當人們早已習慣于上京東、淘寶購物的時候，眾多的夫妻老婆店卻仍然依賴于傳統(tǒng)的銷售渠道。而這些小店的前端采購問題一直未被重視。
和穿行在馬路上的快遞員一樣無處不在的，是存在于各個街頭巷尾、社區(qū)樓下的“夫妻老婆店”。
僅在北京，這樣的小型零售終端就超過5萬家。一項調(diào)查顯示，中國目前前20大零售企業(yè)只占傳統(tǒng)零售市場份額的13%，其他小零售終端占到了87%的市場份額。
但是，當人們早已習慣于上京東、淘寶購物的時候，像這樣的夫妻老婆店仍然依賴于傳統(tǒng)的銷售渠道。雖然他們曾因其配送和倉儲價值，一度被互聯(lián)網(wǎng)大佬視作“價值洼地”，但這些小店的前端采購問題一直很少被人重視。
曾經(jīng)打造互聯(lián)網(wǎng)第一咖啡品牌“大衛(wèi)之選”的蔣治宇看到了機會。2015年10月，蔣治宇成立了進貨寶。通過直接向快消品廠商以量要價，去掉傳統(tǒng)價值鏈中不必要的環(huán)節(jié)，將每級利潤和每層貨物周轉(zhuǎn)的損耗節(jié)省下來，讓利給沒有議價能力的終端零售商。
她將進貨寶定位為一個服務(wù)集成商，即將原來的快消流通領(lǐng)域的經(jīng)銷商、分銷商、批發(fā)商、物流商、配送商，以及移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的數(shù)據(jù)、軟件、金融服務(wù)商集合在一起，為零售終端提供全方位服務(wù)。
從白酒電商化受到啟發(fā)
創(chuàng)立進貨寶之前，蔣治宇就已經(jīng)將“大衛(wèi)之選”做得風生水起。盡管如此，作為一個純線上咖啡品牌，大衛(wèi)之選仍然在天貓、京東等平臺上受到限制。互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到現(xiàn)階段，其獲客成本已經(jīng)遠遠超過線下，據(jù)蔣治宇介紹，這個數(shù)字已經(jīng)高達每客200元人民幣。
在這個過程中，她逐漸發(fā)現(xiàn)，快消品要想做成功，除了品牌拉動力之外，最重要的還是渠道能力?！拔覀兡懿荒苡凶约旱那溃磕膲K業(yè)務(wù)能夠快速起量，同時又通過一個沒有被互聯(lián)網(wǎng)所洗劫過的渠道?！笔Y治宇對《中外管理》說。
倒是一個白酒行業(yè)的朋友啟發(fā)了她：白酒的中間流通成本高達70％-80%，這個朋友特別希望能夠打造一個平臺，一端服務(wù)零售終端，一端服務(wù)廠商。
而白酒渠道的電商化，比傳統(tǒng)快消品大概領(lǐng)先了兩年。既然白酒是這樣的，快消品也會面臨同樣的問題。且快消品標準化程度高，屬于高頻消費的剛需產(chǎn)品。于是，蔣治宇決定打造一個只售賣快消品的采購平臺。
在進貨寶的商業(yè)模式里，有三個關(guān)鍵詞：開放、聚合、共享。開放意味著，所有人都可以在進貨寶的平臺上進行采購。同時，互聯(lián)網(wǎng)的核心是聚合。零售終端處于價值鏈的最末端，沒有絲毫的議價能力。進貨寶聚合幾百萬沒有議價能力的零售終端，形成一個以量要價的模式。對于廠商而言，實現(xiàn)了渠道的精簡和去中間化，降低了成本。
不僅如此，蔣治宇還將共享經(jīng)濟的模式融合進來，聯(lián)合大經(jīng)銷商，開啟了區(qū)域合伙人制。同時，借鑒Uber的模式，將全國幾十萬快消品行業(yè)的銷售人員“為我所用”。
對標同類企業(yè)，找準自身定位
那時，蔣治宇分析了市面上的同類企業(yè)，在對標過程中，她逐漸找到了自己的差異和定位。
其中，和進貨寶定位最為相似的是成立于2013年的惠民網(wǎng)。據(jù)蔣治宇分析，惠民網(wǎng)的創(chuàng)始團隊大多是經(jīng)銷商出身，其運作模式比較注重貨物流轉(zhuǎn)，“他們在賣貨上很厲害”。
但進貨寶的創(chuàng)始團隊是電商背景出身，其強項是后臺系統(tǒng)及運營能力。如果說，依靠爆款和流量款是傳統(tǒng)零售商最常用的手段，那么進貨寶就可以將品類運營看作是自己的優(yōu)勢。例如：賣什么貨能夠掙錢，通過什么方式賣，如何提高周轉(zhuǎn)率等。事實上，眾所周知的爆款是不掙錢的。
不僅僅是垂直領(lǐng)域的企業(yè)，連互聯(lián)網(wǎng)大佬阿里也在開始啟動“百城萬店”的模式，但它們是典型的撮合模式，即平臺上所有貨物的所屬、買賣、服務(wù)都由參與方自己提供。
蔣治宇認為，阿里的撮合模式，在進貨寶的商業(yè)邏輯中是個偽命題，因為前者有三個致命問題：一是不可能避免假貨，二是不能形成強競爭力，三是服務(wù)沒有辦法保證。而B2B的核心正是服務(wù)。
在蔣治宇看來，互聯(lián)網(wǎng)依靠解決信息不對稱盈利的時代已經(jīng)過去了。如果不能做好服務(wù)，企業(yè)就會喪失競爭力。尤其對于B端用戶來說，一批假貨可能導(dǎo)致小店遭受致命的打擊而關(guān)門。
而進貨寶從創(chuàng)立之初，就對產(chǎn)品的品質(zhì)進行嚴格把關(guān)，從采購到倉儲再到配送，都由自己一手操辦，以此杜絕假貨。
如何“以量要價”？
對于小店主來說，品質(zhì)和價格無疑是考慮的兩大重要因素。進貨寶的基本邏輯是以量要價。
何以做到？蔣治宇計劃將進貨寶以最快的速度在全國各個零售終端鋪開。她預(yù)計，2016年進貨寶將通過“合伙人”計劃，在全國部署30個城市，而通過這樣的方式，其平臺交易額可突破35億人民幣，注冊用戶可達45萬。
如果按照2016年業(yè)務(wù)預(yù)期，進貨寶需要在全國招募10萬銷售員。無論從管理成本，還是人力成本來講，其面臨的困難都無法想象。況且，即使10萬銷售員鋪下去，店主真的會因為一塊錢的價格變動而更換長期以來相處的供應(yīng)商嗎？
而根據(jù)蔣治宇的調(diào)研分析，全國快消行業(yè)的業(yè)務(wù)員多達45-50萬。能否將這些人為我所用？
事實上，任何一個50平米的小店里，其在售產(chǎn)品基本有200-300種，他們的采購需求是復(fù)雜的。而通過進貨寶的新型業(yè)務(wù)員模式即“進貨團”，銷售員可以在本職工作之外，同時讓店主采購進貨寶平臺上1000多種產(chǎn)品。
通過這樣的方式，進貨寶給銷售員創(chuàng)造了額外收益，而銷售員為進貨寶貢獻了他的人脈資源和地推能力。最重要的是，可以以此“化敵為友”。在蔣治宇看來，共享經(jīng)濟的核心是：技術(shù)+機制。正如Uber一樣，她所做的只需設(shè)計一套能夠刺激45萬銷售人員的機制就夠了。
另一方面，蔣治宇希望進貨寶平臺更加開放，除了店主，個人買家也可登陸購買。而相對進貨寶，惠民網(wǎng)更封閉，他們只允許小店店主注冊登陸，并且還需要安裝一個類似拉卡拉的終端才能夠進行采購。這種做法，是為了保證他們的產(chǎn)品、價格不被競爭對手、廠商所看到，這顯然違背了互聯(lián)網(wǎng)開放性的本質(zhì)。
而對于進貨寶來說，用戶是不是小店主并不重要。傳統(tǒng)的批發(fā)市場是以量要價，但在移動聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境里，就要逆向而行。封閉的系統(tǒng)雖然看起來似乎更安全，但恰恰違背了以量要價的商業(yè)邏輯。
目前，進貨寶的收入，主要來自商品的差價利潤以及一線品牌新產(chǎn)品的鋪市和渠道營銷費用。其商品主要分為三類：第一是可樂等毛利低、卻能帶來流量的產(chǎn)品。第二是一線品牌推出的新品，進貨寶負責上架、銷售、推廣。第三是自有品牌。第二、三類商品是利潤的主要來源。不久之后，進貨寶會加入針對零售終端的金融產(chǎn)品以及針對快消公司的數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品。
中國的電子商務(wù)發(fā)軔于B2B，盛行于B2C。而10年后，新一輪B2B熱潮是否會再次來襲？2016年1月，阿里巴巴集團CEO張勇曾表示，在互聯(lián)網(wǎng)和商業(yè)全面融合、供給側(cè)全面升級的大背景下，B2B的春天正在到來。
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