最近媒體爆出一些品牌企業(yè)不斷觸網(wǎng)嘗試新的渠道的消息：茅臺(tái)與阿里合作，五糧液與京東合作，牛欄山農(nóng)夫削藩，飲料企業(yè)大規(guī)模投放自販機(jī)等新聞。筆者將這幾件事串聯(lián)起來看，不禁聯(lián)想到：
隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)普及，企業(yè)直控管理千百萬個(gè)終端已經(jīng)成為可能，F2C（工廠到消費(fèi)者）、F2R（工廠到零售店）、還是B2B(B端電商到零售店)，不論品牌商是出于成本壓力還是嘗鮮找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，縮短層級(jí)扁平渠道已經(jīng)是大多數(shù)品牌商在現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境下必須要考慮的問題之一。
B2B的出現(xiàn)，打破了經(jīng)銷商原有資金，銷售，服務(wù)，公關(guān)和倉配五個(gè)要素組合的方式，原有的經(jīng)銷商的職能被快速分化，未來很多新的角色會(huì)隨著B2B模式的崛起出現(xiàn)。
最為典型的是通過統(tǒng)倉統(tǒng)配的來降低成本的專業(yè)城配模式崛起，它承載了生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品在終端的末端物流問題。比較有代表性的是煙臺(tái)的益商物流和廈門的唯捷城配。當(dāng)然也有一些平臺(tái)如京東、惠民、萬商壹站，萬店易購、51訂貨等自建的城配物流，這讓企業(yè)可以以極低的物流成本，極高的配送效率把產(chǎn)品直接從工廠配送到終端門店。
還有就是企業(yè)融資和交易方式的變革，線上交易，帶來的是數(shù)據(jù)的高度精確，數(shù)據(jù)的價(jià)值變大。企業(yè)可以通過交易數(shù)據(jù)，精確的掌控產(chǎn)品在終端的動(dòng)銷情況。從而有的放矢的投放市場(chǎng)費(fèi)用。
未來渠道模式的演變
企業(yè)在考慮觸網(wǎng)之時(shí)，不應(yīng)只把線上當(dāng)成渠道的增加，更要從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、品牌、營(yíng)銷等多個(gè)維度重構(gòu)產(chǎn)品及渠道。
企業(yè)要做之前，要搞清楚幾件事：
第一，不要一上來就要考慮縮短層級(jí)，事實(shí)上層級(jí)是有價(jià)值與意義的，不僅僅承擔(dān)了企業(yè)商品的倉配與資金墊付的職能，還包含了商品的銷售，推廣，服務(wù)以及公關(guān)等多項(xiàng)內(nèi)容。企業(yè)要做的，更多的是重構(gòu)，而不是革命。
第二，不同商品有著不同的特性，多種特性組合起來，未來會(huì)出現(xiàn)多種渠道組合的可能。
B2B模式下的幾種渠道模式：
F2R：工廠不用代理商，而是通過B2B平臺(tái)，將商品從工廠直供到零售小店，但是運(yùn)營(yíng)、交易、結(jié)算都是由自己來掌控，例如：掌合云工廠，阿里巴巴零售通；
F2B：工廠到B端自營(yíng)電商，工廠不負(fù)責(zé)銷售，將分銷職能全部交給平臺(tái)，平臺(tái)負(fù)責(zé)產(chǎn)品到終端的全部工作，例如：京東新通路，惠民網(wǎng)，進(jìn)貨寶；
F2C: 工廠到消費(fèi)者，工廠在平臺(tái)上直接向消費(fèi)者銷售自有產(chǎn)品，例如：天貓超市，京東超市，1號(hào)店；
筆者在和一些品牌企業(yè)的高管交流的過程當(dāng)中，總結(jié)了品牌企業(yè)在選擇嘗試B2B業(yè)務(wù)模式時(shí)，會(huì)考慮到的問題，筆者給出了自己的一些觀點(diǎn)，希望能夠?qū)ο胂蚧ヂ?lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的企業(yè)有所幫助：
一、互聯(lián)網(wǎng)是大趨勢(shì)，但是產(chǎn)品用何種方式向線上搬？
非計(jì)劃類的快消品（飲料酒水方便食品）在B2C模式下增量空間不大，消費(fèi)者的消費(fèi)特性決定了主流的購買渠道仍然會(huì)在線下，短時(shí)間內(nèi)，零售門店的重要性不會(huì)改變，但是原有渠道招商困難，成本過高的問題，成為很多中小生產(chǎn)企業(yè)走向全國(guó)的屏障。
B2B業(yè)務(wù)模式，從本質(zhì)上是重構(gòu)原有商品供應(yīng)鏈條的邏輯，倉配交易交給平臺(tái)，讓經(jīng)銷商或者是企業(yè)自有的銷售人員專注于促單和終端服務(wù)，通過分工提升效率，降低成本。
一線品牌因?yàn)樵瓉砭€下有巨大的存量，短時(shí)間內(nèi)可能不適合將自身的主銷產(chǎn)品搬上線：一個(gè)是因?yàn)樯暇€會(huì)和線下產(chǎn)生渠道沖突，第二個(gè)是因?yàn)槟壳癇2B行業(yè)的整個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施仍然還不是很完善，很難承載這么大的銷量，冒然上線，會(huì)帶來很多不確定性的后果。至于部分經(jīng)銷商私自上線，大可以睜一只眼閉一只眼，看其自身發(fā)展的實(shí)際情況，如果新的業(yè)務(wù)模式銷量快速增長(zhǎng)，再做調(diào)整不遲。
對(duì)于大品牌來說，專供產(chǎn)品，單獨(dú)生產(chǎn)是否可行？只要生產(chǎn)和渠道條件允許，建議嘗試。
B2B對(duì)于中小品牌企業(yè)來說，是一個(gè)快速成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
看看當(dāng)年淘寶天貓的成長(zhǎng)路徑就清楚了，一線品牌從一開始的拒絕，由渠道商私自搬到淘寶到后來全部都開天貓直營(yíng)店，這個(gè)過程中誕生了大量銷量過百億的淘品牌，其中不乏三只松鼠，韓都衣舍，小狗電器等品牌商，都是在大品牌沒有上線之前成長(zhǎng)起來的優(yōu)秀企業(yè)。
二、線下價(jià)格體系要如何面對(duì)被線上特價(jià)補(bǔ)貼，產(chǎn)品異地串貨的問題？
部分自營(yíng)平臺(tái)，為了快速獲取GMV，培養(yǎng)小店線上下單的習(xí)慣，會(huì)采取對(duì)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格補(bǔ)貼的策略，這就導(dǎo)致了區(qū)域市場(chǎng)產(chǎn)品價(jià)盤變得不穩(wěn)定，渠道上的經(jīng)銷商銷量與利潤(rùn)受到影響，從而投訴廠家。
由于快消品夠重，這類商品的貨源一般都不會(huì)太遠(yuǎn)，行業(yè)特性也決定了B2B平臺(tái)不可能長(zhǎng)時(shí)期的對(duì)某一單品進(jìn)行補(bǔ)貼。
企業(yè)可以通過經(jīng)銷商批量回購產(chǎn)品，并從重處罰竄貨經(jīng)銷商，并與平臺(tái)溝通，避免這類的事情再次發(fā)生。
當(dāng)然企業(yè)也可以在沒有代理商或者是代理商覆蓋不完全的區(qū)域，給部分平臺(tái)商限定區(qū)域，給到其二批或者代理價(jià)格，讓其嘗試在區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行分銷。
三、作為中小企業(yè)，如何通過上線B2B平臺(tái)從而實(shí)現(xiàn)全國(guó)性快速拓展？
企業(yè)上線之前先要考慮清楚，你的產(chǎn)品不行，其實(shí)在哪里都賣不好。上線是養(yǎng)兒子，不是賣豬肉，作為企業(yè)，要做的工作還有很多。
第一、產(chǎn)品要重新設(shè)計(jì)，要符合于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的產(chǎn)品和渠道特性，產(chǎn)品力要夠強(qiáng)，細(xì)分和縫隙市場(chǎng)，都是潛在的機(jī)會(huì)；
第二、僅僅是有極致的產(chǎn)品不行，還要做好消費(fèi)者拉動(dòng)，低成本的互聯(lián)網(wǎng)玩法企業(yè)都可以嘗試。
第三、部分低溫、短保質(zhì)期的商品不建議嘗試，B2B平臺(tái)目前大多還不具備冷鏈物流的基礎(chǔ)。
第四、企業(yè)也不要幻想上線就可以立刻有巨大的銷量，B2B和B2C模式有本質(zhì)不同，平臺(tái)的流量和產(chǎn)品沒有多大的關(guān)系，產(chǎn)品通過線上分銷到門店，僅僅是提升了渠道效率，但是線下零售的本質(zhì)沒有改變，平臺(tái)雖然可以幫助企業(yè)解決掉倉儲(chǔ)、交易、配送、回款、數(shù)據(jù)，金融等多項(xiàng)職能，但是原來需要專門的人來做的一些比如推銷進(jìn)店、終端生動(dòng)化以及退換貨等工作，一樣都不能少。企業(yè)需要輔助平臺(tái)把產(chǎn)品做進(jìn)店，做好終端生動(dòng)化，并解決掉小店退貨的后顧之憂。
當(dāng)然很多B2B平臺(tái)人性化的推出了眾包模式的地推團(tuán)隊(duì)，如阿里的城市拍檔，京東的地勤小哥，進(jìn)貨寶的進(jìn)貨團(tuán)，小寶招商等，這些都可以幫助企業(yè)來做一部分地面工作，當(dāng)然一些企業(yè)可能覺得兒子（產(chǎn)品）還是要自己養(yǎng)比較上心，所以企業(yè)也可以自建地推團(tuán)隊(duì)，或者是找省代，讓省代在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行產(chǎn)品分發(fā)和部分市場(chǎng)地面服務(wù)。
四、企業(yè)會(huì)不會(huì)被平臺(tái)掐住咽喉？
B2B平臺(tái)，分成兩種模式，一種是自營(yíng)模式，一種是撮合模式，簡(jiǎn)單來說，自營(yíng)模式是個(gè)覆蓋全國(guó)的大經(jīng)銷商，但是撮合模式更像是全國(guó)各地的大批發(fā)市場(chǎng)，企業(yè)在這個(gè)平臺(tái)上開個(gè)攤位批發(fā)，兩者都各有優(yōu)勢(shì)，B2B市場(chǎng)不會(huì)像B2C市場(chǎng)那么高度集中，行業(yè)不同，可能會(huì)出現(xiàn)多個(gè)垂直的B2B電商，這是一個(gè)雙向選擇的過程，生產(chǎn)企業(yè)作為資源輸出方，有足夠選擇權(quán)來選擇與哪個(gè)平臺(tái)合作，同樣也可以同時(shí)與多個(gè)平臺(tái)合作，掐住流量咽喉這件事，完全是企業(yè)多慮。
五、我的產(chǎn)品足夠多，品牌也足夠強(qiáng)，自建B2B是否可行？
答案一定是不可行，很多企業(yè)自建的訂貨系統(tǒng)，不過是給經(jīng)銷商用的訂貨管理軟件進(jìn)一步延伸，讓終端門店使用而已，B端不同于C端，快消品也不是3C類商品，下線供應(yīng)鏈組織的重要性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于線上品牌運(yùn)營(yíng)。品牌只要不是強(qiáng)勢(shì)到像中國(guó)煙草這樣壟斷，就不要考慮自建B2B平臺(tái)。
總結(jié)
生產(chǎn)企業(yè)面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)B2B平臺(tái)，自身產(chǎn)品特性與新渠道的匹配的問題一定要理清楚，不然會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略誤判，鬧出類似順豐嘿客的笑話，浪費(fèi)了大量的資金和機(jī)會(huì)。
如果要觸網(wǎng)，渠道一定要圍繞B2B重新構(gòu)建，把供應(yīng)鏈當(dāng)中角色的職能重新分工：企業(yè)做好地面服務(wù)（促單、退貨和消費(fèi)者拉動(dòng)），線上高密度接觸終端，不在區(qū)域內(nèi)精耕細(xì)作，借助B2B平臺(tái)大水漫灌全渠道，新模式下產(chǎn)品力是根基，價(jià)格是殺手，圍繞個(gè)性化需求做差異化產(chǎn)品，細(xì)分市場(chǎng)，縫隙市場(chǎng)也會(huì)有不小的銷量。
2016年是快消品B2B的元年，全國(guó)各地出現(xiàn)了大量的B2B平臺(tái)商，這也說明快消品行業(yè)重構(gòu)已經(jīng)是大勢(shì)所趨，在B2B模式下，F(xiàn)2R是一條效率最高，最直接有效的運(yùn)營(yíng)模式。就看誰能夠在這場(chǎng)變革當(dāng)中先下手了。
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