7月22日，由西域及ISMCHINA聯(lián)合主辦的首屆中國MRO產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)峰會在上海舉行，峰會匯集了眾多企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者、投資人、行業(yè)學者、行業(yè)大咖，共同分析、探討2016中國MRO產業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。同時，峰會安排了豐富的主題演講、對話以及高峰論壇，傾聽多元發(fā)聲，感知行業(yè)痛點，探討發(fā)展趨勢，托比網(wǎng)記者受邀參加了此次峰會。
在由西域供應鏈副總裁束宇主持的論壇上，ABB亞太采購采購中心間接材料MRO采購總監(jiān)范淼、阿里巴巴1688網(wǎng)站業(yè)務事業(yè)部資深總監(jiān)劉菲、震坤行工業(yè)超市總經理陳龍、史泰博中國區(qū)銷售合市場部高級總監(jiān)馬士戟、APEX工具集團亞洲區(qū)副總裁及世達工具總經理魏勇和西域創(chuàng)始人兼總裁葉永清作為嘉賓， 圍繞針對MRO的B2B業(yè)務如何解決MRO的長尾需求及各地的就近服務、如何通過線上方式如何更有效的管理MRO企業(yè)的需求、自營和撮合誰更有價值、如何提升中小企業(yè)的采購效率和客戶痛點和產業(yè)鏈痛點該如何解決等問題進行了討論。
以下是論壇實錄：
束宇：感謝主持人，感謝在座的老朋友、新朋友，感謝臺上的嘉賓，我是西域供應鏈副總裁束宇。今天擔任這個論壇的主持非常榮幸，相信大家看到了，每逢峰會必有論壇，但是這個論壇是最輕松的一個環(huán)節(jié)，為什么呢？因為演講嘉賓是站著的，我們是坐著的。同時又是最精彩的環(huán)節(jié)，除了我們的嘉賓顏值高之外。因為這個精彩環(huán)節(jié)代表了大家能夠有更多思維碰撞，可以由更多靈感迸發(fā)。所以我覺得論壇每次時間都是不夠用。我作為主持人最主要的責任就是控制好時間。管控好在座6位“麥霸”。我們的論壇主題是《MRO采購痛點及系統(tǒng)透明化管理方案》。我們的論壇有三個流程，包括嘉賓的自我介紹、嘉賓討論和現(xiàn)場互動。我們會選擇有共性的問題和大家進行溝通。也希望各位嘉賓不要有所保留，給大家更好的建議和指導。
接下來我們有請ABB亞太MRO采購總監(jiān)范總。
范淼：很榮幸參加這個會議，大家都是老朋友，是同行。我叫范淼，我當初我做第一份工作的時候，老板說為什么要你呢？因為你的名字很吉利，叫范淼，有三個水，水是代表了財。目前我在ABB工作，主要是服務于采購部門，為中國區(qū)和亞太區(qū)服務。之前我開始是做銷售工作，所以我對銷售很有感情，那個時候銷售很有原始，跟現(xiàn)在的工業(yè)品、日用品網(wǎng)上銷售是完全不可同日而語的。如果說以后在工業(yè)領域方面，有這方面長足進展，會對整個行業(yè)和經濟有非常大的貢獻。在這里雖然我們面臨目前的經濟環(huán)境，去產能以及騰籠換鳥的說法，但是我相信任何有創(chuàng)新，有高科技的行業(yè)一定有競爭里，可以生存發(fā)展下去的。參加本次峰會是希望可以借助自己的知識和大家分享。同時也從各位朋友身上學到更多東西。
劉菲：大家好我叫劉菲，非常榮幸今天可以來到這個論壇。個人也非常的開心。我其實工作前十年是在做供應鏈相關的東西，一直做供應鏈的計劃、采購等等，一直在供應鏈這個圈里。其實今天來了之后，從個人角度來說聽到了很多在做電商之后沒有聽過的術語，非常的親切。從另外一個領域來說，馬老師16年前創(chuàng)立阿里巴巴之后，如何服務中小型的品牌、企業(yè)，如何讓天下沒有難做的生意一直是馬老師的夢想。1688.com，其實就是過去阿里巴巴的中文站。做B2B經過了15年的風雨今天所謂的綜合類B2B電商當中仍然是最大的。但是在這個情況下，我們看到還有很多機會，還有當年我們看到的非常多想去實現(xiàn)的目標，憑借阿里巴巴自己一個平臺的力量是做不到的。到B2B領域，在專業(yè)化那么復雜的地方，像今天一個MRO聚集了近千人，在垂直領域如何發(fā)揮阿里巴巴的平臺作用，如何和更多專業(yè)化的組織、公司、平臺合作，這是接下來非常重要的一點，因為最終目標是圍繞客戶去服務的。只是說大家發(fā)揮服務的價值和服務的角度不同。這是我今天非常期待和在座各位嘉賓有更多交流的地方。也希望以后可以和大家有的更多的互相學習的機會。
陳龍：大家好，我是陳龍，討論MRO這個問題，我想不僅是互聯(lián)網(wǎng)手段，包括現(xiàn)在智能硬件的手段，要解決的是什么呢？解決的是包括供應商在內的銷售和我們客戶的采購效果，同時也要解決包括我們供應商在內的銷售環(huán)節(jié)和客戶采購環(huán)節(jié)的總流程。一方面提高效率，一方面降低成本。關于MRO行業(yè)痛點的理解，價格不透明，當然是痛點，但是最大最難解決的還是客戶現(xiàn)場的痛點。
馬士戟：我叫馬士戟，來自于史泰博公司。史泰博是全球最大的辦公用品供應商，一家世界500強企業(yè)，同時也是美國的第二大電商。我們在中國已經有十年的歷史?？赡艽蠹艺f，你賣辦公用品的是賣一些本，賣一寫筆的，到MRO峰會上干嗎？實際上很多有誤解，除了文具包括家電、設備、勞保MRO我們也是有銷售的。也是利用這個機會向在座的MRO同行學習一下。我一直在銷售市場領域，我做過幾個行業(yè)，最早是在快速消費品行業(yè)，之后我做過醫(yī)療、物流、供應鏈，之后又做辦公用品。非常高興和大家交流。
魏勇：大家下午好，我來自APEX工具集團世達工具。世達工具是做五金工具的，剛剛葉總說MRO有1萬億以上的生意，而我們服務的行業(yè)只有30億是非常小的行業(yè)，但是在30億當中我們已經做了差不多30%的市場份額。這么小的一個手工具，受到邀請參加這么大的一個論壇，我覺得我從APP，平臺，辦公用品類的MRO，我想我算是一個品牌商。既然現(xiàn)在談到革命，就會帶點破壞，我們品牌商做這樣一個產品給渠道商，我們是一級級的分銷，從省代、地市代理等等。首先的痛點就是我那么多的經銷商怎么辦？這是比較痛的。我希望你們可以有一種辦法讓他們有機會選擇他們更適合的專業(yè)，或者說把他們的知識和經驗也融合在互聯(lián)網(wǎng)共享的時代。世達工具作為美國投資的中國品牌，我們發(fā)展了18年，目前在國內還算是有一定的名氣，但是我們的終端用戶痛點也有很多。比如說他們經常想要得是世達工具，但是送來的是其他工具。他們想要的東西沒有拿到，我想MRO的未來生態(tài)圈里面可以有所突破。
還有一個現(xiàn)在越來越多年輕人進入這個行業(yè)的時候，沒有像以前采購人員那樣他花了十年、二十年很有經驗，他知道你說的東西是那個東西。有的時候他拿來的東西并不是我們想要的東西這也是一個痛點?，F(xiàn)在我們是一個最好的時代我們有阿里巴巴，有百度，我們找資料很方便，但是也有一個困惑就是他想找到的信息找不到。比如說在百度上，除了第一頁有一個世達工具，接下來就完全不知道你是誰了。我們希望我們用戶知道我們這個產品，但是在尋找我們這個產品的時候，往往就被置換了。
主持人：感謝葉總，他我們的主題從客戶痛點變成一個產業(yè)鏈的痛點。
葉永清：大家好，我已經通過一段PPT對這個行業(yè)進行了介紹。我想介紹一下西域，西域是一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)，也是一個中外合資企業(yè)，我們股東A輪是來自于國內比較知名的本土基金達晨創(chuàng)投，我們的A+輪是美國，B輪投資人投過騰訊和百度，在上海的包括像如家、攜程、360等等，我們B輪股東是IDG。去年年底我們完成了C輪，分別由來自海富產業(yè)代表的中國比利時基金、麒麟資本、IDG繼續(xù)跟投等等。這是我們股東的背景。今天我們除了和政府有互動，我們也跟客戶探討你們的痛點，和供應商一起互動如何解決你們的痛點。更重要的是通過這樣一個環(huán)節(jié)，在座有我們的客戶ABB，有我們的品牌供應商世達，有我們的同行震坤行以及在這個產業(yè)上具備B2B能力的阿里巴巴以及史泰博。我是代表西域來向大家學習的。
束宇：先我們請ABB的范總給我們談談您的想法。
范淼：我們在中國有40多家工廠，主要是分布在上海、廈門、廣東、重慶、北京，亞太地區(qū)有兩百家工廠左右，在印度、沙特、東南亞、澳大利亞。說到痛點，包括交付、價格、服務、數(shù)據(jù)這些都是眾所周知的。至于說如何改善這些問題，也需要很多的時間和努力去交互。我從自己的觀點來看，我們公司將MRO行業(yè)分為三種。第一種是制造商，大部分都是只管制造。我在做采購決策的時候，我被內部的審計部門挑戰(zhàn)過，他說你們?yōu)槭裁匆ㄟ^中間商買，而不是找制造商買。我說有6000個制造商，SKU上萬個，我要一個個買的話要招很大的團隊。但是從成本來說，砍掉所有中間部門可以拿到最小得成本。這個看起來是對的，實際上有的時候也是錯的。
第二種就是買賣，他不會提供增值服務，但是離你很近，提供全品類的品牌。在集團內部我們看到一些成熟的國家，不像發(fā)展中國家，像美國、澳大利亞做得是比較好的。整體提供一個一站式服務，滿足你的需求。從痛點來說，除了剛剛葉總和各位提到的這些痛點之外，現(xiàn)在每天都是有的，當然第100天會比第一天少很多，因為通過大家不斷融合會去解決他。我另外觀察到另外的一些我們目前在斗爭的幾個點，第一個是所謂的地理上的痛點。因為我們現(xiàn)在所謂的MRO不僅整合供應商，也整合生產區(qū)域。所以說最理想的狀況我在全國或者是全亞太地區(qū)只有一家或者是兩家MRO供應商。
在美國，因為美洲比較大，美國的同事是在加拿大、墨西哥、美國只有一家供應商。而對我來說是非常困難的，不要說區(qū)域，中國都很難只有一家。但是這是一個大趨勢，我們希望除了你目前的服務之外我希望看到更多在區(qū)域上服務的提升，以希望做這樣的整合服務。
第二是產品的覆蓋面。剛剛世達的朋友也說了。你們供的東西是不是說我需要1000個東西，但是你只有200個或者是800個，你的覆蓋面是不是很廣，那些是你的核心產品那些是非核心的，這涉及到一些標準化和技術的更新。
第三是最痛的就是人員，因為這不只是賣東西，還要服務。人員現(xiàn)場的服務，我們現(xiàn)在很多采購員都是新的，他不知道他要的是什么，我們說所謂買的比賣的精，你對現(xiàn)場指導和服務是客戶越來越看重的。因為我希望我的工人不需要太多技術，但是我的合作伙伴可以幫助我解決，可以把一部分現(xiàn)場服務的成本都轉到供應商那邊去，除了保留核心技術，非核心技術我就轉到就潁上或者是其他更有能力做的人。這也是我們目前覺得非常大的痛點。
束宇：針對第一個問題就是地段的問題，大家有什么建議嗎？
魏勇：我覺得現(xiàn)在MRO還沒有那么成熟，我覺得你可以找世達這樣的企業(yè)，因為我們現(xiàn)在在全國有兩三千家經銷商。所以傳統(tǒng)的還是比較好使的，你要看看眼前。
束宇：希望有更多的競爭，有更多的企業(yè)可以進入到這個地方提供一種合理的競爭性。
范淼：這個問題是一個非常大的問題，到每一個地方你可以重新競標，在每個地方可以拿到透明的價格，我想這個是可以拿到的。
陳龍：關于覆蓋這個問題我說兩句，實際上MRO行業(yè)目前的狀況就像一個螞蟻市場，大量小型公司在參與，缺乏一定的標準化，但是我想未來和業(yè)態(tài)必然會有幾家公司具有覆蓋全國的能力。我們現(xiàn)在都想做互聯(lián)網(wǎng)，做輕的，但是MRO這個行業(yè)是特別的，除了要有互聯(lián)網(wǎng)能力，包括智能能力，必然要有一個強大的能力是你的線下能力，解決線下的物流配送和服務能力。你一定要在重要客戶，重要的經濟開發(fā)區(qū)里面，靠近工廠的地方有就近服務能力。而且這個就近服務能力有可能是你自己發(fā)展的。在中國目前的狀況，自己發(fā)展起來效率肯定是更高的。當然在一些偏遠地區(qū)，也可以和當?shù)刈龅煤玫姆丈毯献?，但是這些大的公司要制定好標準，管控好這些產品。因為MRO是典型的超市型產品，他是一站式服務的，但是這種超市型產品要管控好質量和服務，這是我的看法。
束宇：針對MRO的長尾需求如何解決長尾庫存以及各地的就近服務？
葉永清：我回應一下落地的問題。很多客戶在問我們能不能覆蓋中國以外的市場。坦白來講中國現(xiàn)在還沒有一家可以跨境覆蓋的。這個應該找當?shù)乇就恋腗RO供應商。回到中國，目前為止，中國也沒有一家全國區(qū)域的MRO供應商，可以覆蓋你在各個地方的工廠終端。但是西域已經算是一個先行者在摸索。目前我們從南到北有八個物流點、服務電、銷售點，包括天津、鄭州、濟南、上海、南京、蘇州、杭州、成都、重慶、武漢、廣州，也只是基于所謂的環(huán)渤海、長三角、珠三角制造業(yè)最發(fā)達的地區(qū)做了覆蓋。從物理半徑來說，根據(jù)我對ABB工廠布局的了解，之前我們重慶沒有辦法覆蓋，現(xiàn)在重慶也有服務點，包括我們專門為ABB在廈門設了廠，基本上可以覆蓋。從整個MRO行業(yè)客戶需求來講，剛剛一直在講線下，其實線上只是一個工具。因為它是一個供應鏈整合的生意。有很多需要具體的服務。這些服務工具只是在做溝通、數(shù)據(jù)處理，在做所謂的MBR或者是QBR方面是一個很好的工具。但是依然從供應鏈、物流點、服務團隊等等線下能力上做很好的建構，我們作為一個MRO從業(yè)者確實也是根據(jù)工廠在中國的分布。同時根據(jù)我們過去三四年在ERP當中呈現(xiàn)的訂單數(shù)據(jù)地理分布在對我們各地進行供應鏈支持。這個供應鏈支持核心是供應商地圖。比如說世達工具，我們在上海供貨，即便你有大量的庫存發(fā)往重慶ABB，你依然也無法越過兩三千公里物理距離。因此我們做了供應商地圖，同樣是世達的工具，我們在上海的客戶我們從上海倉走，在重慶，我們從重慶倉走。所以無論是講MRO產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)把互聯(lián)網(wǎng)作為一個工具，還是把MRO作為互聯(lián)網(wǎng)的整合，都離不開這個事情的本質，就是“TQCSD”，什么時候我需要的時候你給我，給我對的東西。
剛剛魏總一直在講，他遇到的要世達，一方面給不過去，給過去可能又不是世達，什么時候給我，給我對的東西，價格還要合理。你從上海運一把榔頭到重慶，如果說以MRO分散的或者是小批量的運過去成本就是高，但是如果說你把一車貨運過去，然后做分撥，那當然成本會下降。當然數(shù)據(jù)對于一些終端工廠做未來可計劃性是非常有價值了。包括我們的EPS一些中小客戶，我們希望未來是管理軟件，過去兩年通過我們采購的數(shù)據(jù)都在EPS里，我們可以對未來進行推演。未來不可預測，只能通過過去的數(shù)據(jù)對未來進行推演，我們可以清楚的推演到在8月份的時候，你容易壞這某個型號的軸承，我們提前做一些庫存，讓MRO原來不具備計劃性，變得趨向于一種計劃性。這都是互聯(lián)網(wǎng)之外的供應鏈整合、數(shù)據(jù)整合等等所需要建構的能力。
主持人：我們來看一下大屏幕上的問題，如何看待MRO平臺的自營和撮合交易量個模式的優(yōu)劣。
陳龍：一切的出發(fā)點都是為了解決客戶的痛點，為客戶創(chuàng)造價值。MRO產品特點不適合撮合交易，因為量太小了。一個供應商到網(wǎng)站上面對成千論萬的供應商去選擇產品那是不可能的，物流成本也是非常高的，而整合到一家，超市型的方式是效率最高的。
束宇：撮合和自營平臺針對B2B業(yè)務，打造更好的采購體驗更關鍵，多對多的模式當中有一個自營平臺，可以幫助供應商和客戶解決多對多的復雜交易。我覺得自營應該是更有價值的。如果說B2C沒有關系，因為都是小客戶，他需要找到這些產品他花的是自己的時間，沒有更好的渠道情況下，他會自己尋找，也不會更多關注每個小客戶的服務體驗。
魏勇：我想問一下阿里巴巴的朋友，為什么生活用品撮合交易做的非常好，為什么五金就不能撮合呢？我想您應該是有感受的。
劉菲：確實是一個好問題。我自己的感受尤其深，不是因為我干過采購，而是因為從亞馬遜純粹的自營電商，然后又到了阿里巴巴這樣一個平臺型的。我先把我個人的看法跟大家交流一下，第一個在我看來其實大家問自營和撮合的時候，其實是在拿兩個相對比較極端的方式在描述一個事情的沖突，這兩個方式一個是比較極端的，就是所謂的自營不見得是我是不是真的買這個庫存，未來是可以有很多方法的。他所謂的自營是把真正提供服務的本質承擔到自己的核心企業(yè)的思路。
而另外一個極端方式就是平臺或者是撮合，我基本上只提供一個信息交互，相對來說一個大的運營規(guī)則。剩下的事情我能不管盡量不管，你們在上面進行撮合。其實在我看來，特別是來阿里巴巴兩年之后，我第一次試驗是做的偏自營的模式，坦白來講是失敗的。在阿里巴巴，有很多地方我還要學習，阿里巴巴作為一個公司也在學習和探索。但是有幾個事是確定的，第一個是輕和重的事，B2B今天我們還有數(shù)以千計的地推人員。很多人不太理解，一個線上互聯(lián)網(wǎng)公司保留地推干什么。但是今天大家看到O2O企業(yè)，很多的COO都是來自于阿里巴巴的團隊。從內容來說，從1688分出像零售通、村淘業(yè)務都是非常有利于他們的。這一塊是非常重的，而且和其他人合作的方式也是非常重的。
從做B2B和B2C來說，這兩個區(qū)別在我看來，我是從B2C來到B2B的這個區(qū)別非常大。決策鏈條完全是不一樣的。單點的決策很容易被運營方式，其他促銷刺激去促使他做一個快速決定。B2B非常專業(yè)，B2B很多采買雙方80%的情況下比我們更加專業(yè)。而我們作為一個平臺，而且我們的平臺覆蓋了50多個行業(yè)，我不太可能用純粹撮合的輕模式來解決那么垂直、專業(yè)度要求那么高的行業(yè)場景。去年我們確定這個中心，今年我們在我們的B2B峰會上明確了我們的打法就是走兩個方向，一個是垂直，一個是開放，兩者又是結合的。不做垂直做一個泛泛的，我們只能撮合一般的消費品。但是想做垂直，尤其是工業(yè)化垂直絕對不是阿里巴巴一家之力可以做起來的，我們在不同場景下要用不同的方式，比如說在鋼鐵我們就要和五礦合作成立公司，在產品專業(yè)化程度非常高的，比如說我們這一周和3M中國簽訂了3m.1688的品牌站。同時在MRO上，我們也想要進一步發(fā)力。我們希望把平臺和垂直鏈上的無論是B2B這樣的自營電商還是一些品牌，大家想到一個更好的方式把各自的優(yōu)勢發(fā)揮出來。我覺得那是能夠破戒，這個事究竟是自營還是撮合的。要選擇一個前人沒有玩過的方式來玩。這個事我們看到全世界也沒有什么人值得去學了。好就好在，其實中國的B2B是走在全世界的前列。我們一起集思廣益看能碰撞出什么樣的火花。
葉永清：因為阿里巴巴其實是一個平臺。對于一些窄線的，剛剛我們看長尾，比如說我要1000箱口罩，阿里巴巴是一個撮合平臺，但是如果說客戶要的是2個口罩，這個撮合就未必高效了。選擇自營還是撮合完全看客戶需求是什么?；氐組RO前面的窄線不是我們討論的，窄線阿里巴巴存在的價值是把寬線的MRO公司撮合給客戶，這也是我們和阿里巴巴合作的一個基點。
回答具體MRO公司是用撮合還是自營的方式呢？我們回到人性來看，人性在MRO領域其實采購方采購員也是人，他就是圖兩點。一個是要偷懶，一個是省錢。什么是偷懶呢？如果說我撮合給他，他還要找300家，一家家去談，他沒有辦法去省事，還是很辛苦，他沒有辦法省事。因此對寬線MRO來說，客戶的出發(fā)點是什么呢？就像剛剛范總講的因為他提出了這個問題，之前也提出了自己的期望。開始范總提到的期望就是像美國和北美一樣，一家公司給我解決。但是如果說用撮合的話，我們撮合出來你還是找500家供應榔頭、扳手的，這個事情無法讓你更高效、輕松，也沒有辦法省錢。你想想一下如果說你一年采購100萬，是通過300家采購的，一家可能就是個幾千塊錢。但是你把100萬給一家MRO合作，你就可以談一個價，比如說100萬的時候95折，300萬的時候給一個92折。從客戶需求來說，如果說涉及到長尾需求無法解決客戶面臨的問題，這是我們摸索幾年的感受。
束宇：剛剛我們一直在探討自營和撮合模式問題。我們更多是關注到的大客戶的需求，那么我們今天作為一個論壇，我們是不是可以更加關注一些中小企業(yè)的痛點和需求。因為我們還是要幫助客戶解決這樣的問題。中小企業(yè)可能沒有三五百萬的機電設備的需求。他的需求比較小，本身就是規(guī)模不大的工廠。針對中小企業(yè)，在座有沒有一些更好的建議或者是提升效率的更好方法？
陳龍：不管大企業(yè)還是中小企業(yè)，實際上國內企業(yè)有一個普遍問題，我們的MRO缺乏標準化，實際上現(xiàn)在我們討論大數(shù)據(jù)，如果說沒有標準化，大數(shù)據(jù)也談不上。因為大家的名字不一樣，編號不一樣。所以我在想，MRO成本下降第一個從哪里開始？是從工廠SKU降低開始，從品種的簡化、優(yōu)化開始。因為很多工廠用了大量的同樣的東西，用了不同的品牌，導致SKU量上升。絕大部分工廠MRO的SKU至少可以降低50%，個別工廠甚至可以從2000多個SKU下降到幾百個SKU，SKU的大量下降包括標準化的過程是管理成本下降的極大的過程。
另外一個在這個成本下降環(huán)節(jié)。實際上現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時代已經進入到了一個智能化的時代。什么意思呢？就是可以使用大量的傳感器連接到互聯(lián)網(wǎng)，對倉庫的管理實現(xiàn)智能化，這樣的管理成本下降根據(jù)國外經驗起碼下降了25%到30%。國內的經驗是30%左右。這是我對這個行業(yè)中小企業(yè)成本下降的看法。
葉永清：其實中小企業(yè)本質上和大客戶來說是麻雀雖小，五臟俱全。其實只是說流程不同。經常會碰到什么問題呢？車間1和車間2需要同樣的工具，但是他沒有整合。他可能有10個品牌20個型號，這樣無法整合，無法降低成本，無法降低效率。而我們西域和客戶談整合的時候，可能三個月、四個月、五個月合作之后會把合作數(shù)據(jù)拉出來，有一些通過合并同類項，有一些類似的同類功能的就把品牌集中。
再回到中小企業(yè)，我們說中小企業(yè)，在中國其實就是SME，SME的痛點其實就是老板的痛點，他要把原材料的成本控制住，人工成本也控制住了，但是MRO成本不知道怎么控制，往往是通過自己的親戚來做MRO采購。作為西域，如何來思考和改變呢？最重要的是透明，比如說我們更傾向于用攜程提供出差，更傾向于用史泰博，可能他的價格稍微高一點，但是他透明，讓一家企業(yè)在供應鏈文化上是健康的。西域也好，從業(yè)者也好，對于中小企業(yè)業(yè)主也起到這樣的作用，首先我們是透明。讓老板整個企業(yè)不用再去擔心這些問題，我今天花了100MRO，多少萬是真的買了東西，有多少萬是灰色流轉了，這是解決第一個托名的方式，因為我們都是明碼標價。
第二個就是解決系統(tǒng)效率的問題。在過去中小企業(yè)買東西，如果說有流程就是拿一張紙，各個部門來簽，沒有流程的就是老板一句話。如果說有一套系統(tǒng)可以把它從線下的流程規(guī)范到線上，并形式一種數(shù)據(jù)源，這家公司的MRO效率會明顯提升，他打開一個賬號，可以知道過去一年、三個月、一周在MRO都分別做了什么？買過幾個榔頭，哪些東西買多了，哪些東西重復了，為什么在沒有進入高度維修季的情況下，這個軸承持續(xù)在采購增加，數(shù)據(jù)可以告訴你背后的故事，所以我們西域打造的SaaS系統(tǒng)，包括EPS，就是針對這些SME客戶，讓他們通過免費的系統(tǒng)，以前他們不會花上百萬去買SAP系統(tǒng)，而今天有了云的概念，一旦這個軟件開發(fā)出來，邊際成本幾乎為零，一家用和十萬家用是一樣的。通過軟件系統(tǒng)，可以把中小企業(yè)客戶第一次把MRO的采購進行數(shù)據(jù)化、流程化。
但是無論怎么樣，其實本質上對于中小企業(yè)客戶也好，對于大客戶也好，還是一個供應鏈的活，是一個物流的活。所以有人問說西域會做物流嗎？你看阿里也在做菜鳥。其實隨著布點不斷增加，物流是不得不做的，只不過是說自己做還是尋找第三方來做而已。
魏勇：我講一點不同的方向。我相信葉總不是說未來目標是1.1萬億，你可以做30%那就是不得了的生意了。我給大家分享幾個方面。第一，我加入世達工具是在99年，我當時考察了美國市場，美國市場是多元化的，也不是說一家統(tǒng)吃天下的。我說除了這些大公司之外有沒有其他的呢？他就帶我去了五金市場。這是美國99年的情況，現(xiàn)在也是如此。我去過巴西，因為我們要買全球的東西，巴西和我們中國比較相。我也去過歐洲，歐洲也是這樣的，很多人沒有ERP，也不會用MRO的系統(tǒng)。我想今天是一個開始，再做多少年之后，他們還需要活。盡管現(xiàn)在沃爾瑪那么繁華，布了那么多點，小超市不一樣還是活著嗎？需求是多樣化的，我們未必要走極端。
再舉一個例子，現(xiàn)在麥當勞、肯德基說要把中國的餐飲打死，因為中國人做餐飲是憑感覺的，不科學。麥當勞、肯德基說我做什么事情都是要有嚴格流程的。但是實際上我們中華民族的美食是更豐富多彩的。
葉永清：在美國最大MRO市場份額也只是占5%，所以無論如何整合也只是部分。他是一個極度片斷化的市場。長尾的尾端還是有很多其他的業(yè)態(tài)，包括老張、老王等等。
束宇：從庫存管理到透明，已經發(fā)散到整個行業(yè)了?；貧w今天的主題，今年有一個關鍵點就是系統(tǒng)透明化管理。馬總。是不是可以給MRO借鑒的經驗。
馬士戟：我們在2004年推出我們的電商采購網(wǎng)站，現(xiàn)在已經有12年經驗了。在這12年中我有三點體會跟大家分享一下。第一個是電商趨勢化。你看歐美地區(qū)，通過電子化采購已經超過了80%。以史泰博美國為例，我們70%以上的訂單，無論是中小企業(yè)還是大客戶都是通過電子化來的。在中國我們看的話，整個中國的政府也好、企業(yè)也好，整個采購遠遠低于這個數(shù)字，統(tǒng)計一下這個數(shù)字，估計低于20%的。史泰博自己為例的我們在今年之前，數(shù)字也是低于20%，但是最近幾年B2B電商發(fā)展，我們兩年時間我們把60%的訂單通過電子化來做了。從這一點來講我覺得是電子化的大勢所趨。另外我們60%的訂單是從五種方式來的，第一個是公眾平臺，中小和企業(yè)在我這里注冊就可以買了。第二個是大客戶的網(wǎng)站，所謂的大客戶網(wǎng)站就是比中小企業(yè)做更多的預算管理、審批制度，他要管理他的預算、成本，因此就需要這些管理軟件。第三個是自己的數(shù)據(jù)管理。非常多的外資企業(yè)都在用電子采購，從數(shù)據(jù)安全性角度來說，他不想他們的數(shù)據(jù)外流，所以他們用自己的ERP系統(tǒng)來管理他們的電商采購。第四，隨著整個中國電子商務平臺發(fā)展，包括阿里巴巴的天貓，各種各樣的人也會到上面買辦公用品，越來越多的客戶在天貓，在1688開了自己的旗艦店。我們在天貓就有自己的旗艦店。另外一點中央在2015年，我們的總理提出了“互聯(lián)網(wǎng)+”概念改變政府采購和央企采購。這個時候開始，很多大型企業(yè)搭建自己內部電子商城。這個概念更進了一步，我搭建自己的電子商城，所有的供應商在上面PK，用價格、服務PK，這樣可以得到最好的價格和更好的服務。
為什么說大勢所趨，也要感謝最近這些年來B2C電子商務的蓬勃發(fā)展。我們有7億網(wǎng)民，這些人每天在做網(wǎng)購，很多我們在企業(yè)當中的采購人天天也在網(wǎng)購，他認為這是很好的方式，他就想為什么我們不能把企業(yè)采購電子化，就好像我們逛淘寶、天貓一樣買東西。這是大勢所趨。
另外我們所有企業(yè)要加強電商化的管理，我和很多企業(yè)客戶交流過，他們最大的消化是說，只要我是做采購的別人就拿有色眼鏡看我，我買的東西是不是最好，采購價格是不是最低的。媒體報道也有一些很負面的報道。但是采購去店里的時候，尤其是辦公用品都是易耗品，是沒有數(shù)據(jù)，是看不到的。如果說用傳統(tǒng)方式他是沒有辦法的。但是用了電子采購平臺之后，你所有的訂單、價格、產品都是可以追溯的。你可以看到誰買了什么，非常清楚。你有需求的時候可以把過往十年數(shù)據(jù)調出來，這是滿足了他們最重要的內審審計的需求。所以我說這是大勢所趨。
第二個心得是說管理的集中化。因為辦公用品，我以ABB為例，你4家工廠可能是40個采購人，或者是到樓下的小店就可以買辦公用品了。但是現(xiàn)在越來越多的大型企業(yè)要求的是采購集中化，但是全國門到門服務。如果說你做了一個上海辦公室，就可以看到廈門的同事買了什么，預算有沒有超。如果說沒有電商采購平臺，我們當時是發(fā)現(xiàn)不了的。只有在做總結的時候才會發(fā)現(xiàn)。
第三個心得是服務特色化。為什么講服務特色化，其實我們做B2B電商和B2C的電商是有很大區(qū)別的。B2C的電商對我們有沖擊，但是B2C的電商在產品上，在服務商一定要有自己的特色。我們傳統(tǒng)的B2C賣的產品都是單一的。我在網(wǎng)上有什么你就來選購什么。但是對B2B采購者來說，我除了選擇這些產品還有其他的需求，你怎么滿足我，我要有一些定制。比如說我們在賣文具、賣辦公用品的，他說我要打上公司的標志，要公司統(tǒng)一的顏色，對B2C來講是做不到的，對我們來講我們可以做到。為什么我們還要有那么多地推隊伍，他們就顧問一樣了解客戶的需求、特點，給他們相應解決方案。這是我們說要做到產品和服務的特色化。這是我的三點體會。
束宇：通過幾輪PK或者說觀點闡述，基本上闡述了通過線上方式如何更有效的管理MRO企業(yè)的需求，通過流程化、系統(tǒng)化的幫助企業(yè)管理。我們更多的痛點在問題當中也有很多。更多的痛點還有來自于線下的，我們解決了管理的問題，如何解決使用PR點的痛點。剛剛有一個綜合性的問題，如何到線下，就是最源頭的，使用人員點上的問題，就沒有很好的解決方法？
陳龍：確實這方面的需求，因為MRO的品種特別多，任何一個公司不可能自己搞定。這個業(yè)態(tài)一定是大家合作共享的方式，尤其是服務環(huán)節(jié)。包括維修、換油等等，我們要引導社會上大量的從業(yè)者和各種各樣的專業(yè)服務公司加入進來，大家一起做好服務。我的說法是基于共享理念，開放式自由的方式。
葉永清：這個服務分為兩類，一類是售后服務。比如說這個東西賣過去了要維修、更換，要做新的調試，甚至是還面對一些編程。這個服務恰恰是基于地理位置平臺叫“找專家”，比如說你在河南平頂山，有一臺設備壞了。你通過這個平臺，就像優(yōu)步一樣，平頂山當?shù)氐囊恍┕こ處煟跇I(yè)余時間就可以為他們提供服務。比如說我們以前在外高橋，我們的物業(yè)維護模式就是通過這樣的模式。對于工廠實用者的服務，售后我們希望通過這樣的方式。這也是互聯(lián)網(wǎng)和移動設備當中起到的作用。至于說工廠服務的選型，我覺得這是一個很難的難點。他買的又說，就是兩把電鉆，你派人到現(xiàn)場選型成本太高了。而西域的做法是這樣的，我們給他選型的方式有兩個，一個是書，這本書的編輯一定是要在選型角度去編輯這本書。我們編輯書和網(wǎng)站的出發(fā)點是解決60%-70%的問題，讓使用者自己按圖索驥就可以解決。剩下20%的問題，是可以通過電話和現(xiàn)場服務人員來解決。還有10%作為MRO公司是無法解決的，比如說他要做整套生產線的機床潤滑方案，做改造，這就需要品牌和生產廠家到場一起提供解決方案。我們是通過網(wǎng)站、書解決60%的選型。我們的工程師解決20%，剩下的20%，依靠我們合作伙伴的專家來提供服務。這是我們的做法。
主持人：葉總，如果有一天你發(fā)現(xiàn)你的努力都為阿里巴巴做了嫁衣，他要娶你或者是硬搶你，西域怎么辦？
葉永清：創(chuàng)業(yè)者也是人，無論是男還是女，人的本性就是傍大款，如果能傍大款為什么不傍大款呢？但是很遺憾這只是我個人的看法。在這一刻我們自己要把這個事情想明白，把團隊打造好，把客戶的意見聽好。就像剛剛講到的很多東西，盡管我們已經合作多年，但是我依然記在心里，所以本質上先走自我發(fā)展路線，誰也不會對未來做預測。尤其你想和阿里巴巴這樣的巨頭合作，你先看看自己是什么樣的角色。如果你是一個小角色，擺不到臺面上，和誰談都是白搭。所以我們自己不做這樣的推測也不做這樣的計劃和設想，我們的想法就是依靠現(xiàn)有的股東，畢竟我們現(xiàn)在的現(xiàn)金儲存不敢說說，但是24個月是足夠的，所以我們一定要建構好我們的供應鏈、平臺、打造好團隊，服務好客戶才是我們的正事，至于說阿里巴巴的無論是誰路過跟我們說要合作一下，我們是持開放形態(tài)，但是本質是說自己好才是大家好。
劉菲：一個行業(yè)要發(fā)展起來，肯定是需要很多的力量，阿里巴巴可以走到今天，其實作為一個平臺也是得益于很多人的幫助。生態(tài)當中，阿里巴巴到今天沒有一個自己的倉庫，但是我們推出了零售通業(yè)務，半年時間內我們的覆蓋范圍可以做到48小時之內送貨。這個問題確實也很尖銳，我覺得要是回答的話，以阿里巴巴來說我們就有50多個行業(yè)，娶50多個老婆是很難管理的，但是如果說我們有50多個伙伴，100多個伙伴一起做的話，這個事是可以做起來的。所以我們今天來到這里一方面想聽到現(xiàn)場聲音，另一方面也希望把這個行業(yè)真正可以做大，這對中小型企業(yè)是最大的幫助。
束宇：我們共同的方向就是整合，強強聯(lián)手把這個事業(yè)做大?；氐轿嚎偟膯栴}。是因為剛剛和講到了很多的痛點，包括管理、系統(tǒng)、庫存、人員的痛點。魏總的痛點我們始終沒有解決，就是產業(yè)鏈痛點?？蛻敉袋c大家都在關注，但是產業(yè)鏈的痛點，兩種模式不同的方式服務客戶，到底是合作的方式，共贏的方式還是競爭的方式？
魏勇：我覺得剛剛陳總發(fā)言當中似乎已經講到了一些問題。他說行業(yè)里更多有經驗的，已經做了很久的，在MRO生態(tài)鏈的應該整合在一起。
陳龍：實際上魏總應該是高興的，因為遇到了一個新的時代。傳統(tǒng)的業(yè)者會不會有問題，會有。因為任何一個新事物的誕生會面臨著淘汰。這種淘汰不僅是能力問題，還有價值觀的問題。比如說做假貨的，或者是“搬磚頭”這樣的渠道是沒有價值留下來的。未來可以留下來是能夠幫助他開發(fā)客戶的，服務好客戶的，賣得更多的少找麻煩的這樣的企業(yè)，我相信是這樣的。
葉永清：講到對原有行業(yè)的顛覆，講到革命總是要流血犧牲的。當一個新的業(yè)態(tài)出現(xiàn)，對原有業(yè)態(tài)或者是從業(yè)者造成的沖擊和傷害其實是無法避免的。比如說滴滴或者是Uber就是讓一些出租車沒有生意。我們這個行業(yè)有多大的傷害和競爭我們還不知道。但是無論怎么樣作為一個從業(yè)者我們的心態(tài)是這樣的，我們不設競爭對手，大部分是我們的客戶一部分是我們的供應商，一部分是我們的同行。即便是今天MRO的貿易從業(yè)者也可以從公司進貨。所以我們認為未來一定是一個有革命，有流血犧牲，有死亡，但是更多是合作共贏的局面。而且從國家戰(zhàn)略而言，因為他整合了供應鏈，讓用戶從上下車10次，變成了4次，去了庫存，降了成本，提高了效率，這也是一個正能量的事情。
馬士戟：我非常同意葉總講的，用兩個字來總結就是危機，既是危險又是機遇。大家都在講電商好還是不好，可能顛覆了很多線下實體，但是大家也看到現(xiàn)在線下實體有的也是做的非常好的。所以一定要強調自己的特色。
第二，雖然說電商顛覆了很多產生行業(yè)，但是也造就了很多新的行業(yè)。任何變化一定有流血和犧牲，但是也一定有更加光明的未來。危機，危險和機遇是并存的。
束宇：剛剛有一個題目，如何應用好移動互聯(lián)網(wǎng)推進MRO的市場發(fā)展。剛剛我們講到的是互聯(lián)網(wǎng)，移動互聯(lián)在B2C端已經發(fā)展的非常好了，很快會超過PC端，那么B2B端，對我們是有幫助還是幫助不大？
劉菲：我覺得移動互聯(lián)網(wǎng)兩三年前的時候剛剛做B2B的時候，大家還在說移動互聯(lián)更多是適合B2C，而不適合B2B，特別是一部分場景是不太適合移動互聯(lián)的，在工作環(huán)境內，而且是相對比較復雜，長鏈條的應用。但是我覺得這個都沒有那么大的定論。以今天來看，因為人們現(xiàn)在移動的技術，4G的速度以及上網(wǎng)費率的降低和調整，已經把很多過去的假設徹底顛覆了。包括我們在阿里巴巴內部的B2B業(yè)務，移動互聯(lián)發(fā)展的速度超過PC端是指日可待。所以我們也在加快移動互聯(lián)的投資。另外我們提到零售通這樣的業(yè)務，用移動互聯(lián)顯然是做市場深入最好的方式。
束宇：我剛剛還看到一個問題，有一個問題是這樣說的，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺也好，自營模式也好，更多是解決標準化的問題，還是解決定制化的問題。因為有一本書叫《長尾理論》通過互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)解決的是更加個性化的問題。但是個性化問題存在一個效率問題。所以這個是更共性化、標準化還是解決用戶更個性化的問題？
陳龍：這也是一個高難度的事。我想工廠的需求是什么呢？他的痛點往往是個性化問題，如果說你作為一個一站式MRO供應商，你只是想做標準化、量大的生意，這樣工廠肯定是不喜歡的。作為一個好的一站式MRO供應商，你必須要有能力既解決大批量的問題，也要解決好線下個性化的，現(xiàn)場服務的問題?？偟盟悸穪碇v，一定要深入客戶現(xiàn)場，一定要靠近客戶，一定要有專業(yè)能力，才可以解決客戶好個性化的需求。另外不管怎么樣這個行業(yè)它的毛利率是比鋼鐵行業(yè)、塑料行業(yè)高的，它是可以支撐個性化的需求的。另外量大的產品也可以覆蓋一些個性化的需求。還有個性化、定制化的產品，工廠給的毛利率也是偏高一些的。
只想做標準化，想逃避個性化，我認為是不大可能實現(xiàn)的。
魏勇：我有一點小的經驗分享。我相信標準化和個性化 會持續(xù)矛盾下去。我們公司是怎么做的呢？我們公司有一個定制化的隊伍如果說你要做一個有自己特色的東西，我是不考慮成本的，我給你做，但是為什么要這樣做呢？是因為剛剛說了，通過做這件事，我可以了解專業(yè)的想法，雖然這個東西沒有掙錢，但是想法給到我們之后，我們把定制化產品30%-40%轉化為常規(guī)產品。從另外一個角度，我也關于移動端APP的問題談一下。我覺得事情無非就是兩個方面一方面是MRO出來的，我們傳統(tǒng)的小企業(yè)，或者是有一些從業(yè)人員面臨一些挑戰(zhàn)。當APP界面越來越友好的情況下，你必須要有高手才可以做事。也就是說手機移動端反而解決了很多中小型企業(yè)的采購和傳統(tǒng)的五金商溝通非常快。技術發(fā)展解決了他們的問題，甚至將來這些從業(yè)者可以成為西域或者是我們這邊某一個地方的方案解決者，因為他有這樣快速的聯(lián)系方法，因為他并不需要很高的IT技術。新的技術反而彌補了他們遇到的挑戰(zhàn)，有了這些技術之后他們會變得很輕松。
葉永清：剛剛提到這是定制化的服務還是標準化的服務。其實這是關于商業(yè)模式分類的問題，你提供定制化服務還是標準化服務公司的流程是完全不同的。如果說公司不夠聚焦，什么都想做，其實是很難服務的。剛剛我們魏總也提到商業(yè)環(huán)境的生態(tài)是由不同的從業(yè)者組成的。MRO公司，某種程度上一定要劃定一個邊界，更適合做標準化的東西，把一些定制化的東西留給更垂直的特色的服務商去做。當然作為一個提供標準化產品的MRO服務商我們遇到一些大型客戶，你需要做一些有效延伸。但是這個延伸依然是有邊界的，比如說我們服務ABB，我們80%提供的是標準化產品有一些延伸，但是如果說你要兩袋水泥，這個就太延伸了。對大客戶，我們傾向于為客戶做適當定制化的延伸，對于中小客戶我們只做標準化。因為我們的流程不足以支撐我們做大規(guī)模用戶做定制化，這樣的我們服務體系、成本是無法支撐的。
陳龍：實際上對工廠大部分的個性化需求都是可以轉化為標準化的。這個聽起來很重，實際上是先重后輕。什么意思呢？你幫助工廠做好標準化之后，后面的事情自然變輕了，他只是前面重后面輕，不是長期的重。當然任何一個公司不可能是萬能的，你肯定是產品和服務是在一定范圍內的。所以MRO的特點，有人說是很重，我的看法是往往先重，慢慢變得越來越輕。
束宇：工業(yè)品垂直電商是否還有機會？工業(yè)品互聯(lián)網(wǎng)化是一個趨勢，我想大家都會認同，我們也看到了垂直行業(yè)、垂直領域做軸承、電氣、工具的，他有垂直領域的電商，這個問題就是垂直領域的電商各位嘉賓來看，他的潛力和機遇在哪里？是不是有更好的機會在里面。
陳龍：有大垂直、小垂直有的品種多，有的品種少，我想市場是百花齊放的，因為我們的客戶需求不一樣，口味不一樣，有的喜歡廣泛的一站式，有的希望某一個品類的一站式。我認為都存在機會，但是發(fā)展的狀態(tài)和速度以及未來的趨勢不一樣。綜合一站式應該更有發(fā)展的機會
葉永清：在任何時候只要你可以滿足客戶非?？孔V的需求解決，痛點的解決都存在機會，至于是不是垂直就看你如何定義。比如說MRO就是一個垂直領域，如果說你把量擴大，專門做軸承OEM的整合商，它也是一個垂直領域，所以我認為機會都是存在的，關鍵是你是為了圈VC錢說自己做的垂直電商還是單純?yōu)榱俗鲆粋€東西而做，當一個商業(yè)模式真的站在客戶角度，你確實用你所具備的特色，無論是怎么個垂直法還是平行發(fā)解決了客戶需求，機會都是有的。
劉菲：阿里巴巴是典型的綜合類電商。這個問題我個人的感覺，垂直電商是非常有機會的。阿里巴巴今天自己就在做垂直電商。我們的五礦阿里合作的平臺就是一個鋼鐵的垂直貿易電商，非常垂直化，是一種行業(yè)類型垂直。我們的零售通是以最終客戶為標的的垂直。只針對線下300萬目標便利店，給他們一個封閉市場。正常人進去看根本看不到什么東西。之所以阿里巴巴可以做這個東西，我們認為我們這樣做有好處，因為我們底層數(shù)據(jù)是打通，我們可以利用這些連通數(shù)據(jù)提供更多金融服務，我們知道這個人不僅在這里買什么，還知道賣什么，我們不僅可以把這個東西賣進一個小店，我們還可以幫助這個小店把東西賣出去。所以這種連通可以增加我們的客戶價值。我覺得只要你相信你可以在那個地方有足夠價值，就一定有機會。我覺得在B端，垂直一定是有機會的。
馬士戟：無論是垂直電商還是綜合電商，我看到它整個發(fā)展進程來看，史泰博起家是辦公用品，只賣文具、紙張和打印耗材。但是我們的市場比如說無紙化辦公、綠色等等，我們提出了一個新理念，滿足更多的需求。我們除了賣傳統(tǒng)辦公用品之外，我們又加入了咖啡，加入了很多其他的東西，我們的SKU從50萬到400萬，我們發(fā)展起來之后，非辦公用品占到了我們一半的銷售。我們覺得沒有什么對與錯，而是市場商機不斷變化，我們要適應各種各樣的挑戰(zhàn)。
束宇：時間的關系，我們想請嘉賓選擇最后一個問題，我們做一下共同探討。
范淼：MRO其實每個人有可能有不同的定義，有可能的定義和我的非常不一樣。以我們公司來說我們的MRO定義是非常特別的，我們第一大類是工具包括氣動、手動普通的工具。第二類是辦公室用具。包括打印機、家具、紙張、文具、鉛筆都有。第三大類是消耗品，像勞保用品，油紙類。再接下來是比較特別的工業(yè)用途的車輛，叉車等等這些。還有一類是包裝材料。在我們這里也是定義為MRO。大家在談某一個東西的時候，說到MRO，現(xiàn)在我在內部的話我感受到的壓力是盡量把非標準的標準化，現(xiàn)在我的白色家電采購、文具采購全部都是上網(wǎng)，而且大家想像攜程，攜程原來是針對散客的，而攜程現(xiàn)在是由大客戶經理滿足公司的需求。你GE或者是ABB在攜程一個賬號，員工登陸去購買。同樣在我這里也是一樣的，我有賬號，員工登陸去買，這樣是比較容易做的東西，其實已經被B2C化了，但是賬號是我的。剩下的是比較難的像工具類、服務類的，這一塊我們是盡量通過供應商一段時間的了解，把它從非標進行標準化。我們說不要害怕別人利用，別人利用你是因為你還有價值，我們要展現(xiàn)我們的價值，把我們的價值最大化。
束宇：在開場的時候我就說過，峰會必有論壇，論壇必然是最輕松的也是最精彩的。相信剛剛六位的思維碰撞，給到大家的應該是一場精彩的視聽盛筵。再次掌聲感謝各位嘉賓。今天我們這一環(huán)節(jié)討論的話題其實跟國家的供給側改革的戰(zhàn)略是完全匹配的。我們希望提升供給質量，改變MRO的供給機構，擴大供給效益，最終提升客戶的生產力，這是我們的愿望和目標，也是我們今天探討的一個方向希望可以引領這個行業(yè)走向更光明的前景。時勢造英雄，我覺得在座每一位都可以大干一場，時間的關系，再次感謝嘉賓和來賓的參與，謝謝大家。
--結束END--
投稿請發(fā)送至: 郵箱/tougao@2b.cn QQ/2799880133 微信/shawe_ren
