從2015年開始，生鮮電商似乎成了兵家必爭之地：Dmall天使輪就拿了IDG一億美金、蘇寧超市上線“蘇鮮生”、順豐上線“順豐優(yōu)選”、華潤萬家上線“e萬家”、天貓超市在上海啟動“雙20億計劃”、阿里布局易果網、京東領投天天果園、百度投資中糧我買網、EMS旗下生鮮電商“極速鮮”將正式進入市場、亞馬遜開拓生鮮業(yè)務、沃爾瑪與Uber和Lyft合作提供生鮮派送服務、就連Google都開始做生鮮到家服務。
有沒有“一盤點嚇一跳”的感覺？生鮮電商因其萬億級別的市場潛力，平均每年保持80%以上的增長率，但線上滲透率還不到2%而被資本看好。艾瑞預計2017年，中國生鮮電商市場交易規(guī)模將突破1000億元，滲透率達7%，這也讓創(chuàng)業(yè)者各個躍躍欲試。
當然，隨著變著花樣的生，也會有與（gao）日（bu）俱（qing）增（chu）的死。根據IT桔子的數(shù)據，僅2015年進入生鮮電商市場的公司就有34家，但經過一年的試水，2016上半年變得更熱鬧了。
生鮮B2C的生死場
上面，我們看到幾乎霸屏的B2C模式，生的是它，死的也是它。畢竟，B2C生鮮電商一直依賴資本輸血。有據監(jiān)測數(shù)據顯示，全國4000多家生鮮電商實現(xiàn)盈利的只有1%，基本持平的有4%，有88%略虧，剩下7%則處于巨虧狀態(tài)。死在C輪融資前夕的美味七七就是一個完美的例子。
眾所周知，美味七七的前身為泰國正大集團于2011年創(chuàng)立的生鮮B2C網站“正大天地”，后在2013年更名為“美味七七”，并在2014年獲得亞馬遜2000萬美元投資，這也是亞馬遜在華投資的第一家生鮮電商。拿到融資的美味七七很快啟動了自建冷鏈物流、加工中心等項目，推行重資產運營模式。據了解，美味七七僅在上海就建立自有中央倉儲和冷鏈配送體系，中央倉儲達1萬多平方米，并建有30個中轉倉，開啟了“一日三送”服務，甚至接連在線下開設實體店鋪，還開發(fā)了3處總面積逾萬畝的農場基地，算是一口吃成了胖子。
但同年，《2015年中國生鮮電商研究報告》發(fā)布的調查數(shù)據，似乎給B2C模式的生鮮電商潑了一桶冰水：已形成高頻購買習慣的用戶并不多，其中一周買一次(或更多)的用戶占12.4%，半月買一次的用戶占11.1%，而偶爾購買的用戶高達65.8%。就連以B2B生鮮電商起家、去年踏足C端市場的依谷網運營總監(jiān)陳宇也說，“就目前正在嘗試的移動端業(yè)務‘微商城’和‘拼購’，用戶都是沖著優(yōu)惠活動而來的，談不上有什么忠誠度，很難產生復購?！敝粺X，沒進賬，用戶都是靠大資本硬砸，誰能支撐的起?
這樣的市場狀態(tài)下，即使物流、倉儲、品控都能做到理想狀態(tài)，恐怕“重資產燒錢模式＋龐大的現(xiàn)金流壓力”也很可能讓他一招不慎滿盤皆輸，況且它還做得不好。曾有美味七七一位員工爆料，“大規(guī)模投建線下店，但物流跟倉儲設備又跟不上，品控與質量開始直線下降，產生大量投訴不說，就連員工自己買到的水果有時候都是腐爛狀態(tài)?！?/p>
再加上2016年資本逐漸回歸理性，資本寒冬越演愈烈，更青睞那些形成用戶規(guī)模和流量優(yōu)勢的平臺，這讓一直靠虧損、燒錢搏用戶的B2C模式的生鮮電商更加舉步維艱。
當然，我不是說完善物流、倉儲、品控是錯的，只是個人認為這個策略太著急了。從國外成功生鮮電商的發(fā)展歷程看，在大規(guī)模做廣度之前都是先采用了做深區(qū)域市場和品類的策略。畢竟B2C模式除了“斷奶就死”的魔咒外，還有另一個很嚴重的問題。就是“流量”，完美的商業(yè)模式無非是最簡單的：低價（獨家）產品－高效平臺－巨大流量，但在這里B2C生鮮電商似乎顯得很尷尬。
阿里巴巴是做媒體的，可以給淘寶的C2C模式引流，而后來天貓、天貓超市搞B2C可以從淘寶那里引流，這是一個良性循環(huán)，不然馬云大大買媒體和新浪微博是賣著玩兒的么？而京東確實是B2C模式，所以它一直很重，如果不是自建物流的話，估計前期也不會很順。但是剛創(chuàng)業(yè)的生鮮電商呢？在科技媒體發(fā)發(fā)融資新聞，在各個創(chuàng)業(yè)大會講講故事，就能觸及普通用戶了？當然，B2C模式的生電商貌似也意識到了這個問題，但B端引流本身就很是難于上青天。更可況生鮮電商千篇一律的“阿克蘇蘋果”呢？
從B2C到B2B，只用了一年時間。
“B2C真的做不下去了，都在轉B2B。” 看到群里有一位朋友在吐槽。而最近最引人注目的，莫過于跨境B2C食品電商“鮮LIFE”聯(lián)合國內線下龍頭連鎖企業(yè)共同成立B2B平臺——“中國便利店直采聯(lián)盟”——鮮LIFE重新把自己定位為一個新型供應鏈驅動的互聯(lián)網平臺。據了解，鮮LIFE一直都是有在做toB，只是現(xiàn)在的重心是發(fā)展線下便利店。而從行業(yè)來看，生鮮電商從B2C到B2B似乎只用了區(qū)區(qū)一年時間。
品控、物流、倉儲、流量、SKU、損耗等等一系列問題，確實困住了有不少B2C生鮮平臺：搶鮮購年初關閉、順豐優(yōu)選第四任CEO離職、Dmall高管離職裁員過半、一米鮮、愛鮮蜂等都先后曝出業(yè)務調整和裁員的新聞。也不斷有B2C生鮮電商平臺嘗試改變，嘗試B2B就是其中的一條路。比如，在微信上賣半成品凈菜起家的“小農女”，去年夏天從B2C模式轉型到B2B模式后終于拿到8000萬A輪融資。
為什么都在轉B2B？據背靠京東的天天果園副總裁陳嘉杰分析，“如此趨勢或許是因為B2B生鮮電商的競爭沒有B2C那么激烈”。但他也同時提醒，“這并不意味著B2B更容易做”。天天果園也有部分B端業(yè)務，他們直觀感受是，企業(yè)在采購水果禮品時，更加要求品質保證，因為稍有差池就可能影響其客戶關系的維護；對于生鮮電商來說，C端做砸一個訂單，損失的只是一個用戶，而B端都是大單子，影響范圍更廣。
但不可否認的是，生鮮市場萬億級的體量依然牢牢吸引著投資人和創(chuàng)業(yè)者的眼球，但是究竟如何破局，似乎還是無解。
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