生鮮電商萬億的體量、1%的市場滲透牢牢吸引著投資人和創(chuàng)業(yè)者們的眼球。但是近年來，關(guān)停、收縮、虧損，幾乎每個(gè)階段都能聽到來自生鮮電商的壞消息?，F(xiàn)在讓我們來訪問下資本方，看看在這個(gè)大批創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目死亡、玩家們掙扎求生的市場上，投資人為什么仍在不斷加注？他們的投資邏輯是什么，對生鮮電商的未來抱著的又是何等的期待？
PS：文章雖有些長，但滿滿的都是干貨。如果你也是在萬億生鮮市場上探索的創(chuàng)業(yè)者，請不要錯(cuò)過文尾，有驚喜！
“生鮮電商到底有什么魔咒？”“這個(gè)市場的玩家們真的能等到黎明到來的時(shí)候嗎？”策劃上周的生鮮電商專題時(shí)，創(chuàng)業(yè)家&i黑馬用這些問題詢問了無數(shù)生鮮電商領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，卻得到了一個(gè)幾近相同的答案：生鮮電商不好做，所有玩家生存的秘訣就是不斷試錯(cuò)和維持活著。
但即便此前已有大批生鮮電商項(xiàng)目受挫擱淺，資本方卻仿佛充耳不聞般持續(xù)大筆加注。
投資人們是怎么想的？他們對生鮮電商又抱持著怎樣的期待？
7月下旬，我們帶著外界所有對生鮮電商的好奇與想象訪問了黑馬基金管理合伙人胡翔。
“生鮮電商2C端的創(chuàng)業(yè)太不容易，2B端我認(rèn)為機(jī)會(huì)更大。”胡翔的回答直截了當(dāng)。
過去一年多來，黑馬基金投資了食務(wù)鏈、調(diào)果師、有禮派、宜花等眾多面向B端交易的企業(yè)。用胡翔的話說，這個(gè)方向選擇的財(cái)務(wù)模型一定是能賺錢的。“我能夠允許一家企業(yè)規(guī)模太小，因?yàn)樾枰a(chǎn)品投入、供應(yīng)鏈建設(shè)、管理成本等導(dǎo)致暫時(shí)性虧損，但至少在模型里面，我得能清晰地看到他是怎么賺錢的?！毖韵轮猓]能從生鮮電商的2C端項(xiàng)目中看到賺錢的財(cái)務(wù)模型。
但在采訪的過程中，胡翔也不止一次提到，活著就有機(jī)會(huì)?！?C的生鮮電商企業(yè)，融了這么多錢，模式不行可以調(diào)一調(diào)，也有機(jī)會(huì)?！睆倪@點(diǎn)來看，已經(jīng)經(jīng)歷了生鮮電商第一輪洗牌的創(chuàng)業(yè)者們?nèi)匀粺o法輕松，接連融資背后等待他們的很可能是一場更大的生死之戰(zhàn)。
以下是胡翔的口述內(nèi)容。文中談到了他的一些投資邏輯，對生鮮電商行業(yè)的看法，還有他正感覺到的創(chuàng)業(yè)市場的變化。
口述/黑馬基金管理合伙人 胡翔
B端存在巨大創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)
互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的滲透與改造有快有慢，但基本呈現(xiàn)兩個(gè)特點(diǎn)。
一是從輕到重。信息、媒體、娛樂是輕的，餐飲是屬于相對重的，農(nóng)業(yè)是更重的。過去兩三年很火的領(lǐng)域主要在相對重的餐飲，未來在生鮮、農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈端這些更重度垂直領(lǐng)域有更大的機(jī)會(huì)。
第二是從2C 到2B 。餐飲、生鮮、農(nóng)業(yè)是一條產(chǎn)業(yè)鏈，逐步互聯(lián)網(wǎng)化的過程。C端是最先被互聯(lián)網(wǎng)化的，所以餓了么、美團(tuán)、百度外賣起來了，C端被互聯(lián)網(wǎng)化之后會(huì)反推供應(yīng)鏈上游往B端走，所以美菜、鏈農(nóng)出來了。在面向餐館這一段的供應(yīng)逐步互聯(lián)網(wǎng)化后，會(huì)繼續(xù)往上游走，從銷地到產(chǎn)地，一直走到農(nóng)業(yè)端。這一端的生產(chǎn)、流通更傳統(tǒng)更落后更難互聯(lián)網(wǎng)化，但同時(shí)也意味著更有機(jī)會(huì)。
做B端生意，規(guī)模是很重要的，因此做供應(yīng)鏈生意，還是要在有限的品類里做深做重以形成壁壘。在更細(xì)分的領(lǐng)域做2B，把供應(yīng)鏈做深，在某些品類上獲得壟斷性的采購優(yōu)勢，更容易具備在這個(gè)產(chǎn)品線上的服務(wù)能力。
同樣是一個(gè)億的交易，分散在1000個(gè)產(chǎn)品上和分散在10個(gè)產(chǎn)品上完全是兩個(gè)概念。面向餐館的2B供應(yīng)很難做，因?yàn)椴蛷d的需求是很個(gè)性化的，比如一個(gè)土豆，做火鍋或西餐等不同菜式時(shí)，對土豆的要求是完全不一樣的。一個(gè)平臺(tái)要把SKU做的那么細(xì)是很累的，所以這類公司做得很不容易，服務(wù)和用戶體驗(yàn)也沒有特別到位，這些平臺(tái)到現(xiàn)在還沒有賺到錢。這也是為什么有了美菜、鏈農(nóng)這樣給餐館供應(yīng)菜品的綜合性平臺(tái)公司出來之后，我們還要投食務(wù)鏈，這家公司在海外進(jìn)口生鮮與食材方面建立起了強(qiáng)大的優(yōu)勢?，F(xiàn)在有很多專門做糧油、凍品、小龍蝦的，它們不見得要做得非常大，但只要做得足夠好，還是有市場的。重度垂直里還有一些所謂的線上線下模式，如果能夠在一定時(shí)間里形成一種區(qū)域性的競爭力，也是有機(jī)會(huì)的。
我們的邏輯也是這樣，一是在更垂直的行業(yè)里往重度打造運(yùn)營體系，二是從C端往B端走。C端太分散了，用戶獲取成本太高，B端的好處在于，比較集中，能產(chǎn)生的價(jià)值會(huì)非常大。
舉個(gè)例子，一個(gè)C端的用戶，你給他補(bǔ)貼了錢，但他是不是能產(chǎn)生忠實(shí)度、會(huì)不會(huì)成為你的可持續(xù)用戶，你還是不知道的；但一個(gè)B端客戶，只要你的產(chǎn)品是好的，他用上三次建立習(xí)慣后，會(huì)持續(xù)在你的平臺(tái)上交易，而這帶來的量級(jí)是上萬乃至上十萬的。這樣的情況下，平臺(tái)就可以建地面團(tuán)隊(duì)地推，甚至可以補(bǔ)貼一下，建立這種交易習(xí)慣。
生鮮電商的上游是非常傳統(tǒng)的，農(nóng)民很分散、SKU非常多，作業(yè)方式也很傳統(tǒng)，沒法像2C一樣使勁刷量，再從外面融資使勁跑，必須要在重度垂直里深耕?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的整個(gè)方向也是這樣的，越靠近C端互聯(lián)網(wǎng)化越快，到上游端農(nóng)業(yè)端互聯(lián)網(wǎng)化程度越來越低，越低代表著機(jī)會(huì)就會(huì)越大。
黑馬基金管理合伙人 胡翔
2C看似熱鬧，實(shí)則“錢”途未名
投資人決定投資的前提是，項(xiàng)目的財(cái)務(wù)模型一定是能賺錢的。
我能夠允許一家企業(yè)規(guī)模太小，因?yàn)樾枰a(chǎn)品投入、供應(yīng)鏈建設(shè)、管理成本等導(dǎo)致暫時(shí)性虧損，但至少在財(cái)務(wù)模型里面，我得能清晰地看到他是怎么賺錢的，而且最好不要“羊毛出在豬身上”，我希望這家企業(yè)的主營業(yè)務(wù)就能夠賺錢，所以毛利率很重要。對于很多做自營交易的產(chǎn)品，我希望毛利率不低于20%以上，最次不要低于10個(gè)點(diǎn)。
但是生鮮產(chǎn)品2C 有兩個(gè)問題始終沒有解決：一是配送成本，二是高損耗。
不管水果還是蔬菜，2C遇到的第一個(gè)問題一定是客單價(jià)不會(huì)太高，這造成物流成本很難算得過來帳。以平均客單價(jià)是50塊錢來算，生鮮品類還需要干冰、保溫箱等冷鏈，成本要高得多，在這樣的客單價(jià)值下，這個(gè)財(cái)務(wù)模型是很難盈利的。
第二個(gè)問題是，經(jīng)過中間的環(huán)節(jié)以及庫存管理問題會(huì)產(chǎn)生很多耗損。每多一級(jí)代理商，進(jìn)倉再分揀出去，都會(huì)造成耗損，而一旦庫存沒有掌握好，產(chǎn)品不新鮮了沒賣掉，也會(huì)增加損耗。
我們看了很多2C的生鮮模式，不管是進(jìn)入社區(qū)還是其他，它們都很難把帳算過來。
還有一些類似2B 的C端模式，消費(fèi)者提前預(yù)定，平臺(tái)集中批量配送到某一地點(diǎn)，消費(fèi)者上門取貨，這樣可以減少損耗，不會(huì)有賣不掉的庫存，這時(shí)帳可能是能算得過來的。在對用戶體驗(yàn)做一定妥協(xié)的情況下，有可能把商業(yè)模式跑起來。
比如一些基于校園的生鮮電商，他們會(huì)在高校設(shè)點(diǎn)，用戶提前一天在網(wǎng)上下單，第二天到店里根據(jù)下單的量提貨，這能降低物流成本，同時(shí)不產(chǎn)生庫存。但問題是不能滿足消費(fèi)者對生鮮及時(shí)性的需求，這就是在用戶體驗(yàn)上的妥協(xié)。
拼單團(tuán)購也是一種沒有庫存壓力的2C方式，但成交的壁壘太高。大部分消費(fèi)者希望買生鮮是非常簡單輕松就能完成的，你想想一個(gè)香蕉、蘋果、橘子、西瓜有什么好拼單的。
大部分消費(fèi)者只有在大批量或高客單價(jià)產(chǎn)品購買時(shí)，會(huì)對價(jià)格非常敏感，生鮮水果的價(jià)格基本都是不昂貴的，水果的毛利率空間本來也不是很大，每次購買的量不會(huì)太大，拼單也不可能給消費(fèi)者便宜太多。在消費(fèi)者有很多渠道可以快速獲得想要的產(chǎn)品時(shí)，等著拼單成功、再等第二天送貨上門的購買沖動(dòng)是不大的。
除非這個(gè)平臺(tái)的產(chǎn)品品類有很大的差異化和稀缺性，才能激發(fā)消費(fèi)者的拼單欲望，但這種產(chǎn)品太少了。所以生鮮電商2C端的創(chuàng)業(yè)我是不太看好的。
燒錢？對大平臺(tái)作用更明顯
錢不停地投入進(jìn)去，對不同平臺(tái)，結(jié)果可能會(huì)完全不一樣。
比如天貓、京東的生鮮頻道，它們的用戶獲取成本是非常低的。如果流量成本能降得足夠低，再去調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，規(guī)劃出哪些產(chǎn)品是可以虧損、用來引流的，哪些產(chǎn)品是可以把客單價(jià)毛利率做起來的，這樣帳是能夠算得過來的。
本來生活一開始也是這么做的，他們通過爆品獲取流量和做不同的產(chǎn)品競價(jià)策略，但這個(gè)的挑戰(zhàn)在于，如何打造出可持續(xù)的爆品。
生鮮類產(chǎn)品總體來講是比較受限的，無論社群電商、微商或者同類競爭者，除了常規(guī)選品，大家都會(huì)尋找有獨(dú)特性的，在價(jià)格、毛利、服務(wù)成本上能算得過來的產(chǎn)品，算來算去，在一定范圍內(nèi)能形成品牌、玩出差異化的品類太有限了，大家也就大同小異了。
一些獨(dú)立平臺(tái)或者是新的平臺(tái)，如果現(xiàn)在還要花流量的費(fèi)用，靠補(bǔ)貼獲取用戶，這里面的成本相比以前的傳統(tǒng)模式，成本并沒有降低。所以燒錢對大平臺(tái)是有機(jī)會(huì)的，但對于創(chuàng)業(yè)公司來講是沒有機(jī)會(huì)的。
也有一些公司之前燒了很多錢，是不是燒過這個(gè)臨界點(diǎn)了我不知道，要看數(shù)據(jù)。如果前面燒了很多錢，已經(jīng)沉淀了大幾百萬的活躍用戶，目前平臺(tái)的大部分交易來自老用戶復(fù)購，那還是有機(jī)會(huì)的。還有一些平臺(tái)沒有燒過臨界點(diǎn)，但已經(jīng)融了太多錢、燒了太多錢，就會(huì)出現(xiàn)綁架投資人的現(xiàn)象——不繼續(xù)投會(huì)死，繼續(xù)投可能還有機(jī)會(huì)，所以一定要幫創(chuàng)業(yè)者拿到下輪的錢。但到底是在原有的估值上溢價(jià)還是折價(jià)，這就很難說了。
總體來說，做平臺(tái)永遠(yuǎn)是剩者為王，現(xiàn)在的很多生鮮電商平臺(tái)到最后肯定要拼得你死我活。這條賽道是要燒錢的，如果不能持續(xù)的融很多錢，基本沒法做平臺(tái)。
一旦有一個(gè)相對同質(zhì)化的模式成為明顯的領(lǐng)先者，后進(jìn)入者再做平臺(tái)的意義就不大了，尤其現(xiàn)在資本環(huán)境不是那么好的時(shí)候，需要持續(xù)燒錢才能跑起來的模式，大家也不太會(huì)這么玩。
什么樣的生鮮項(xiàng)目能搞定早期投資？
早期投資和中后期投資看的點(diǎn)是不一樣的。中后期投資，商業(yè)模式不需要那么創(chuàng)新，它們投的是從60分到80分的事情，只看你是不是比別人做得更好一些，是不是更領(lǐng)先一些。
而做早期投的是從0到1的事情，是創(chuàng)造一個(gè)新的細(xì)分領(lǐng)域，所以新進(jìn)來的項(xiàng)目必須得有差異化的商業(yè)模式，做增量的市場。如果跟已經(jīng)融到B輪、C輪的公司是同質(zhì)化的商業(yè)模式，那肯定就不用玩了，早期投資也完全沒有意義了。
過去我們投了很多2B交易的的項(xiàng)目，2C項(xiàng)目如果你的交易頻次不夠高可以考慮往B端走，客單價(jià)太低也可以往B端走。高客單價(jià)但低頻的交易，在C端單筆很好，但是要上量很難，這種也可以往B端走。我把這個(gè)叫2SB供應(yīng)鏈服務(wù)。
這里的2SB，我指的是to small business，面向小企業(yè)。其中包括：（1）to shops，面向店面的交易，包括各種餐館、各種街頭店面，黑馬基金投過的項(xiàng)目中有面向餐飲店、鮮花店、化妝品店、寵物店、3C數(shù)碼店等等的供應(yīng)鏈平臺(tái)；（2）to sales，面向各種店面或營業(yè)處的銷售人員，這批人也是小B，比如面向各經(jīng)紀(jì)公司的銷售人員，菜市場里面的一些攤販。
對于2B交易來講，有兩種商業(yè)模型。一種是B2B的撮合交易，另一種是自營交易。撮合交易屬于“羊毛出在豬身上”，必須在一個(gè)大品類、大賽道上做大宗交易才可以，產(chǎn)品要很標(biāo)準(zhǔn)化，自己完成線上交易閉環(huán)。但這對于生鮮來講可以排除，那是鋼鐵等領(lǐng)域才有的機(jī)會(huì)。
第二是自營交易，產(chǎn)品可以非標(biāo)化，兩端相對比較分散，整體交易量很大，但是任何一端的力量都很薄弱，或者交易鏈條非常復(fù)雜，需要中間商介入形成交易閉環(huán)。這個(gè)就比較適用于生鮮電商。
但在投資時(shí)，我們還要講財(cái)務(wù)模型。你的收入來自什么，毛利率空間是多大，物流成本、管理費(fèi)用是多少？隨著規(guī)模的上升，能不能形成規(guī)模性優(yōu)勢，把邊際成本降低，把毛利率進(jìn)一步提升，把管理費(fèi)用給覆蓋掉，來實(shí)現(xiàn)賺錢？
從團(tuán)隊(duì)來講，我們投資時(shí)會(huì)首先看創(chuàng)始人，在我們對整個(gè)團(tuán)隊(duì)判斷的權(quán)重里，他占到九成以上。如果老大足夠牛，下面的人不行的話還能改善；老大不行，將熊熊一窩。對于這個(gè)“老大”，我有3個(gè)關(guān)鍵詞的要求：
1、高瞻遠(yuǎn)矚。我們希望他能看得長遠(yuǎn)一些，有格局、有方向感，有目標(biāo)、有戰(zhàn)略，知道要去什么地方，大概的路徑是怎么樣的。
2、腳踏實(shí)地。你得具體干事，最好懂市場、懂產(chǎn)品、懂業(yè)務(wù)，能夠把事情搞定。
3、會(huì)“忽悠”，換句話說是希望他有影響力、有說服力、有感染力。初始階段公司能拿得出手的東西太少了，所以要會(huì)“忽悠”。第一要會(huì)“忽悠”投資人，讓我們覺得你雖然就那么幾桿槍，但是能給我們帶來百倍回報(bào)；第二要會(huì)“忽悠”團(tuán)隊(duì)，雖然現(xiàn)在沒有多少錢給你，但是跟著老大有酒喝有肉吃；第三要會(huì)“忽悠”客戶，盡管產(chǎn)品還不完善也要讓客戶參與，相信你可以做得更好；最最重要的是會(huì)“忽悠”自己，如果自己都不夠相信，那真成忽悠了。只有自己相信了，你才能夠感染到你的團(tuán)隊(duì)你的投資人你的用戶。
另外我們要看這個(gè)公司是不是一個(gè)復(fù)合型的團(tuán)隊(duì)。一個(gè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司一定要有深扎產(chǎn)業(yè)的人，如果這個(gè)人是CEO的話，還要足夠開放，能夠接受互聯(lián)網(wǎng)的東西，同時(shí)團(tuán)隊(duì)里面最好有能夠?qū)崿F(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化的產(chǎn)品合伙人、技術(shù)合伙人，團(tuán)隊(duì)不能太單一。
資本市場從去年開始到現(xiàn)在，一直處于相對冷的狀態(tài)，預(yù)期這個(gè)狀態(tài)可能還會(huì)持續(xù)一段時(shí)間，至于多久會(huì)走出來，一般來講，三年一個(gè)周期。接下來生鮮電商的競爭也一定會(huì)更加激烈，但是沒辦法講哪家好不好。很多生鮮電商融了這么多錢，路都是可以探索的，創(chuàng)業(yè)到了后面講的是韌性、反脆弱性。很多時(shí)候這個(gè)模式不行，就調(diào)一調(diào)，只要活著就有機(jī)會(huì)。
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