近一段時間，國內(nèi)CRM領域風起云涌。
先是紅圈與釘釘、企點的合作甚囂塵上；后有紛享跟進E＋輪融資，重歸銷售管理。
而幾天前，銷售易也正式發(fā)布了“基于大數(shù)據(jù)與機器學習在移動CRM中的應用”，并稱其為國內(nèi)首款智能化移動CRM。
此刻，銷售易推出PaaS平臺，以及自己的智能化應用，到底布局何意？對比三家CRM領頭廠商，銷售易此前多次被冠以“小而美”的稱號。
銷售易創(chuàng)始人及CEO史彥澤如何看待其最近的戰(zhàn)略調(diào)整以及這個稱號，以下為T客匯采訪史彥澤，其表達的觀點。
1、銷售易不做“小而美”
T客匯：您怎么看，業(yè)界評價銷售易“小而美”的這種說法？
史彥澤：
（1）銷售易不是一家“小而美”的公司。
這種說法折射出一種觀點是做大中型客戶的廠商屬于“小而美”，做小微長尾市場的廠商才是真正的規(guī)?；统审w量的公司。
實際上，美國資本市場已經(jīng)把這件事情看清楚了，美國SaaS公司上市的標準是1億美金的銷售額。如果做小微市場，一個客戶一年收1000元。1億收入需要簽10萬個付費客戶。如果一個客戶一年貢獻10萬美金，1000家付費客戶就可以達到這個標準。
簽下1000家客戶的難度要比10萬家客戶低。
Salesforce在全球的客戶量也只有10萬多家。如果有10萬家客戶，營業(yè)額才只有幾千萬收入，這是一件很丟臉的事情，Salesforce幾十萬家客戶已經(jīng)撐到幾十億美金的收入。
（2）說銷售易“小而美”的第二個原因，無外乎擴張速度。
每一家公司邏輯都是不一樣的。如果一家創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品和市場的契合度沒有做好以前，去大肆擴張團隊，一定程度上是自殺。即便圈了大量客戶，這些客戶都會Churn。
銷售額上的很高，業(yè)績翻番，資本市場高調(diào)，其目的是為了融資。銷售易的目的不是融資，而是為了讓公司健康的發(fā)展，在該擴張的時候擴張，不該擴張的時候平穩(wěn)發(fā)展。
如果用一個不好的產(chǎn)品“忽悠”了用戶，當我們再有好產(chǎn)品時，找這個客戶，客戶已經(jīng)不相信我們。
T客匯：美國的企業(yè)級是否有長尾客戶成功案例？
史彥澤：美國和中國在企業(yè)級上有不同，但在本質上是相同的。
去年，資本之所以被洗腦是因為Zenefits的案例。Zenefits是一家高速增長、高估值的企業(yè)。中國的投資人看到這個案例，希望中國也能誕生一家這樣的公司。但Zenefits今年出現(xiàn)了大幅衰落。
另外一家公司Slack也有一定的借鑒意義，但中國不會出現(xiàn)Slack。本質原因是美國市場的成熟度很高，每一家IT公司做一小塊，導致一個企業(yè)用戶用了很多云的工具，但是這些工具互相之間并不打通。Slack成長的空間是可以很快把這些工具和應用打通。滿足了美國市場的信息，解決碎片化整合的問題。
在中國，云應用和信息化不成熟，這個時候說Slack。這兩個市場的成熟度和土壤很不一樣。
我們學不了slack，但我們應該學習Salesforce、Workday，Hubspot,這些成功公司的經(jīng)驗。
2、PaaS平臺是為客戶需求“所迫”
T客匯：銷售易為什么要做PaaS平臺？
史彥澤：銷售易做PaaS平臺背后的重要原因是此前在產(chǎn)品上很難完全滿足用戶的個性化需求。CRM軟件在表面上涉及客戶、商機、聯(lián)系人這些共性要素；深入行業(yè)后，實際非常復雜。這也是同類友商戰(zhàn)略不斷發(fā)生轉移的因素。
（1）企業(yè)級無法把一個標準化產(chǎn)品賣給所有用戶，同一行業(yè)都有個性化要求，更不要說跨行業(yè)流程。不能實現(xiàn)用戶的功能，用戶最終究不會買單，不會續(xù)約。
簽下客戶只是第一步，如果用戶用不好，續(xù)約率就會降低。
（2）目前銷售易所做的PaaS平臺是將此前的核心應用和業(yè)務流程邏輯解耦，沉淀到平臺上，提供接口給經(jīng)常需要變更業(yè)務流程邏輯和個性化要求強的企業(yè)用戶使用。
SaaS產(chǎn)品的PaaS平臺要更為復雜。對比，Salesforce和Seibel，后者做了一個Seibel tools開發(fā)平臺。而Salesforce在云端，技術要求更高，要在不影響其他租戶的前提下，給每一個租戶可以個性化配置開發(fā)。
（3）傳統(tǒng)行業(yè)垂直軟件開發(fā)商，理解行業(yè)特性，想向云端轉型，不想投入大量成本做移動；這類廠商可以和銷售易合作開發(fā)行業(yè)版本，解決移動端性能、手機適配等問題。如果第三方在這套系統(tǒng)上開發(fā)軟件，知識產(chǎn)權歸屬開發(fā)訪。銷售易與其分成。
T客匯：您在演講中公開說到，銷售易在去年尚未真正找到產(chǎn)品市場的結合點，賣了很多不該賣的客戶。您怎么看To B市場的客戶屬性？
史彥澤：我認為To B市場沒有圈客戶的說法。
銷售易在過去一年簽了很多P2P金融客戶。但是P2P公司的基層銷售并不喜歡老版通過App監(jiān)督其業(yè)務。這些客戶在3個月之后，反饋實施不下去。本來想提高效率的工具，最后降低了效率。即便幫助P2P公司做了很多個性化開發(fā)，花費了很多精力。最后依然留不住客戶，第二年這些廠商很可能不簽約。
過去對TO B的一個認知是圈客戶。把客戶增長做起來，但卻忽略了B端市場上這件事是走不通的。B端市場不存在圈客戶。
3、要做高價值的渠道布局
T客匯：您怎樣看待自己和同行的銷售策略呢？布局渠道是否有長遠價值？
史彥澤：
（1）銷售易的一個銷售，每月平均收入在5萬元，一些同行銷售貢獻的收入大概在6～7千。從生意的角度講，后者是通過海量的砸量，去推動業(yè)績。
SaaS企業(yè)不能長期這樣部署銷售策略。
詳細來看，如果獲客成本在3萬元，因此客單價至少要達到3、4萬以上，未來至少要跟SaaS企業(yè)走三年，才能完全覆蓋我的所有費用。
如果花了5萬元獲取客戶，卻只收5千元；半年后客戶就不用了，SaaS公司則需要持續(xù)砸很多錢。
（2）如果本身是一個低效的銷售渠道，投入很大成本建設銷售團隊，每人每月1萬元，只賺5000回來。這種銷售渠道無法成為SaaS企業(yè)的核心競爭力。
（3）SaaS企業(yè)需要招到一些高素質的人，自己培養(yǎng)起來。在初期工資要求不要太高，后期流失率也不要太高。這些銷售需要能夠有應對企業(yè)CIO的能力，和CIO聊的起來，而不是走低端市場。
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