買塑網(wǎng)COO陳沖：資本寒冬下B2B如何存活?

被資本催熟的產(chǎn)業(yè)從來不缺寒冬，2011年底樂淘的CEO畢勝在達(dá)沃斯論壇上拋出：電商是個(gè)騙局。并詳解了運(yùn)營(yíng)盈利和成本的不對(duì)稱的事實(shí)，于是整個(gè)2012年初資本表現(xiàn)出現(xiàn)180度大拐彎，情況慘不忍睹，直接帶來了電商資本寒冬，后來大家把2012年調(diào)戲?yàn)殡娚痰牡归]元年。于是倒閉就成為電商一輪輪模式閉幕的關(guān)鍵詞，2013一批B2C平臺(tái)相繼成為烈士，2014年的一批團(tuán)購相繼倒閉，2015年，伴隨生鮮的燒錢，020 先烈們大量倒閉…..每一輪的新模式的電商行情時(shí)間段越來越短。

近期筆者接觸多家投資商，從電商行業(yè)的聲音和身邊的案列來判斷，B2B的寒冬已來到眼前，2016年底，B2B產(chǎn)業(yè)垂直平臺(tái)會(huì)出現(xiàn)大量無價(jià)值的僵尸企業(yè)。

以“找”為邏輯，以找鋼網(wǎng)為代表的電商如雨后春筍，欣然出現(xiàn)在神州大地，并出現(xiàn)在各行各業(yè)，從快消到大宗，從戰(zhàn)略物資到家常產(chǎn)品，我們盤點(diǎn)B2B電商的存在機(jī)會(huì)無外乎以下幾個(gè)原因：

1、 行業(yè)的上下游都足夠分散，上下游交易相對(duì)不確定。

2、價(jià)格變化相對(duì)頻繁

3、產(chǎn)品相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化

4、Sku多

5、客單價(jià)適中

如果你多看過幾個(gè)B2B的商業(yè)模式，無外乎以下三個(gè)方面：

1、以服務(wù)為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)撮合模式

2、以利差為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈金融模式

3、以價(jià)差為基礎(chǔ)的交易性自營(yíng)&代采代銷模式

從B2B目前情況來看，大部分的切入點(diǎn)是撮合模式。雖然在傳統(tǒng)的線下，就已經(jīng)存在著行業(yè)撮合的黃牛。撮合模式優(yōu)點(diǎn)是可以很好地利用信息傳遞這張牌，先通過這樣一個(gè)共同的平臺(tái)，把買賣雙方都拉上來做匹配，解決了線下信息傳遞的不夠快、不夠透的問題。同時(shí)，交易流水起量最快，行業(yè)的攪局力度最大。 

撮合模式到數(shù)據(jù)積累到一定階段，似乎就發(fā)揮作用的時(shí)候到了，通過交易雙方的痛點(diǎn)，比如賬期資金積壓，通過拿到低成本資金進(jìn)行短期金融產(chǎn)品賬期，獲得息差，這里關(guān)鍵點(diǎn)是風(fēng)控體系建立和資金托底誰執(zhí)行，這里沒有好一點(diǎn)的風(fēng)控，供應(yīng)鏈金融基本沒有辦法落地的。但是記住風(fēng)控的一個(gè)重要手段是物控，這就是為什么一些B2B項(xiàng)目做來做去回到了自營(yíng)。

自營(yíng)模式分兩種，一種是先撮合，再加自營(yíng)業(yè)務(wù)，如找鋼網(wǎng)，初期著眼撮合，在撮合基礎(chǔ)上打放心產(chǎn)品推自營(yíng)量，先撮合，可以樹立平臺(tái)的公信力，打造品牌，最重要的是能匯聚下游客戶。當(dāng)交易量達(dá)到一定市場(chǎng)份額以后，再挑個(gè)別品類做自營(yíng)，比如利潤(rùn)高的品類。當(dāng)然，前提是撮合業(yè)務(wù)足夠大，行業(yè)參與者都習(xí)慣了平臺(tái)的存在，逐漸開始依賴于平臺(tái)，甚至于平臺(tái)把中間某些冗余環(huán)節(jié)已經(jīng)短路掉了，B2B才有做自營(yíng)的資本。否則又是裁判又是運(yùn)動(dòng)員，可能兩頭都做不起來。 

另一種是在原來貿(mào)易基礎(chǔ)上來就做全自營(yíng)。一開始就做自營(yíng)，意味著要用自己的錢在行業(yè)里砸個(gè)坑出來。利潤(rùn)厚、客戶粘性大的時(shí)候，比較適合這種模式，行業(yè)足夠大，砸個(gè)小坑也能賺錢，后續(xù)再慢慢擴(kuò)大客戶群。自營(yíng)意味著利差都是自己的，交易閉環(huán)很容易，訂單交付的把控更嚴(yán)格，做金融的風(fēng)控更方便，數(shù)據(jù)也都沒有任何水分。如果難以自營(yíng)，那么就做好撮合，最起碼要做有交易閉環(huán)的撮合。 

不過三個(gè)模式都有商業(yè)模式的小漏洞，撮合模式作為服務(wù)類，如果不收服務(wù)費(fèi)情況下，不盈利的燒錢方式何時(shí)是個(gè)底？而自營(yíng)模式就算分成功，也無外乎一個(gè)新的更加高效的貿(mào)易商，與傳統(tǒng)企業(yè)爭(zhēng)食之局面是遲早的事情，所以容易在早起被封殺。供應(yīng)鏈金融的很難解決數(shù)據(jù)積累時(shí)間和滿足核心企業(yè)要素。

筆者有幸從2014年初歷經(jīng)此風(fēng)口，就行業(yè)目前情況，建議以下幾點(diǎn)：

1：降低無效成本

營(yíng)銷成本無效：搞B2B營(yíng)銷都碰到過B2C式營(yíng)銷無效的尷尬去情況，秒殺，滿贈(zèng)，滿減等方式基本無效。營(yíng)銷的針對(duì)性是目前面臨的大課題。

團(tuán)隊(duì)設(shè)置無效，很多按照傳統(tǒng)方式設(shè)置的團(tuán)隊(duì)是無效的，團(tuán)隊(duì)交接制衡，臃腫不堪，效率低下。

模式無效，明明是自營(yíng)作業(yè)的模式，照搬撮合方式去作，導(dǎo)致大量作業(yè)結(jié)果成為無效，大量客戶無法形成有效的粘性，項(xiàng)目打水漂。

所有每一筆費(fèi)用的產(chǎn)出要清晰，避開無效的成本。當(dāng)然這不是說測(cè)試項(xiàng)目也掐掉，部分項(xiàng)目的測(cè)試必然面臨失敗可能，這個(gè)是很難避開的。

2：模式落地

無論是業(yè)務(wù)體系，物流體系還是金融金融體系等，如果有清晰的盈利模式最好，如果沒有，那么每一個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目都必須有一個(gè)完整的閉環(huán)，并且對(duì)應(yīng)閉環(huán)可以落地，當(dāng)然落地后就不是代表萬事大吉，模式落地后必須可以復(fù)制。如果不能復(fù)制，代表無法有效快速擴(kuò)張。

3：整合行業(yè)資源，適時(shí)引入產(chǎn)業(yè)資本

B2B垂直平臺(tái)項(xiàng)目利用市場(chǎng)法則，引入產(chǎn)業(yè)資本，通過資本本身的技巧性運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值、效益增長(zhǎng)，然后將增值后的效益對(duì)原有垂直平臺(tái)項(xiàng)目進(jìn)行回補(bǔ)，去整合行業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)整體利益。

4：強(qiáng)大的系統(tǒng)支撐

電商扒拉掉外衣后，除去幾個(gè)重度自營(yíng)項(xiàng)目的，其他無外乎是一堆數(shù)據(jù)，完美的數(shù)據(jù)獲取必須依賴強(qiáng)大的系統(tǒng)進(jìn)行支撐。但是系統(tǒng)的策略調(diào)整比業(yè)務(wù)的調(diào)整，團(tuán)隊(duì)的調(diào)整來的慢得多。所以強(qiáng)大靈活的系統(tǒng)可以盡快調(diào)整核心模式，而且調(diào)整時(shí)間，成本浪費(fèi)縮減到最少。

5：多功能的核心團(tuán)隊(duì)成員

核心團(tuán)隊(duì)的重要性不言而喻，建議初期核心人員一專多能，如果一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)缺人，當(dāng)然培訓(xùn)也許可以彌補(bǔ)。但是一般是忙得找不到培訓(xùn)時(shí)間的。

6：靠譜的切入點(diǎn)，逐步建立生態(tài)，滿足符合客戶需求

踏實(shí)做事，一堆的故事不如一個(gè)靠譜切入點(diǎn)，有了切入點(diǎn)后深打井，逐步擴(kuò)展能力，滿足客戶潛在的復(fù)合型需求。

7：相對(duì)沒有BUG的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

8：快慢之間

電商所謂唯快不破，但是我們也發(fā)現(xiàn)快的電商似乎都不見了，以為快是要付出代價(jià)的，B2B打持久戰(zhàn)在所難免，我們要明白快速的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建帶來的企業(yè)文化淪喪的極大隱患，快速的系統(tǒng)迭代帶來的整體系統(tǒng)推廣無法有效跟上，快速的物流帶來的成本成倍增長(zhǎng)。沒有體系化的切入點(diǎn)式的快毫無意義！

9：時(shí)機(jī)，節(jié)點(diǎn)，格局

對(duì)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)做事事半功倍！

10：行業(yè)加盟體系

快遞行業(yè)的加盟模式超級(jí)成功，基本打敗了自營(yíng)模式的體系，大眾創(chuàng)業(yè)下的眾籌平臺(tái)似乎更加符合更多方面的利益。加盟也能讓區(qū)域化的B2B更快的鏈接成網(wǎng)絡(luò)化。

筆者有幸參與自營(yíng)平臺(tái)和撮合平臺(tái)的籌建，對(duì)于不同企業(yè)進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單梳理建議的建議，我們將目前企業(yè)分為三種類型來分析：

1: 傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的B2B，有兩個(gè)方向：

一個(gè)屬于內(nèi)部系統(tǒng)流程優(yōu)化增效，所以精力放在系統(tǒng)，流程的建設(shè)上，降低整體運(yùn)營(yíng)成本，內(nèi)部體系信息共享，這個(gè)時(shí)機(jī)節(jié)點(diǎn)由于支付體系的革命發(fā)展，非常值得嘗試的。信息化到了這么一個(gè)節(jié)點(diǎn)了。

另一類是傳統(tǒng)企業(yè)孵化的B2B，由于有先發(fā)行業(yè)優(yōu)勢(shì)，建議開拓思維，走產(chǎn)業(yè)資本結(jié)合的道路，同時(shí)嘗試加盟體系構(gòu)建，分化股權(quán)，嘗試新的運(yùn)營(yíng)模式，利用傳統(tǒng)已經(jīng)資源種子嫁接部分風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也分享利益，引入互聯(lián)網(wǎng)核心成員，在資本寒冬下，如果沒有太多盈利需求的話，資源穩(wěn)定可期下，存在彎道超車。

2：植根于行業(yè)多年的貿(mào)易的B2B，項(xiàng)目的主要方式是拓展市場(chǎng)。線上線下的區(qū)隔尤為重要，選好業(yè)務(wù)產(chǎn)品模式，比如是撮合還是自營(yíng)開始，團(tuán)隊(duì)的外招還是內(nèi)轉(zhuǎn)，服務(wù)功能設(shè)置都是特別需要注意的。貿(mào)易型B2B天生存在左右手互博，線下走線上燒錢問題本質(zhì)不會(huì)緩解，加上傳統(tǒng)線下的訴求，無法有效持續(xù)，會(huì)自然減少電商項(xiàng)目投入，最后進(jìn)入防御性體系，出現(xiàn)初快后慢的問題。所以靠譜切入點(diǎn)就很重要。

3：跨界型B2B，項(xiàng)目主要方向是顛覆和打劫，跨界B2B由于對(duì)行業(yè)沒有太多行業(yè)沉淀，所以需要盡快引入產(chǎn)業(yè)資本，如果沒有產(chǎn)業(yè)資本而是一味的風(fēng)險(xiǎn)資本，在資本推動(dòng)下，兇悍有余，深化持續(xù)不足，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的講故事式應(yīng)對(duì)局面和虛假數(shù)據(jù)，面對(duì)行業(yè)的夾攻，隨時(shí)存在被血洗可能。B2C案例中凡客就相當(dāng)酣暢漓淋，我相信歷史會(huì)重演，而跨界的快文化也是重要的，時(shí)機(jī)節(jié)點(diǎn)下走獨(dú)角獸路就變得很重要，一旦錯(cuò)過，重新再來的機(jī)會(huì)相對(duì)較小。

不論如何，筆者覺得B2B行業(yè)寒冬下先發(fā)不是優(yōu)勢(shì)，規(guī)模只是暫時(shí)，只有的茁壯的初芽，找對(duì)成長(zhǎng)的方向，歷經(jīng)洗禮，才是日后的參天大樹。

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