？
渠道的本質(zhì)是各個(gè)層級(jí)的代理商、各層級(jí)選擇力的合理分配。某軟件代理進(jìn)貨三五折，為什么是三五折？為什么不是五五折、二八折、一折呢？因?yàn)槎嗄旯潭ㄊ找嫘纬闪艘粋€(gè)動(dòng)態(tài)平衡。SaaS軟件大部分都是五折進(jìn)貨，有些廠商為了開(kāi)拓市場(chǎng)，快速?gòu)?fù)制，前期不要錢，給100%，第二年五五結(jié)算。層級(jí)越多，利益分配越復(fù)雜。
當(dāng)然權(quán)利也需合理分配。例如某用戶最開(kāi)始從A渠道購(gòu)買產(chǎn)品，因?yàn)橐恍┎挥淇觳幌敫鶤合作，想要與B渠道合作，怎么處理？軟件也好，服務(wù)也好，擁有權(quán)已經(jīng)轉(zhuǎn)移到最終用戶，代理商只是中間一個(gè)環(huán)節(jié)而已。用戶擁有了所有權(quán)，處理這種事情，應(yīng)該一切以尊重終端用戶為原則。他說(shuō)換，那就換，當(dāng)然是合理請(qǐng)求，沒(méi)有保不保護(hù)渠道這一說(shuō)。
責(zé)任也一樣，需要明確的劃分。渠道設(shè)計(jì)肯定是利益、權(quán)利、責(zé)任合理的分配。
大部分公司都以直銷為主，渠道輔助直銷。如果做銀行、保險(xiǎn)等其他的一些行業(yè)，可能會(huì)找行業(yè)協(xié)會(huì)批量獲得商機(jī)，大家認(rèn)為這是渠道的一種，在管理軟件層面認(rèn)為這完全是直銷服務(wù)獲客的方式，并不完全是渠道。
很多公司是直銷和渠道并存，其實(shí)它倆是矛盾的，直銷會(huì)認(rèn)為代理商在跟他搶。很多公司現(xiàn)在做直銷的過(guò)程中也想發(fā)展渠道，想要銷售多元化，或向互聯(lián)網(wǎng)銷售，企業(yè)隨著規(guī)模的擴(kuò)大呈現(xiàn)多種形式并存。作為公司營(yíng)銷的負(fù)責(zé)人，如何平衡渠道和直銷的關(guān)系？有如下幾個(gè)方式：
第一，通過(guò)地域切割。有些公司在一二線城市做直單，在非一二線城市做渠道。例如百度，最開(kāi)始在北京地區(qū)做代理，后來(lái)把代理商全部砍掉變成直銷，因此在北京客戶非常集中。很多公司都采用地域分割，一般一二線城市直單，三四線城市做渠道。
第二，通過(guò)產(chǎn)品線切割。高端產(chǎn)品做直單，低端產(chǎn)品做渠道。比如用友NC、金蝶EAS都做直單，金蝶K3、Kis，用友U8和T系列做渠道，U8和K3已經(jīng)全分銷了。
第三，通過(guò)目標(biāo)群體切割。主要為中大型客戶做直單，比如有些公司會(huì)成立行業(yè)大客戶部，針對(duì)金融行業(yè)做大客戶，用友的代理商基本不可能有民生銀行等大型客戶，因?yàn)樗佑|不到。
此外，還有行業(yè)切割，比如用友會(huì)以政府行業(yè)、餐飲行業(yè)等進(jìn)行切割，這個(gè)行業(yè)做直銷，那個(gè)行業(yè)做渠道。
在實(shí)際中還有很多方式和各種方式的組合，并不是單獨(dú)應(yīng)用，渠道和直銷可以并存。
渠道價(jià)值
直單快，而且利潤(rùn)百分百都是自己的，然而渠道只能收三五折甚至更低，那么渠道的價(jià)值在哪里？
第一，渠道是銷售先鋒隊(duì)。一個(gè)全分銷公司，真正給終端用戶落地的單子，全部是渠道商做的。
第二，渠道商幫助廠家實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的覆蓋。如果想覆蓋更多的市場(chǎng)，銷售模式只能是渠道，這樣規(guī)模才能上得去，否則全國(guó)30多個(gè)省至少得2千多人的銷售團(tuán)隊(duì)，這不是一般的公司能駕馭的。
第三，反饋市場(chǎng)信息。渠道必須通過(guò)代理商反饋客戶的問(wèn)題，企業(yè)要建立反饋機(jī)制，否則會(huì)離市場(chǎng)很遠(yuǎn)。
第四，渠道是本地綜合服務(wù)提供商。如果廠商的口碑、品牌、服務(wù)是很重要的一部分，就是當(dāng)?shù)氐那郎虂?lái)體現(xiàn)的。渠道商不僅負(fù)責(zé)銷售，還要負(fù)責(zé)售后服務(wù)。
2渠道發(fā)展和規(guī)劃
什么是渠道長(zhǎng)度？零級(jí)渠道、一級(jí)渠道、二級(jí)渠道、三級(jí)渠道就是渠道長(zhǎng)度。比如戴爾是常見(jiàn)的零級(jí)渠道，現(xiàn)在大部分軟件公司是一級(jí)渠道，有一些二級(jí)渠道，像用友T3和T6分事業(yè)部運(yùn)行設(shè)置的總代。
渠道越長(zhǎng)，企業(yè)的市場(chǎng)擴(kuò)展性越強(qiáng)，可操控性也就較強(qiáng)。但是企業(yè)對(duì)產(chǎn)品銷售的控制能力和信息反饋能力就較低，因?yàn)樵黾右粋€(gè)渠道，信息反饋就會(huì)遞減30%，對(duì)客戶的反饋不清楚，企業(yè)就會(huì)離客戶越來(lái)越遠(yuǎn)，這一塊有利有弊，適合自己的就是最好的。
企業(yè)初期是長(zhǎng)渠道；
企業(yè)管理能力和人員能力不強(qiáng)的時(shí)候是短渠道；
目標(biāo)客戶集中基本上是短渠道；
產(chǎn)品售后復(fù)雜度高是短渠道；
市場(chǎng)范圍大是長(zhǎng)渠道。
什么是渠道寬度？寬度就是層級(jí)有多少家。但是目標(biāo)客戶群體不同，寬度也不同，這是一個(gè)綜合性問(wèn)題，不要孤立看待。每一個(gè)層級(jí)中間的數(shù)量，有定義它的類型，例如獨(dú)家渠道、選擇性渠道、密集型渠道。大部分選擇介于獨(dú)家分銷、廣泛分銷的一個(gè)中間形式。
市場(chǎng)決定寬度，有些領(lǐng)域市場(chǎng)就那么大，沒(méi)必要發(fā)展那么多。
廣度是渠道一種多元化選擇。在銷售過(guò)程中有各種各樣的渠道，例如戰(zhàn)略合作型、商機(jī)合作型。
什么產(chǎn)品適合做渠道？（不絕對(duì)，僅供參考）
產(chǎn)品價(jià)格適中，大概3000～30000元（這只是一個(gè)概數(shù)）；
產(chǎn)品售前、實(shí)施交付越簡(jiǎn)單越適合做渠道，因?yàn)槟芸焖偻鈧鞑ィ?/p>
產(chǎn)品越成熟越適合做渠道。
不同的產(chǎn)品階段目標(biāo)群體不同，渠道策略也不同。
產(chǎn)品打磨期，目標(biāo)群體是嘗新者，這屬于探索期的渠道發(fā)展階段。探索期的渠道經(jīng)營(yíng)策略是盡量畫(huà)出最終使用者的畫(huà)像；接下來(lái)是目標(biāo)伙伴畫(huà)像，如果知道使用者畫(huà)像，使用者集中在哪里，通過(guò)什么渠道能找到使用者，這就是目標(biāo)伙伴畫(huà)像；還有價(jià)格體系。
產(chǎn)品引進(jìn)期，目標(biāo)群體是早期使用者，相信新產(chǎn)品，愿意先吃螃蟹。這屬于驗(yàn)證期的渠道發(fā)展階段，價(jià)格體系確定，渠道的成熟程度很高。這個(gè)階段要去驗(yàn)證原來(lái)拍腦袋的事，不行就改，然后增加畫(huà)像，增加目標(biāo)場(chǎng)景。接下來(lái)如果能樹(shù)立樣板區(qū)域，樣板伙伴和樣板用戶，是非常重要的。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)、人員能力、人員畫(huà)像、伙伴畫(huà)像，各個(gè)層面都可以復(fù)制樣板區(qū)域，相對(duì)比較簡(jiǎn)單。但有一些地域性非常強(qiáng)的東西就難以復(fù)制。
整個(gè)渠道體系建立起來(lái)以后，進(jìn)入經(jīng)營(yíng)期。經(jīng)營(yíng)期需要開(kāi)拓新的應(yīng)用場(chǎng)景。因?yàn)樾枰鸦锇榈膯萎a(chǎn)提上去，再把目標(biāo)伙伴擴(kuò)大，還有新產(chǎn)品營(yíng)銷。
產(chǎn)品成熟期的策略，就是做簡(jiǎn)單的細(xì)分，老客戶老產(chǎn)品，新客戶新產(chǎn)品，老客戶新產(chǎn)品，新客戶老產(chǎn)品。
如何經(jīng)營(yíng)呢？
經(jīng)營(yíng)策略一，提價(jià)。一是提高伙伴單產(chǎn)。緊密度不那么強(qiáng)的渠道可以通過(guò)產(chǎn)品替代提高進(jìn)貨價(jià)，就如高鐵替代綠皮車。兩個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)群體、應(yīng)用場(chǎng)景是完全一致的，但有一定的差異性，需要找變通的理由，否則憑什么他買貴的？例如，從終端用戶的角度，“這個(gè)新產(chǎn)品已經(jīng)爛大街了”，
從伙伴競(jìng)爭(zhēng)的角度，“最開(kāi)始你如果拿這個(gè)，與其他伙伴競(jìng)爭(zhēng)力不同，就會(huì)有差異”。
經(jīng)營(yíng)策略二，擴(kuò)大應(yīng)用場(chǎng)景。原來(lái)場(chǎng)景是一個(gè)，現(xiàn)在擴(kuò)大到三個(gè)，市場(chǎng)面就廣了，銷量自然就上去了；伙伴經(jīng)營(yíng)一定要占有伙伴銷售人員的精力。對(duì)于底層的銷售，精力和產(chǎn)出是成正比的。
渠道沖突是必然的，這也暴露了企業(yè)管理不完善的問(wèn)題，個(gè)性就解決個(gè)性問(wèn)題，共性要完善步驟，完善管理思路。
第一，強(qiáng)制的解決方式，有些渠道經(jīng)理對(duì)伙伴的話語(yǔ)權(quán)比較高，很強(qiáng)制告訴你就這么干了，別說(shuō)了。當(dāng)然這種方式不科學(xué)。
第二，尋找雙贏的解決方案，當(dāng)然不是所有都能找到的。
第三，談判。沒(méi)有雙贏方案，那就你讓一步他讓一步，你做銷售，他做實(shí)施，客戶歸屬于他。
第四，把他們倆設(shè)置成利益共同體。
渠道規(guī)劃解決哪些問(wèn)題？
（1）了解這個(gè)地區(qū)市場(chǎng)到底有多大；
（2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析。目前市場(chǎng)開(kāi)發(fā)到什么程度，是一個(gè)成熟性市場(chǎng)，還是一個(gè)紅海市場(chǎng)或者藍(lán)海市場(chǎng)？有幾家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？然后分析公司目前的渠道現(xiàn)狀。整體市場(chǎng)分析，企業(yè)要在哪個(gè)城市布點(diǎn)，布多少，在哪布點(diǎn)？布啥樣的？
（3）產(chǎn)品線布局。不能四個(gè)伙伴都盯著這個(gè)行業(yè)，渠道經(jīng)理很重要的責(zé)任是讓大家有渠道差異化；
（4）伙伴經(jīng)營(yíng)規(guī)劃。伙伴簽約后怎么經(jīng)營(yíng)？伙伴人員怎么培養(yǎng)？
決定區(qū)域產(chǎn)出的四個(gè)要素：市場(chǎng)容量、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)程度、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、公司經(jīng)營(yíng)狀況分析。
市場(chǎng)容量：通?？碐DP、中小企業(yè)數(shù)量的緯度。
市場(chǎng)開(kāi)發(fā)程度：無(wú)外乎就是我方市場(chǎng)、友商市場(chǎng)，還有未開(kāi)拓市場(chǎng)。隨著時(shí)間推移市場(chǎng)趨勢(shì)是動(dòng)態(tài)變化的，外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)可能會(huì)減少，或者會(huì)爆發(fā)式增加。
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析：各方市場(chǎng)占比、友商的伙伴數(shù)量以及質(zhì)量、友商品牌影響度、產(chǎn)品對(duì)比、功能對(duì)比、服務(wù)性對(duì)比等。
我方公司經(jīng)營(yíng)情況分析：布局是否合理，伙伴能力如何，從業(yè)人員如何，市場(chǎng)投入如何，市場(chǎng)口碑如何，業(yè)務(wù)策略是否得當(dāng)、產(chǎn)出結(jié)構(gòu)如何、內(nèi)部產(chǎn)出比是否合理、是否有大的分銷商存在？
另外，與伙伴合作的還應(yīng)注意：
伙伴人員規(guī)劃，伙伴人員就是從業(yè)人員的單產(chǎn)，如何提高人均單產(chǎn)？擴(kuò)大人員數(shù)量，發(fā)展新代理，但不能為了布點(diǎn)而布點(diǎn)。有一些伙伴客戶多，如何對(duì)客戶做二次增值，全看渠道經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)能力。
雙方信任度如何建立？很多渠道經(jīng)理通過(guò)申請(qǐng)一些費(fèi)用，弄點(diǎn)折扣，但伙伴老板最關(guān)心的永遠(yuǎn)是增加收入和減少支出，你給他多申請(qǐng)幾千塊錢的費(fèi)用，他也不是不想要，但他更關(guān)心你能把他公司扶上正軌，發(fā)現(xiàn)他的一些問(wèn)題，讓他業(yè)績(jī)有所提升。
雙方合作價(jià)值一定要對(duì)等，我有優(yōu)勢(shì)你有優(yōu)勢(shì)，大家強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合才是真正的合作點(diǎn)。不同伙伴有各自的優(yōu)勢(shì)，有客戶資源、有政府資源，有一些專業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)。
伙伴簽約一定要有所要求，對(duì)自己有要求，對(duì)對(duì)方有要求，這才是真正能合作的基礎(chǔ)。
協(xié)議解讀，不要簽糊里糊涂的協(xié)議，事情擺在明面。
3渠道經(jīng)理是重要紐帶
渠道經(jīng)理一定要具備布局能力，有全局觀，有溝通協(xié)調(diào)能力，有資源整合能力，最后才是解決方案銷售能力。既是領(lǐng)導(dǎo)者也是執(zhí)行者，還是顧問(wèn)。
渠道經(jīng)理目前存在的幾個(gè)問(wèn)題：
1、渠道可標(biāo)準(zhǔn)化和復(fù)制化，但是渠道經(jīng)理欠缺這方面的能力，老是干一些重復(fù)性的活；
2、不能整體化、立體化看待渠道，沒(méi)有全局觀；
3、執(zhí)行過(guò)程中不能看到事物的本質(zhì)和初衷；
4、銷售能力需要進(jìn)一步提升。
小結(jié)：
渠道規(guī)劃，第一步是市場(chǎng)分析，市場(chǎng)容量的開(kāi)拓程度，競(jìng)爭(zhēng)分析，分析找出差距，找出差距后找原因，找出原因后制定策略，最后執(zhí)行。
第二步通過(guò)分析以后，知道哪一個(gè)地方布多少，接下來(lái)按照目標(biāo)和節(jié)奏布局渠道。
渠道布局就是發(fā)展伙伴，需要分幾步：
第一步指導(dǎo)；
第二步思考這個(gè)地區(qū)發(fā)展幾家，發(fā)展什么樣的伙伴；
第三步建立目標(biāo)伙伴數(shù)據(jù)庫(kù)，過(guò)濾后形成商機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)；
然后開(kāi)始約見(jiàn)、拜訪，電話溝通；
接下來(lái)簽約，不簽約就循環(huán)跟單；
簽約以后怎樣扶持伙伴。
