生鮮電商萬(wàn)億的體量、1%的市場(chǎng)滲透牢牢吸引著投資人和創(chuàng)業(yè)者們的眼球。但是近年來(lái)，關(guān)停、收縮、虧損，幾乎每個(gè)階段都能聽到來(lái)自生鮮電商的壞消息?，F(xiàn)在讓我們來(lái)訪問下資本方，看看在這個(gè)大批創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目死亡、玩家們掙扎求生的市場(chǎng)上，投資人為什么仍在不斷加注？他們的投資邏輯是什么，對(duì)生鮮電商的未來(lái)抱著的又是何等的期待？
PS：文章雖有些長(zhǎng)，但滿滿的都是干貨。如果你也是在萬(wàn)億生鮮市場(chǎng)上探索的創(chuàng)業(yè)者，請(qǐng)不要錯(cuò)過(guò)文尾，有驚喜！
“生鮮電商到底有什么魔咒？”“這個(gè)市場(chǎng)的玩家們真的能等到黎明到來(lái)的時(shí)候嗎？”策劃上周的生鮮電商專題時(shí)，創(chuàng)業(yè)家&i黑馬用這些問題詢問了無(wú)數(shù)生鮮電商領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，卻得到了一個(gè)幾近相同的答案：生鮮電商不好做，所有玩家生存的秘訣就是不斷試錯(cuò)和維持活著。
但即便此前已有大批生鮮電商項(xiàng)目受挫擱淺，資本方卻仿佛充耳不聞般持續(xù)大筆加注。
投資人們是怎么想的？他們對(duì)生鮮電商又抱持著怎樣的期待？
7月下旬，我們帶著外界所有對(duì)生鮮電商的好奇與想象訪問了黑馬基金管理合伙人胡翔。
“生鮮電商2C端的創(chuàng)業(yè)太不容易，2B端我認(rèn)為機(jī)會(huì)更大。”胡翔的回答直截了當(dāng)。
過(guò)去一年多來(lái)，黑馬基金投資了食務(wù)鏈、調(diào)果師、有禮派、宜花等眾多面向B端交易的企業(yè)。用胡翔的話說(shuō)，這個(gè)方向選擇的財(cái)務(wù)模型一定是能賺錢的?！拔夷軌蛟试S一家企業(yè)規(guī)模太小，因?yàn)樾枰a(chǎn)品投入、供應(yīng)鏈建設(shè)、管理成本等導(dǎo)致暫時(shí)性虧損，但至少在模型里面，我得能清晰地看到他是怎么賺錢的?！毖韵轮猓]能從生鮮電商的2C端項(xiàng)目中看到賺錢的財(cái)務(wù)模型。
但在采訪的過(guò)程中，胡翔也不止一次提到，活著就有機(jī)會(huì)?！?C的生鮮電商企業(yè)，融了這么多錢，模式不行可以調(diào)一調(diào)，也有機(jī)會(huì)?！睆倪@點(diǎn)來(lái)看，已經(jīng)經(jīng)歷了生鮮電商第一輪洗牌的創(chuàng)業(yè)者們?nèi)匀粺o(wú)法輕松，接連融資背后等待他們的很可能是一場(chǎng)更大的生死之戰(zhàn)。
以下是胡翔的口述內(nèi)容。文中談到了他的一些投資邏輯，對(duì)生鮮電商行業(yè)的看法，還有他正感覺到的創(chuàng)業(yè)市場(chǎng)的變化。
口述/黑馬基金管理合伙人 胡翔
B端存在巨大創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)
互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的滲透與改造有快有慢，但基本呈現(xiàn)兩個(gè)特點(diǎn)。
一是從輕到重。信息、媒體、娛樂是輕的，餐飲是屬于相對(duì)重的，農(nóng)業(yè)是更重的。過(guò)去兩三年很火的領(lǐng)域主要在相對(duì)重的餐飲，未來(lái)在生鮮、農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈端這些更重度垂直領(lǐng)域有更大的機(jī)會(huì)。
第二是從2C 到2B 。餐飲、生鮮、農(nóng)業(yè)是一條產(chǎn)業(yè)鏈，逐步互聯(lián)網(wǎng)化的過(guò)程。C端是最先被互聯(lián)網(wǎng)化的，所以餓了么、美團(tuán)、百度外賣起來(lái)了，C端被互聯(lián)網(wǎng)化之后會(huì)反推供應(yīng)鏈上游往B端走，所以美菜、鏈農(nóng)出來(lái)了。在面向餐館這一段的供應(yīng)逐步互聯(lián)網(wǎng)化后，會(huì)繼續(xù)往上游走，從銷地到產(chǎn)地，一直走到農(nóng)業(yè)端。這一端的生產(chǎn)、流通更傳統(tǒng)更落后更難互聯(lián)網(wǎng)化，但同時(shí)也意味著更有機(jī)會(huì)。
做B端生意，規(guī)模是很重要的，因此做供應(yīng)鏈生意，還是要在有限的品類里做深做重以形成壁壘。在更細(xì)分的領(lǐng)域做2B，把供應(yīng)鏈做深，在某些品類上獲得壟斷性的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，更容易具備在這個(gè)產(chǎn)品線上的服務(wù)能力。
同樣是一個(gè)億的交易，分散在1000個(gè)產(chǎn)品上和分散在10個(gè)產(chǎn)品上完全是兩個(gè)概念。面向餐館的2B供應(yīng)很難做，因?yàn)椴蛷d的需求是很個(gè)性化的，比如一個(gè)土豆，做火鍋或西餐等不同菜式時(shí)，對(duì)土豆的要求是完全不一樣的。一個(gè)平臺(tái)要把SKU做的那么細(xì)是很累的，所以這類公司做得很不容易，服務(wù)和用戶體驗(yàn)也沒有特別到位，這些平臺(tái)到現(xiàn)在還沒有賺到錢。這也是為什么有了美菜、鏈農(nóng)這樣給餐館供應(yīng)菜品的綜合性平臺(tái)公司出來(lái)之后，我們還要投食務(wù)鏈，這家公司在海外進(jìn)口生鮮與食材方面建立起了強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在有很多專門做糧油、凍品、小龍蝦的，它們不見得要做得非常大，但只要做得足夠好，還是有市場(chǎng)的。重度垂直里還有一些所謂的線上線下模式，如果能夠在一定時(shí)間里形成一種區(qū)域性的競(jìng)爭(zhēng)力，也是有機(jī)會(huì)的。
我們的邏輯也是這樣，一是在更垂直的行業(yè)里往重度打造運(yùn)營(yíng)體系，二是從C端往B端走。C端太分散了，用戶獲取成本太高，B端的好處在于，比較集中，能產(chǎn)生的價(jià)值會(huì)非常大。
舉個(gè)例子，一個(gè)C端的用戶，你給他補(bǔ)貼了錢，但他是不是能產(chǎn)生忠實(shí)度、會(huì)不會(huì)成為你的可持續(xù)用戶，你還是不知道的；但一個(gè)B端客戶，只要你的產(chǎn)品是好的，他用上三次建立習(xí)慣后，會(huì)持續(xù)在你的平臺(tái)上交易，而這帶來(lái)的量級(jí)是上萬(wàn)乃至上十萬(wàn)的。這樣的情況下，平臺(tái)就可以建地面團(tuán)隊(duì)地推，甚至可以補(bǔ)貼一下，建立這種交易習(xí)慣。
生鮮電商的上游是非常傳統(tǒng)的，農(nóng)民很分散、SKU非常多，作業(yè)方式也很傳統(tǒng)，沒法像2C一樣使勁刷量，再?gòu)耐饷嫒谫Y使勁跑，必須要在重度垂直里深耕。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的整個(gè)方向也是這樣的，越靠近C端互聯(lián)網(wǎng)化越快，到上游端農(nóng)業(yè)端互聯(lián)網(wǎng)化程度越來(lái)越低，越低代表著機(jī)會(huì)就會(huì)越大。
黑馬基金管理合伙人 胡翔
2C看似熱鬧，實(shí)則“錢”途未名
投資人決定投資的前提是，項(xiàng)目的財(cái)務(wù)模型一定是能賺錢的。
我能夠允許一家企業(yè)規(guī)模太小，因?yàn)樾枰a(chǎn)品投入、供應(yīng)鏈建設(shè)、管理成本等導(dǎo)致暫時(shí)性虧損，但至少在財(cái)務(wù)模型里面，我得能清晰地看到他是怎么賺錢的，而且最好不要“羊毛出在豬身上”，我希望這家企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)就能夠賺錢，所以毛利率很重要。對(duì)于很多做自營(yíng)交易的產(chǎn)品，我希望毛利率不低于20%以上，最次不要低于10個(gè)點(diǎn)。
但是生鮮產(chǎn)品2C 有兩個(gè)問題始終沒有解決：一是配送成本，二是高損耗。
不管水果還是蔬菜，2C遇到的第一個(gè)問題一定是客單價(jià)不會(huì)太高，這造成物流成本很難算得過(guò)來(lái)帳。以平均客單價(jià)是50塊錢來(lái)算，生鮮品類還需要干冰、保溫箱等冷鏈，成本要高得多，在這樣的客單價(jià)值下，這個(gè)財(cái)務(wù)模型是很難盈利的。
第二個(gè)問題是，經(jīng)過(guò)中間的環(huán)節(jié)以及庫(kù)存管理問題會(huì)產(chǎn)生很多耗損。每多一級(jí)代理商，進(jìn)倉(cāng)再分揀出去，都會(huì)造成耗損，而一旦庫(kù)存沒有掌握好，產(chǎn)品不新鮮了沒賣掉，也會(huì)增加損耗。
我們看了很多2C的生鮮模式，不管是進(jìn)入社區(qū)還是其他，它們都很難把帳算過(guò)來(lái)。
還有一些類似2B 的C端模式，消費(fèi)者提前預(yù)定，平臺(tái)集中批量配送到某一地點(diǎn)，消費(fèi)者上門取貨，這樣可以減少損耗，不會(huì)有賣不掉的庫(kù)存，這時(shí)帳可能是能算得過(guò)來(lái)的。在對(duì)用戶體驗(yàn)做一定妥協(xié)的情況下，有可能把商業(yè)模式跑起來(lái)。
比如一些基于校園的生鮮電商，他們會(huì)在高校設(shè)點(diǎn)，用戶提前一天在網(wǎng)上下單，第二天到店里根據(jù)下單的量提貨，這能降低物流成本，同時(shí)不產(chǎn)生庫(kù)存。但問題是不能滿足消費(fèi)者對(duì)生鮮及時(shí)性的需求，這就是在用戶體驗(yàn)上的妥協(xié)。
拼單團(tuán)購(gòu)也是一種沒有庫(kù)存壓力的2C方式，但成交的壁壘太高。大部分消費(fèi)者希望買生鮮是非常簡(jiǎn)單輕松就能完成的，你想想一個(gè)香蕉、蘋果、橘子、西瓜有什么好拼單的。
大部分消費(fèi)者只有在大批量或高客單價(jià)產(chǎn)品購(gòu)買時(shí)，會(huì)對(duì)價(jià)格非常敏感，生鮮水果的價(jià)格基本都是不昂貴的，水果的毛利率空間本來(lái)也不是很大，每次購(gòu)買的量不會(huì)太大，拼單也不可能給消費(fèi)者便宜太多。在消費(fèi)者有很多渠道可以快速獲得想要的產(chǎn)品時(shí)，等著拼單成功、再等第二天送貨上門的購(gòu)買沖動(dòng)是不大的。
除非這個(gè)平臺(tái)的產(chǎn)品品類有很大的差異化和稀缺性，才能激發(fā)消費(fèi)者的拼單欲望，但這種產(chǎn)品太少了。所以生鮮電商2C端的創(chuàng)業(yè)我是不太看好的。
燒錢？對(duì)大平臺(tái)作用更明顯
錢不停地投入進(jìn)去，對(duì)不同平臺(tái)，結(jié)果可能會(huì)完全不一樣。
比如天貓、京東的生鮮頻道，它們的用戶獲取成本是非常低的。如果流量成本能降得足夠低，再去調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，規(guī)劃出哪些產(chǎn)品是可以虧損、用來(lái)引流的，哪些產(chǎn)品是可以把客單價(jià)毛利率做起來(lái)的，這樣帳是能夠算得過(guò)來(lái)的。
本來(lái)生活一開始也是這么做的，他們通過(guò)爆品獲取流量和做不同的產(chǎn)品競(jìng)價(jià)策略，但這個(gè)的挑戰(zhàn)在于，如何打造出可持續(xù)的爆品。
生鮮類產(chǎn)品總體來(lái)講是比較受限的，無(wú)論社群電商、微商或者同類競(jìng)爭(zhēng)者，除了常規(guī)選品，大家都會(huì)尋找有獨(dú)特性的，在價(jià)格、毛利、服務(wù)成本上能算得過(guò)來(lái)的產(chǎn)品，算來(lái)算去，在一定范圍內(nèi)能形成品牌、玩出差異化的品類太有限了，大家也就大同小異了。
一些獨(dú)立平臺(tái)或者是新的平臺(tái)，如果現(xiàn)在還要花流量的費(fèi)用，靠補(bǔ)貼獲取用戶，這里面的成本相比以前的傳統(tǒng)模式，成本并沒有降低。所以燒錢對(duì)大平臺(tái)是有機(jī)會(huì)的，但對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)講是沒有機(jī)會(huì)的。
也有一些公司之前燒了很多錢，是不是燒過(guò)這個(gè)臨界點(diǎn)了我不知道，要看數(shù)據(jù)。如果前面燒了很多錢，已經(jīng)沉淀了大幾百萬(wàn)的活躍用戶，目前平臺(tái)的大部分交易來(lái)自老用戶復(fù)購(gòu)，那還是有機(jī)會(huì)的。還有一些平臺(tái)沒有燒過(guò)臨界點(diǎn)，但已經(jīng)融了太多錢、燒了太多錢，就會(huì)出現(xiàn)綁架投資人的現(xiàn)象——不繼續(xù)投會(huì)死，繼續(xù)投可能還有機(jī)會(huì)，所以一定要幫創(chuàng)業(yè)者拿到下輪的錢。但到底是在原有的估值上溢價(jià)還是折價(jià)，這就很難說(shuō)了。
總體來(lái)說(shuō)，做平臺(tái)永遠(yuǎn)是剩者為王，現(xiàn)在的很多生鮮電商平臺(tái)到最后肯定要拼得你死我活。這條賽道是要燒錢的，如果不能持續(xù)的融很多錢，基本沒法做平臺(tái)。
一旦有一個(gè)相對(duì)同質(zhì)化的模式成為明顯的領(lǐng)先者，后進(jìn)入者再做平臺(tái)的意義就不大了，尤其現(xiàn)在資本環(huán)境不是那么好的時(shí)候，需要持續(xù)燒錢才能跑起來(lái)的模式，大家也不太會(huì)這么玩。
什么樣的生鮮項(xiàng)目能搞定早期投資？
早期投資和中后期投資看的點(diǎn)是不一樣的。中后期投資，商業(yè)模式不需要那么創(chuàng)新，它們投的是從60分到80分的事情，只看你是不是比別人做得更好一些，是不是更領(lǐng)先一些。
而做早期投的是從0到1的事情，是創(chuàng)造一個(gè)新的細(xì)分領(lǐng)域，所以新進(jìn)來(lái)的項(xiàng)目必須得有差異化的商業(yè)模式，做增量的市場(chǎng)。如果跟已經(jīng)融到B輪、C輪的公司是同質(zhì)化的商業(yè)模式，那肯定就不用玩了，早期投資也完全沒有意義了。
過(guò)去我們投了很多2B交易的的項(xiàng)目，2C項(xiàng)目如果你的交易頻次不夠高可以考慮往B端走，客單價(jià)太低也可以往B端走。高客單價(jià)但低頻的交易，在C端單筆很好，但是要上量很難，這種也可以往B端走。我把這個(gè)叫2SB供應(yīng)鏈服務(wù)。
這里的2SB，我指的是to small business，面向小企業(yè)。其中包括：（1）to shops，面向店面的交易，包括各種餐館、各種街頭店面，黑馬基金投過(guò)的項(xiàng)目中有面向餐飲店、鮮花店、化妝品店、寵物店、3C數(shù)碼店等等的供應(yīng)鏈平臺(tái)；（2）to sales，面向各種店面或營(yíng)業(yè)處的銷售人員，這批人也是小B，比如面向各經(jīng)紀(jì)公司的銷售人員，菜市場(chǎng)里面的一些攤販。
對(duì)于2B交易來(lái)講，有兩種商業(yè)模型。一種是B2B的撮合交易，另一種是自營(yíng)交易。撮合交易屬于“羊毛出在豬身上”，必須在一個(gè)大品類、大賽道上做大宗交易才可以，產(chǎn)品要很標(biāo)準(zhǔn)化，自己完成線上交易閉環(huán)。但這對(duì)于生鮮來(lái)講可以排除，那是鋼鐵等領(lǐng)域才有的機(jī)會(huì)。
第二是自營(yíng)交易，產(chǎn)品可以非標(biāo)化，兩端相對(duì)比較分散，整體交易量很大，但是任何一端的力量都很薄弱，或者交易鏈條非常復(fù)雜，需要中間商介入形成交易閉環(huán)。這個(gè)就比較適用于生鮮電商。
但在投資時(shí)，我們還要講財(cái)務(wù)模型。你的收入來(lái)自什么，毛利率空間是多大，物流成本、管理費(fèi)用是多少？隨著規(guī)模的上升，能不能形成規(guī)模性優(yōu)勢(shì)，把邊際成本降低，把毛利率進(jìn)一步提升，把管理費(fèi)用給覆蓋掉，來(lái)實(shí)現(xiàn)賺錢？
從團(tuán)隊(duì)來(lái)講，我們投資時(shí)會(huì)首先看創(chuàng)始人，在我們對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)判斷的權(quán)重里，他占到九成以上。如果老大足夠牛，下面的人不行的話還能改善；老大不行，將熊熊一窩。對(duì)于這個(gè)“老大”，我有3個(gè)關(guān)鍵詞的要求：
1、高瞻遠(yuǎn)矚。我們希望他能看得長(zhǎng)遠(yuǎn)一些，有格局、有方向感，有目標(biāo)、有戰(zhàn)略，知道要去什么地方，大概的路徑是怎么樣的。
2、腳踏實(shí)地。你得具體干事，最好懂市場(chǎng)、懂產(chǎn)品、懂業(yè)務(wù)，能夠把事情搞定。
3、會(huì)“忽悠”，換句話說(shuō)是希望他有影響力、有說(shuō)服力、有感染力。初始階段公司能拿得出手的東西太少了，所以要會(huì)“忽悠”。第一要會(huì)“忽悠”投資人，讓我們覺得你雖然就那么幾桿槍，但是能給我們帶來(lái)百倍回報(bào)；第二要會(huì)“忽悠”團(tuán)隊(duì)，雖然現(xiàn)在沒有多少錢給你，但是跟著老大有酒喝有肉吃；第三要會(huì)“忽悠”客戶，盡管產(chǎn)品還不完善也要讓客戶參與，相信你可以做得更好；最最重要的是會(huì)“忽悠”自己，如果自己都不夠相信，那真成忽悠了。只有自己相信了，你才能夠感染到你的團(tuán)隊(duì)你的投資人你的用戶。
另外我們要看這個(gè)公司是不是一個(gè)復(fù)合型的團(tuán)隊(duì)。一個(gè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司一定要有深扎產(chǎn)業(yè)的人，如果這個(gè)人是CEO的話，還要足夠開放，能夠接受互聯(lián)網(wǎng)的東西，同時(shí)團(tuán)隊(duì)里面最好有能夠?qū)崿F(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化的產(chǎn)品合伙人、技術(shù)合伙人，團(tuán)隊(duì)不能太單一。
資本市場(chǎng)從去年開始到現(xiàn)在，一直處于相對(duì)冷的狀態(tài)，預(yù)期這個(gè)狀態(tài)可能還會(huì)持續(xù)一段時(shí)間，至于多久會(huì)走出來(lái)，一般來(lái)講，三年一個(gè)周期。接下來(lái)生鮮電商的競(jìng)爭(zhēng)也一定會(huì)更加激烈，但是沒辦法講哪家好不好。很多生鮮電商融了這么多錢，路都是可以探索的，創(chuàng)業(yè)到了后面講的是韌性、反脆弱性。很多時(shí)候這個(gè)模式不行，就調(diào)一調(diào)，只要活著就有機(jī)會(huì)。
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