快消品B2B、經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，最近已成為熱點，試水者頗多，自營式、撮合式，輕資產(chǎn)、重資產(chǎn)，各類商業(yè)模式精彩紛呈。但是，經(jīng)過近3年的調(diào)研、試點、推廣，直至月交易量過億，我們卻越來越感受到，無論怎樣的模式，如果仍僅僅局限于經(jīng)銷商到零售商環(huán)節(jié)，而不是從全供應(yīng)鏈角度去看這個行業(yè)的真正痛點，快消品B2B、經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型很有可能會是偽命題。
這就好比一條河流，泥沙淤積，水流緩慢，如果我們只針對某段河道加大治理，即便做得綠樹成蔭、青磚鋪地，也解決不了大問題，甚至?xí)谏舷掠卧斐尚碌难呷＜幢銓φw流速有所幫助，也有點只見樹木不見森林的味道，只解決了局部的小痛點，而忽略了鏈條上的大痛點。以下，就我們對快消品供應(yīng)鏈的一些看法予以說明。
信息流“斷” 資金流“緊” 物流“散”
經(jīng)過多年的經(jīng)營，絕大部分快消品通路市場已經(jīng)實現(xiàn)扁平化，即由生產(chǎn)商直接面對區(qū)域經(jīng)銷商（區(qū)/縣級），由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)面對本區(qū)域的零售網(wǎng)絡(luò)，最終由零售商將商品銷售給消費者（如圖）。
這種結(jié)構(gòu)層級鮮明，各環(huán)節(jié)各取所需，運轉(zhuǎn)多年。但是，隨著經(jīng)濟(jì)形勢的急速變化，特別是市場競爭加劇、利潤率降低、庫存增加，這一結(jié)構(gòu)的問題也越來越明顯。一句話，日子不好過了，問題就出來了。
一是在信息流方面，一個字“斷”。也就是說各層級之間的信息割裂了。比如，某些經(jīng)銷商，虛報零售終端數(shù)量，證明在本區(qū)域已經(jīng)全覆蓋并獲取相關(guān)政策；比如，更多的經(jīng)銷商，瞞報終端信息，防止廠家獲取后影響自己的利益；再有，對于部分小而散的終端，經(jīng)銷商沒有營銷的積極性，基本放給了二批，而這部分終端信息的完整性和可信性就可想而知了。
二是在資金流方面，一個字“緊”。為了完成銷售任務(wù)，互相博弈、層層壓貨，造成各環(huán)節(jié)資金緊張。比如，大型商超集體萎靡，造成廠商庫存增加，于是向通路市場壓貨，經(jīng)銷商苦不堪言；比如，市場信息斷裂，導(dǎo)致經(jīng)銷商要貨和廠家生產(chǎn)安排不合理，產(chǎn)生貨品滯銷，庫存占壓資金增加；再比如，為了向終端壓貨，飲鴆止渴，盲目承諾退換貨條件，雖一時回流了資金，但當(dāng)退換貨發(fā)生時，這部分損失和資金壓力，仍然傳回給了經(jīng)銷商。
三是物流方面，一個字“散”。在城市市場，這一問題尚不突出，但是在農(nóng)村市場，本身單店訂貨量小，區(qū)域分布散，而經(jīng)銷商又各自為政，配送效率低，一天一車最多跑20家左右；配送成本高，一車兩人，各種費用加在一起，占掉了銷售額的7%-8%。
品牌和渠道問題重重
一是品牌，主要表現(xiàn)在形式單一、信息不暢、投放不利。形式上仍非常傳統(tǒng)，無非是電視、平面、刷墻；信息上不流暢，覆蓋率、到達(dá)率、反饋率無法準(zhǔn)確測量，缺乏持續(xù)的跟蹤手段；信息反饋路徑漫長而且容易失真，導(dǎo)致對效果的評判不準(zhǔn)確。也正是在這種粗放的情況下，導(dǎo)致很多黑色或灰色地帶的產(chǎn)生，積重難返。
二是渠道，主要表現(xiàn)為缺乏協(xié)同、終端缺失、粘性不足。各環(huán)節(jié)之間揣著明白裝糊涂，互相提防，更不用說協(xié)同行動了，所以對整個渠道，就有了霧里看花的感覺。有些終端由于配送等服務(wù)成本高，所以沒有直接覆蓋，導(dǎo)致眾多生產(chǎn)商多年推進(jìn)的“渠道下沉”無法實現(xiàn)。終端反饋信息不暢通，導(dǎo)致對終端的服務(wù)不到位，終端政策制定不合理，甚至有了政策也被中間環(huán)節(jié)吃掉，于是終端也就隨行就市，看價訂貨，竄貨、假貨等現(xiàn)象也由此產(chǎn)生。
供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)痛點明晰
品牌商痛點
（1）精準(zhǔn)有效、持續(xù)可測的品牌宣傳；
（2）直達(dá)終端、清晰明確的渠道管理；
（3）實時精確、多層多維的信息掌控；
（4）有針對性、可持續(xù)的銷量提升手段。
經(jīng)銷商痛點
（1）降低經(jīng)營成本；
（2）擴(kuò)大渠道覆蓋；
（3）減少資金占壓。
零售商痛點
（1）優(yōu)惠的供貨價格；
（2）齊全的商品選擇；
（3）完善的營銷服務(wù)；
（4）規(guī)范的店面管理。
消費者的訴求很簡單，一是消費起來方便，這與零售網(wǎng)絡(luò)覆蓋率和SKU數(shù)量有關(guān)；二是消費起來放心，防止假貨流入市場；三是消費起來實惠，能有合理的價格和豐富的活動。
解決之道
如何解決以上痛點，我們認(rèn)為，以快消品批發(fā)環(huán)節(jié)的B2B平臺為切入點，實現(xiàn)全供應(yīng)鏈的服務(wù)，應(yīng)該是解決之道。其中，快消品B2B必須放棄純線上運作的理念，而是通過線上線下結(jié)合的方式，解決地推營銷、倉儲配送、金融服務(wù)等實實在在的問題才行，未來成功的B2B平臺必然以其基礎(chǔ)服務(wù)能力勝出，而至于自營還是撮合，我們認(rèn)為會各占一定份額，不會一種模式獨秀。
第一步，以快消品B2B為切入點，重點解決批發(fā)環(huán)節(jié)的痛點需求。著手點有三個，一是網(wǎng)格化的地推營銷隊伍；二是統(tǒng)一倉儲、共同配送的倉配體系，其中，對于農(nóng)村市場，還應(yīng)考慮鎮(zhèn)倉的設(shè)置，進(jìn)行合理備貨、定期補(bǔ)貨，以降低配送成本；三是綜合的金融服務(wù)，重點是貨款支付、融資服務(wù)，可根據(jù)情況提供流動資金理財?shù)?a href=http://m.ylg2400.com/rongzi/ target=_blank class=infotextkey>投資類服務(wù)。通過統(tǒng)一倉儲、共同配送，降低經(jīng)銷商成本；通過網(wǎng)格化地推，擴(kuò)大經(jīng)銷商渠道覆蓋；通過金融服務(wù)，減少經(jīng)銷商資金占壓。
第二步，向品牌商和消費者兩段延伸。具體做法是，以信息服務(wù)先行，實現(xiàn)供應(yīng)鏈內(nèi)的信息共享，然后通過地推營銷團(tuán)隊、倉儲配送體系，與經(jīng)銷商合作，為廠家提供品牌宣傳、渠道下沉和銷量提升的服務(wù)。與此同時，可考慮與零售商合作，共同向消費者端延伸。最終形成完整的供應(yīng)鏈服務(wù)。
以上只是簡單的思路，具體方案可與有識之士分享。
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