我跟孫煒的見面是在深圳福田的中農網總部，孫煒是一個注重企業(yè)發(fā)展而輕談自己從業(yè)經歷的人。據悉，中農網的前身是深圳市農產品集團旗下的一個項目，在2010年之前，已經獨立出廣西糖網、昆商糖網、繭絲交易網、中國棉花商務網等業(yè)務，中農網成立于2010年1月11日，孫煒說自己是比較完整經歷了中農網從0到1的過程。
中農網是什么？
中農網是標準農產品大宗貿易的B2B服務平臺，其上游的客戶是農產品生產和加工商，下游是農產品消費大企、渠道商（一級經銷商、大型用糖企業(yè)、糖果公司、娃哈哈、可口可樂等）。對于農產品B2B平臺的發(fā)展歷程，孫煒的總體感悟是B2B的春天來了，時代在推動這一切的發(fā)展?？梢宰匪軧2B 1.0時代是阿里巴巴、慧聰時代，重視信息撮合和定價；隨著支付、智能手機的普及，用戶對需求提升到在線支付和交易，這是B2B 2.0時代；現階段，質檢、報關、物流配套、供應鏈金融需求提出，孫煒認為：B2B平臺要做好，必須要「輕重」結合，顯然B2B 3.0的時代來了，核心是基于生態(tài)圈的企業(yè)服務。
什么是「輕與重」呢？
孫煒認為：信息展示、定價、交易結算是輕的，按照目前的技術發(fā)展，做一個信息撮合平臺是很輕的，而輕也意味著容易被取代。重的則是周邊的功能，觸及線下實際運營的功能補充，例如：產品品控、供應鏈金融、物流服務，而中農網的定位是完成從信息交易、資金結算、物流協(xié)同、品控管理、貨到簽收整個生命周期，可以看到輕的功能已經實現得差不多了，而重的功能仍然在不斷優(yōu)化的路上。
中農網的資金投入和資金來源呢？
中農網是2010年的1月11日注冊成立，2011年深圳市農產品集團追加了A輪1.2億投資，2012年年末拿到B輪5000萬美金，投資機構是嘉御基金（VKC）和景林資本，由于農產品的品類多樣性和復雜性，中農網很謹慎的選擇標準化程度比較高的繭絲（廣西繭絲）、白糖、甘蔗（廣西糖網、昆商糖網）、木材（中農易貿）、蘋果（中農易果）、佳沛獼猴桃（中農大唐）領域。由于每個領域的交集并不強，所以中農并沒有做成一個綜合型的平臺，而是通過垂直方式進入到各個大宗農產品的窄分領域中。旗下項目有投資并購的，也有是殺進去一個領域的。
大宗農產品B2B交易平臺的「輕重」要素逐個聊
①信息展示與定價交易
無論是農產品B2B交易平臺，還是風口上的各種找X網，第一步都是信息展示與定價，信息透明和規(guī)范，孫煒認為：互聯(lián)網只是一個增加效益的工具，互聯(lián)網出現之前，市場也有定價機制，市場定價的邏輯不隨互聯(lián)網而改變。而中農網的核心是捉住兩點：a、讓原來的交易簡單和規(guī)范、標的澄清和透明化，采購方不需要擔心貨不對版；b、價格的形成由供需雙方主動溝通對接（形成的渠道可來自于線上和線下），平臺的意義更在于提供周邊功能，讓大宗貿易更省心。
②品控管理
孫煒認為：一個B2B平臺，所有的功能都必須有，只是企業(yè)發(fā)展和所處的時代技術條件原因促使平臺在不同的階段增加不同的功能，越來越重是必然的，而做得重，對線下團隊的執(zhí)行力又是很大的考驗。在這個過程中，選擇做重并且執(zhí)行力強的團隊活下來，未能跟上趨勢的則被淘汰出局。
交易結算等線上功能隨之線上支付的興起而變得簡單，線下功能品控管理則不容忽視，基于農產品的三個不確定特征：①供給不確定性、②物流過程中損耗的不確定性；③下游消費需求帶來的采購不確定性，如何把非標的農產品定義并不是一件容易的事情。
孫煒認為品控分為事前、事中和事后三個維度，事前在選品方面就選擇標準化程度較高的農產品，先天的屏蔽掉不必要的麻煩，且產品可存儲的周期較長，即產年銷的特征，有國家和行業(yè)的物化標準。
事中：客戶有個性化的需求，例如：白糖有些顆粒偏細，有些顆粒偏大，客戶需求不同。根據客戶需求整理出更為細致的產品標準。
事后：產品的生產、運輸、倉儲過程中產生的損耗，中農網作為第三方，在地推和客服的部隊為兩邊客戶做協(xié)調，中農網去做交易糾紛的確認，最后給出妥協(xié)定價或者退回的決定，讓采購方沒有后顧之憂。
③物流服務
孫煒直言中農網旗下的所有品種都逃不過物流、對于客戶而言，主要的痛點是：從發(fā)現需求、建立訂單、完成合同、到物流發(fā)貨、到現場驗收、整個過程鏈條很長、如果企業(yè)自己去組織，需要投入精力、崗位和資源去管理整個過程，成本是非常高的。
孫煒的思考是：①訂單和需求集中化，規(guī)模效應、集中訂單之后，中農網跟第三方物流去談，客戶可以跟中農網去分享成本下降后的蛋糕的；②對采購方而言，當采購無憂慮的時候，就會把精力花到后端的生產、后端消費渠道的拓展、產品的研發(fā)上。
實際情況是中農網旗下平臺2015年交易的規(guī)模有達到675萬噸，而用中農網現有的物流體系只有100萬噸，可以看到剩余575萬噸的貨物是客戶自己組織物流配送。孫煒分析是：a、客戶的個性化需求還不能滿足，目前平臺的物流產品還不足夠的靈活和多樣；b、作為一個第四方物流平臺（是專門為第一方、第二方和第三方提供物流規(guī)劃、咨詢、物流信息系統(tǒng)、供應鏈管理等活動)通過組織第三方物流去滿足客戶的需求仍然不是最劃算的方案。
孫煒分析認為：中國的物流問題是高消耗，盡管中農網自己獨立做物流平臺也是不夠的，也僅限于自己所在的農產品行業(yè)，因此可以嘗試跟其他第四方物流（例如鋼材、日化用品等）平臺合作，通過換的方式去更好的融合，換可能比第三方物流更便宜，因為第三方物流出現回程放空，成本肯定是高的。
④供應鏈金融
供應鏈金融是剛需，上游的生產企業(yè)的債務已經很高，企業(yè)大量的錢是需要投入到再生產和產能擴大上的，除此之外，還面臨這融資過程中的各種門檻和尷尬：
a、企業(yè)本身融資的難度非常大，自身原因或者銀行選擇客戶的客觀原因，債負成本偏高；
b、銀行的考核模型和信用等級評價機制，對企業(yè)要求資產業(yè)務的總量逐年擴大，沒有完整的報表和多年的信用累積，銀行是不給企業(yè)放貸的；
c、銀行借貸的便利性，缺乏隨借隨還的產品，往往都是強釋放、固定周期，企業(yè)難以根據市場變動相應的增加或者減少資金投入。
中農網就是捉住“靈活性”這個撬動點，在實際的企業(yè)運行中，上游生產方根據生產、加工、存儲實際情況和國內外供應關系不斷調節(jié)釋放銷售額度，以獲得未來更高的收益，供應鏈金融可以先得到一部分資金得到回籠（把貨物押給平臺，平臺給予企業(yè)資金放貸），資金用于再生產，這是第一步，確保企業(yè)穩(wěn)定再生產。
第二步是讓企業(yè)調整原來的融資結構和融資占比（以往的情況是要么民間借貸、向上游押款和銀行借貸為主），當企業(yè)的資金效率流轉得更快，企業(yè)的資金沉沒成本就會越少（企業(yè)自有資金不能流動即為沉沒狀態(tài)，不能實現價值），滿足客戶靈活性的資金需求。
有了供應鏈金融，上游生產商的黏性就增加了，更愿意把庫存放到平臺銷售，整個平臺交易的規(guī)模就增加，貨物的配給、個性化品牌、靈活性匹配功能都能得到良性的循環(huán)。對于銀行等金融機構而言，對農業(yè)貸款的三個難點：①判得準、②看得住、③賣得掉。B2B交易平臺的供應鏈金融功能聚集所有不同周期、閑散的資金需求的時候，而供應鏈金融平臺成為體量較大的借貸單位，銀行只對一家企業(yè)進行征信和需求評估，省去了很多繁復的工作。
供應鏈金融和物流服務的結合
剛才闡述完物流的服務模型和供應鏈金融的意義，如果將二者結合，還能夠改變整個行業(yè)的效率。當上游生產方使用供應鏈金融服務，貨物就要押給平臺，那么平臺可以將這些貨物調度到銷售區(qū)，而不是呆在原來的生產區(qū)，這樣的好處貨物進行動態(tài)的調配，而動態(tài)意思是不趴在原來的地方等待著交易機會和交易價格，這種模型叫做供應商管理庫存VMI。
這種VMI的模型好處有幾個：①對于采購方而言直接就近提貨，采購方就不需要建倉、備庫存，減少了采購方的人員和維護成本；②產品和庫存都是平臺準備好，由于就近取貨，采購方也不需要擔心運輸由于時間差帶來的產品價格波動（大宗農產品價格以落地交付為準）；③原本B2B平臺主要客戶都是大宗貿易，但是能夠快速的提貨，也吸引了中小客戶去平臺購買，擴大了客戶受眾的范圍。
中農網的總部是深圳福田，孫煒認為總部的功能定位是：
①供應鏈金融產品設計、風控、讓子平臺和對應的客戶都得到對應的服務；
②技術的輸出，深圳有比較好的IT基礎，所以深圳團隊負責子平臺技術的輸出、技術的管理、中農及旗下子公司IT技術的研發(fā)和迭代；
③團隊的建設、價值觀的輸出、人才培養(yǎng)與招募。
上述文字已經能夠很完整的展示中農網的過去的情況和現在的工作，筆者可以預測到中農網會將「輕與重」的這種打法不斷往線下重模式功能加大投入，而對于在B2B 1.0時代的農產品信息交易類平臺會采用投資并購等更省力的方式去獲取，并配套中農網平臺體系的三把利劍：技術支撐、供應鏈金融和物流配套。
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