最近已經(jīng)很少能看到或者聽到業(yè)內(nèi)對(duì)快消品B2B平臺(tái)商業(yè)模式的討論，似乎大家都已經(jīng)得到一個(gè)共識(shí)：B2B平臺(tái)基本上可以分成撮合、自營(yíng)或者復(fù)合型（撮合+自營(yíng)）平臺(tái)，平臺(tái)的業(yè)務(wù)模式多傾向于兩個(gè)極端，要么改善代理效率，要么顛覆供銷行業(yè)，很少有能夠從重構(gòu)區(qū)域快消品供銷格局目標(biāo)的B2B模式。
先來解釋一下關(guān)鍵詞：
改善：一部分撮合類的平臺(tái)，不參與經(jīng)營(yíng)，不控貨，把經(jīng)銷商的生意從線下搬到了線上，只做信息撮合。而經(jīng)銷商原有的業(yè)務(wù)模式不發(fā)生改變。這類平臺(tái)模式，由于原有甲乙交易關(guān)系一直存在，線上的信息撮合是沒有價(jià)值與意義的，即使做到統(tǒng)倉(cāng)，仍然改變不了原有的交易方式。
在快消品領(lǐng)域甲乙交易關(guān)系下的純撮合，從邏輯上是不成立的。但部分透過二級(jí)批發(fā)市場(chǎng)分銷的行業(yè)（如餐飲行業(yè)），有一定的存在價(jià)值。
打破：平臺(tái)替代經(jīng)銷商職能，消滅掉一批小經(jīng)銷商，自己成為當(dāng)?shù)刈畲蟮慕?jīng)銷商。無論此類平臺(tái)如何向上與向下控制供應(yīng)鏈，同樣也不能夠徹底改變行業(yè)的模式與生態(tài)，平臺(tái)不過利用了規(guī)模優(yōu)勢(shì)提升了運(yùn)營(yíng)效率，降低了成本，但是原來經(jīng)銷商與工廠和門店的博弈、市場(chǎng)與成本的瓶頸，自營(yíng)平臺(tái)還會(huì)遇到。另外由于多品類品牌運(yùn)作，管理與運(yùn)營(yíng)的難度，合法經(jīng)營(yíng)下的各種成本，在快消品這種微利行業(yè)，要做到盈虧平衡，太難。
總結(jié)：為什么說改善和打破都不可取?
1，區(qū)域市場(chǎng)存量太大，就像鬧市中的舊城拆遷，外來力量想切入甲乙交易關(guān)系，是需要巨大的資本力量來改變，可能需要千億甚至萬億的資金規(guī)模。
2，從社會(huì)價(jià)值來看，改善和打破，并未從根本上改變供應(yīng)鏈的供貨關(guān)系，有些平臺(tái)模式反而使交易成本變得更高。
3，原有的商業(yè)實(shí)體，并非一文不值，反而是擁有很大的能量和價(jià)值。作為平臺(tái)，應(yīng)該要用好這支力量。
縱觀中國(guó)歷史，歷代政權(quán)更迭，少有開國(guó)皇帝不用好原有政權(quán)中的投誠(chéng)的力量。他們不僅僅代表著一個(gè)階層的利益，更是代表著中國(guó)當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的管理思想，他們?cè)谠瓉淼恼?quán)中所積累的大量的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與人脈，一旦為新政權(quán)所用，可以避免很多不必要的浪費(fèi)與損失。
同樣的道理，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈既不能只做效率優(yōu)化，也不能去消滅他們，而是要介于二者之間。對(duì)原有供應(yīng)鏈上的成員進(jìn)行系統(tǒng)的重構(gòu)，只有重構(gòu)，才能夠算得上是真是利用互聯(lián)網(wǎng)讓整個(gè)供應(yīng)鏈賦能，讓插上互聯(lián)網(wǎng)翅膀的供應(yīng)鏈變得更有價(jià)值。
什么是重構(gòu)？
重構(gòu)，是指重新梳理供應(yīng)鏈從前到后的業(yè)務(wù)邏輯，將原有的資源與利益鏈條打破、重新整合，對(duì)供應(yīng)鏈當(dāng)中的各個(gè)角色職能進(jìn)行梳理，原有成員根據(jù)其特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)重新進(jìn)行職能分工，讓原有環(huán)節(jié)當(dāng)中的每一個(gè)角色重新變成一個(gè)新的角色，讓其職能發(fā)生本質(zhì)改變，并通過注入新的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)模塊，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行賦能，產(chǎn)生新的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。
舉例來說，平臺(tái)要不要統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配？一定要！但是倉(cāng)配不能僅僅服務(wù)于平臺(tái)或者快消品，倉(cāng)配必須要獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，自負(fù)盈虧，通過統(tǒng)倉(cāng)+統(tǒng)配，做區(qū)域內(nèi)公交化物流，使物流成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于B2B平臺(tái)自建物流和經(jīng)銷商自配。而倉(cāng)配自身，如無必要，也盡量避免建倉(cāng)買車重復(fù)建設(shè)，而是通過整合當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商現(xiàn)有的倉(cāng)、人、車、貨，利用自帶WMS技術(shù)，將當(dāng)?shù)氐奈锪黧w系重構(gòu)。
總結(jié)：讓有資源的人來參與，將原有的經(jīng)銷商的物流體系打破，將倉(cāng)配資源重組，重構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)真正的高效低耗的倉(cāng)配物流體系。
像煙臺(tái)益商和唯捷城配這樣的城配物流，都是如此。
物流重構(gòu)，僅僅是供應(yīng)鏈當(dāng)中的一個(gè)小的環(huán)節(jié)，要想對(duì)行業(yè)大規(guī)模重構(gòu)，就不得不談幾個(gè)關(guān)鍵詞：
分工、共生、聯(lián)盟、生態(tài)
分工：
圖：福特流水線
汽車在剛剛誕生之初，工人生產(chǎn)一輛汽車需要12個(gè)小時(shí)，但是福特改進(jìn)了生產(chǎn)流程，發(fā)明了流水線，將原來涉及3000個(gè)組裝部件的工序簡(jiǎn)化為84道工序，新的生產(chǎn)工序?yàn)槠嚨呐可a(chǎn)帶來了革命性的進(jìn)步，將這一過程縮短至90分鐘。而隨之而來的好處是將福特 T 型車的售價(jià)從850美元降低到300美元以下。隨著工藝的不斷改進(jìn)，福特工廠每24秒鐘就能生產(chǎn)一輛T型車。
原有供應(yīng)鏈當(dāng)中，廠方與小店之間的核心連接者只有經(jīng)銷商，鏈條上角色之間都是競(jìng)合關(guān)系。
每個(gè)經(jīng)銷商都承載了產(chǎn)品從工廠到小店之間的所有的職能：倉(cāng)配，銷售，服務(wù)，公關(guān)，資金；商品想要順利的到達(dá)小店，每個(gè)經(jīng)銷商都需承擔(dān)這五大職能，缺一不可。
而通過重構(gòu)之后，供應(yīng)鏈當(dāng)中的參與者轉(zhuǎn)化職能，將倉(cāng)配，銷售，服務(wù)，公關(guān)與資金五大職能分工分化，每項(xiàng)工作都有專業(yè)角色來獨(dú)立承載，這就像是流水線上工人，讓每個(gè)人只完成整個(gè)工序的一小部分，但是組合起來，卻又形成了巨大的合力。
我們大膽的來對(duì)快消品行業(yè)做一個(gè)分工的假設(shè)：
倉(cāng)配：第三方物流公司；
銷售：B2B平臺(tái)或經(jīng)銷商；
服務(wù)：廠家業(yè)務(wù)或經(jīng)銷商；
公關(guān)：廠家或經(jīng)銷商
資金：銀行或經(jīng)銷商；
原來的鏈條，這個(gè)位置只有經(jīng)銷商一個(gè)人來完成，現(xiàn)在讓更多的角色參與進(jìn)商品分銷過程中來，讓每一個(gè)角色只完成自己所擅長(zhǎng)的那部分。通過B2B平臺(tái)串聯(lián)，將資金流，貨流、數(shù)據(jù)流利用數(shù)據(jù)全部打通，并實(shí)現(xiàn)效益最大化。
分工的前提是這個(gè)市場(chǎng)夠大，能夠讓每個(gè)職能獨(dú)立成為一個(gè)盈利的商業(yè)個(gè)體，而且還可以相互依存，互利共生，舉一個(gè)典型的例子：電商與快遞的關(guān)系，電商行業(yè)的增長(zhǎng)與快遞行業(yè)的增長(zhǎng)是相伴相生、共同成長(zhǎng)的，沒有了電商，就不會(huì)有今天的四通一達(dá)，同樣，沒有了四通一達(dá)，也不會(huì)有今天的淘寶天貓，這就是很典型的共生。
共生（commensalism）又叫互利共生，是兩種生物彼此互利地生存在一起，缺此失彼都不能生存的一類種間關(guān)系，是生物之間相互關(guān)系的高度發(fā)展。共生的生物在生理上相互分工，互換生命活動(dòng)的產(chǎn)物，在組織上形成了新的結(jié)構(gòu)。
大部分共生生物并不知道自己正在幫助另一種生物，它們只是選擇了對(duì)自身最有利的生存方式，這是物種自然選擇的本能行為。
圖：海葵和小丑魚
這是一種普遍存在的現(xiàn)象，既存在于自然界中也存在于社會(huì)生活中，如海葵和小丑魚之間、生產(chǎn)過程具有配套性的企業(yè)之間都存在明顯的共生關(guān)系，而且它們都有共同的特征，即共生系統(tǒng)中的任一成員都因這個(gè)系統(tǒng)而獲得比單獨(dú)生存更多的利益，即有所謂“1+1>2”的共生效益。
但是要想將供應(yīng)鏈重構(gòu)成共生狀態(tài)，靠自然演化肯定會(huì)非常的緩慢，這就需要人為的干預(yù)改變，異業(yè)聯(lián)盟，就是一個(gè)不得不提的話題；
在一個(gè)區(qū)域經(jīng)濟(jì)體內(nèi)，B2B平臺(tái)、經(jīng)銷商、零售商、物流公司、銀行形成異業(yè)聯(lián)盟，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，并注入資本的形式，共同推進(jìn)本土供應(yīng)鏈的互聯(lián)網(wǎng)化改造，從而實(shí)現(xiàn)重構(gòu)本地供應(yīng)鏈的目的。
當(dāng)區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)銷商通過分工，異業(yè)聯(lián)盟形成共生模式下的供應(yīng)鏈形態(tài)時(shí)，再不斷的完善業(yè)務(wù)模式，最終形成一個(gè)閉環(huán)的末端消費(fèi)品供應(yīng)鏈生態(tài)，這才是真正堅(jiān)不可摧的快消品互聯(lián)網(wǎng)+
事實(shí)上自營(yíng)平臺(tái)也可以打通供應(yīng)鏈，但是它是封閉的，它每一個(gè)環(huán)節(jié)都圍繞著交易而設(shè)，由于不能像共生體那樣自負(fù)盈虧，所以每一個(gè)環(huán)節(jié)都是成本，它的社會(huì)效率注定是低下的，而且自營(yíng)平臺(tái)對(duì)外是一座信息孤島，自營(yíng)是想獨(dú)吞掉這門生意，這在中國(guó)的土地上我覺得非常的難。
為什么這么說，自營(yíng)就不可避免的進(jìn)入到重資產(chǎn)模式，重資產(chǎn)模式注定無法高效利用資金，注定會(huì)和原有的商業(yè)生態(tài)對(duì)抗，注定要憑一己之力去改造整個(gè)行業(yè)。
建倉(cāng)，就會(huì)被倉(cāng)給拖死，建門店，就會(huì)被門店給拖死，自營(yíng)雖然穩(wěn)定，但是難以產(chǎn)生規(guī)模效益，不過是滅掉了一批小的經(jīng)銷商，把自己變成一個(gè)大的經(jīng)銷商，再上下通吃。什么都做，最后的結(jié)果是，什么都做不好。
總結(jié)：平臺(tái)自己不能什么都做，做什么就會(huì)被什么給拖死。
最后，回到本文一開始所說：快消品B2B想要做成功，必須要做資源的整合者，所謂的資源整合，是利用信息、技術(shù)與模式優(yōu)勢(shì)，將供應(yīng)鏈的成員重新打破，梳理，重新構(gòu)建新的商業(yè)生態(tài)模型。而不是去做純撮合或者自營(yíng)。
所以，快消品B2B的價(jià)值，一定是對(duì)于快消品供應(yīng)鏈的重構(gòu)，在于對(duì)區(qū)域市場(chǎng)商業(yè)形態(tài)的賦能！無論撮合還是自營(yíng)，都很難憑借一己之力將行業(yè)資源全部有效整合，“聯(lián)盟”形式，也許是最好的形式！
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