作為一名曾經(jīng)的外企管理層員工，對于外企的ERP有著非常高的評價。在分析外企ERP采購電商化之前，先來分析ERP的兩種類型：一種是零售業(yè)類型的ERP；一種是品牌商(或生產(chǎn)商)的ERP。
外企ERP要如何進(jìn)行電商化？現(xiàn)在就來簡單做個分析：
一、外企的零售商ERP多數(shù)要么使用第三方外企ERP部署，要么自主研發(fā)。像歐美大型零售商的ERP系統(tǒng)，沃爾瑪和亞馬遜基本上都是自主研發(fā)的，有部分模塊會通過SAP\ORCALE\IBM進(jìn)行開發(fā)。零售商的ERP主要是管理眾多的品牌商和代理商、分銷商為主，同時連接實體店的POS系統(tǒng)，獲得終端賣場的銷售數(shù)據(jù)。
外企在電商化的路徑選擇上一般會自建電商平臺，其次和京東、天貓這樣的電商平臺直接對接的ERP主要還是通過API接口來獲取銷售數(shù)據(jù)，通過銷售數(shù)據(jù)來對接庫存，實現(xiàn)線下和線上的實時庫存變化。
二、品牌商的ERP大部分都是使用第三方ERP系統(tǒng)，品牌商的ERP系統(tǒng)除了零售的采銷之外，還有很大的職能在于生產(chǎn)物料和間接物料的采購，生產(chǎn)物料的采購和電商的連接不太重要，而間接物料的采購主要涉及企業(yè)的經(jīng)營行為，包括辦公用品、電腦及配件、辦公電器等。
這個部分專業(yè)地來看就是2B系統(tǒng)，雖然現(xiàn)在很多間接物料的行為都逐漸開始通過電商2C平臺來采購，特別像京東這樣在2C已經(jīng)武裝到牙齒的電商平臺，透明的價格和自帶發(fā)票都受到外企間接物料采購人員的歡迎。
記得在2012年的時候LV集團(tuán)旗下的軒尼詩品牌一個間接采購高管通過朋友聯(lián)系到我，希望能夠和京東的采銷人員談?wù)勱P(guān)于企業(yè)采購流程優(yōu)化的問題。軒尼詩在代理商返利優(yōu)惠禮品每年的采購金額超過2000萬元，可是那個時候的京東2C的流程使得該采購高管很苦惱。
因為2C的流程是平臺選品、下單、貨到付款，而外企的采購流程是收集每個部門的采購需求、生成采購單報批、審批完成之后下單、貨到后每個部分驗貨、驗貨OK后供應(yīng)商開發(fā)票、財務(wù)收到發(fā)票后向供應(yīng)商付款。
兩個流程除了選品是一樣的之外，其它部分都有很大的不同，還有涉及退換貨和售后服務(wù)的部分更是2C流程無法滿足的，但由于2012年京東正是多品類擴(kuò)張期，專注于2C的發(fā)展，這些2B采購的難題也就愛莫能助了！
直到2014年下半年，京東才正式對外發(fā)表了京東企業(yè)級市場戰(zhàn)略，叫“陽光云采”，但還并沒有這么高調(diào)，在那次發(fā)布會上正式推出了京東3個采購平臺“智采、慧采、云采”。而在2016年上半年4月份我受邀參加了京東企業(yè)級市場戰(zhàn)略發(fā)布會，這場發(fā)布讓我猛然發(fā)現(xiàn)外企ERP的采購電商化有了一個新的路徑，那就是內(nèi)網(wǎng)和京東企業(yè)級采購平臺的對接。
果不其然，到了8月31日，京東再次與聯(lián)合利華、飛利浦、歐萊雅、怡安翰威特咨詢、舍弗勒、普萊克斯、諾和諾德、必維國際檢驗集團(tuán)召開“京東企業(yè)購與世界知名企業(yè)簽約儀式暨翼采平臺分享會”，這是繼京東剛剛與世界500強(qiáng)之一、全球電力和自動化技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者ABB(中國)有限公司達(dá)成合作后進(jìn)一步的企業(yè)級合作，ABB也正式成為了第一個通過翼采平臺與京東企業(yè)購達(dá)成合作的外企。
前面提到采購高管通過京東2C平臺進(jìn)行2B采購遇到的所有問題通過京東“翼采平臺”就可以全部解決，外企ERP采購電商化的路徑通過2B端也開始清晰起來。
首先，需要2B的電商系統(tǒng)能夠適配外企的EPR系統(tǒng)，這就要求京東的“翼采”能夠適配SAP\ORACLE\IBM的ERP系統(tǒng)，這個適配技術(shù)京東花了三年多的時間來研發(fā)，現(xiàn)階段已經(jīng)能做到快速聯(lián)接所有外企的ERP系統(tǒng)，將ERP涉及的審批流程、供應(yīng)商管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)都通過聯(lián)接機(jī)制能夠跟京東的交易無縫的聯(lián)接在一起。
其次，要將線上采購的選品和線下的服務(wù)完全嵌入ERP系統(tǒng)，這也是京東“翼采”第二個很重要的特征，之前是通過給企業(yè)重新建立一個內(nèi)部采購商城，這種模式與嵌入ERP系統(tǒng)的不同在于服務(wù)的聯(lián)接緊密度。整個電商的企業(yè)采購平臺嵌入ERP之后，內(nèi)部采購人員通過內(nèi)網(wǎng)及內(nèi)部賬戶在公司內(nèi)部的ERP系統(tǒng)就能夠完成采購工作，后續(xù)涉及的金融、折舊、售后等服務(wù)與內(nèi)部的流程完全對接起來了。
最后也是最關(guān)鍵就是電商化，翼采通過無縫聯(lián)接之后，選品和京東2C的選品是一樣的，這個部分比之前的采購選品形成采購訂單來得高效得多。選品完成后可以直接對購物車?yán)锏纳唐愤M(jìn)行審核，審核完之后自動發(fā)出采購申請，通過京東的211，隔日達(dá)快速實現(xiàn)供應(yīng)。電商化之后整個采購過程和體驗成本非常的低，也無須對采購人員過多培訓(xùn)，因為他們已經(jīng)非常熟悉自己的ERP系統(tǒng)和原來京東2C的購物方式。
不過對于外企來說，系統(tǒng)的對接涉及到的一是信息安全。京東作為納斯達(dá)克的上市公司，加上近期世界500強(qiáng)之首的沃爾瑪入股成為股東之一，以及2015年京東2C系統(tǒng)承受4600多億美元銷售額的考驗，結(jié)合后端的倉儲、物流配送、售后系統(tǒng)，京東在2B系統(tǒng)的信息的安全已經(jīng)具備極強(qiáng)的背書，這也是ABB的ERP系統(tǒng)在成功接入僅一個多月之后，包括聯(lián)合利華、飛利浦在內(nèi)的多家大型外企都選擇與京東合作的原因。
當(dāng)然，外企ERP作為內(nèi)部管理系統(tǒng)，能夠通過這種方式陸續(xù)實現(xiàn)開放，在京東2B業(yè)務(wù)端陸續(xù)電商化，還涉及企業(yè)經(jīng)營的三個關(guān)鍵維度：第一個維度是成本，縮短采購流程、無須額外付費創(chuàng)建系統(tǒng)、無須進(jìn)行長周期的人員培訓(xùn)等都使得企業(yè)采購成本大大降低；第二個維度的效率，接入周期短、減少對長尾供應(yīng)商數(shù)量、縮短采購流程等都使得ERP在企業(yè)采購部分效率大為提升；第三個維度是風(fēng)控管理，基于我在沃爾瑪中國總部的工作經(jīng)歷，外企對于風(fēng)險控制是非常嚴(yán)格的，特別是采購部分。
由于電商本身在購買的公開和透明，以及數(shù)據(jù)沉淀和管理，使得風(fēng)險控制能力大大加強(qiáng)，系統(tǒng)的風(fēng)控管理能力也是京東2B業(yè)務(wù)不斷發(fā)力獲得外企主同的核心所在。
2B業(yè)務(wù)在阿里巴巴時代，一直處于信息流和收費會員貼信任標(biāo)簽的平臺和商業(yè)模式，之前衛(wèi)哲時代暴露出來的采購丑聞也讓我感慨2B電商平臺的不思進(jìn)取。而京東此前一直在努力提升2C的管理能力、銷售能力和服務(wù)能力，未能在2B端發(fā)力也讓我倍感遺憾。
2016年京東終于在2B端邁出了重要的一步，戰(zhàn)略清晰、系統(tǒng)成熟逐漸獲得更多的央企、國企和外企的認(rèn)同，在高要求的客戶服務(wù)好之后，相信會陸續(xù)進(jìn)入民企企業(yè)采購市場，以及真正的交易、服務(wù)型的B2B平臺。
阿里巴巴作為老牌B2B平臺，明顯感覺到京東2B業(yè)務(wù)實實在在的競爭，相信在這樣的競爭環(huán)境下，無論是中國的外企還是其它類型的企業(yè)，都能夠在企業(yè)采購方面提升效率、降低成本，不斷提升國際競爭力，最終參與到國際化的市場競爭中！
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